インナーブランディングやリファラル採用の効果測定
岡安伸悟氏（以下、岡安）：宮沢さんはGoogleアナリティクス、外部の分析ツールについて触れられていました。ナイルの渡邉さんにもお話をお伺いしたいなと思いますが、効果測定をする上で重要視しているものはなんだったでしょうか。
渡邉慎平氏（以下、渡邉）：弊社の場合、マクドナルドさんと逆ですね。CVR、コンバージョンレートを上げるところからインプレッションに移っていったような経緯があります。今と始めた時とでは違うんですが……先ほどお見せした歩留まりのスライドを見てください。
今Googleアナリティクスで遷移データをとっているんですが、こういったかたちです。とっているものとしてはいくつかあるんですけど、採用全体で言うと、オウンドメディア経由からの選考の歩留まり。エージェントや媒体、他チャネルとの比較での選考歩留まりをとっています。
あとはオウンドメディア全体で言うと、コーポレート・採用ブログ・採用サイトの、オウンドメディア上の遷移率や応募率・有効応募率などですね。
記事単体で言うと読了などを見ています。新規とリピートでけっこう違うという特徴があって、新規ユーザーって3～4割ぐらいしか見ないんですけど、リピートユーザーは9割以上。ほぼ全部記事を読んでくれるんですね。読んでくれる人の属性やタイミングが違うという特徴もあったりするので、記事単体での属性も見ます。
あと露出量で言うと、ユーザー数やセッション数を見ていくのがいいかなと思います。オウンドメディアって外に向けてはいるものの、インナーやリファラルに効くよねという話も各社さんからあったと思っていて。
例えばSlackみたいなツールを使っている時の社内のスタンプ数とか、「社内の人が読んでくれてるよね」「リアクションしてくれてるよね」というのも1つの指標として持ってもいいかもしれないですね。
とはいえ、始めた頃はそんなものは一切見てなくて、追っていたのはこの3つでした。内定承諾率と、入社後のミスマッチをいかに減らせるか。あとは、来てほしいと内定を出した方および入社した方へのアンケートで、弊社の伝えたいイメージと求職者さんが期待しているものです。
例えば弊社では「ベンチャーで、事業家集団でチャレンジしたい」と言っているけど、受けてくださった方が「福利厚生がいいから」と言っていたら、めちゃめちゃギャップが出ちゃうので。そこのギャップがないか、すり合わせるということで、最初は選考後工程のほうですね。記事の読了や露出量よりは、選考にどう効いたかを見ていました。
岡安：ありがとうございます。
欲しい人材がいるコミュニティに情報を届ける方法
岡安：コンバージョンレートからインプレッションを伸ばしていく、セッションを増やしていくのは「確かに」と思っていたんですけども、マーケティングの文脈で考えればオプティマイゼーション、最適化という部分と、それを最大化していくマキシマイズという軸があるかなと思います。
これについて、例えばナイルさまにおいては、CVRを担保しながら一番最初のセッションを引き上げていくにはどのような取り組みが一番効果的だったんですかね。
渡邉：コンバージョンレートを上げることで言うと、「このページを見てくれればわかるよ」という職種ごとのランディングページで離脱をなくしたり、そこからの応募を増やしたところがあります。
露出がどうつながったかというところで言うと、Twitter広告や社員のTwitter、デリバリーのチャネルだったりと、手法が増えたのが大きいですね。意図的に弊社ががんばったというよりは、社員の協力や発信が強くなっていった結果、露出量も高くなっていったところがありますね。
岡安：なるほど。先ほど、能動的にTwitterのアカウントでどんどんツイートないしはリツイートをしていくという話があったんですけども。やはりそういった「社員がマーケティングをしていく」ということが、インプレッションを拡大化していくための1つの要因になっていたという定義ですかね。
渡邉：そうですね。やっぱり人事や広報の方が更新すると思うので、そのフォロワーで言うと、基本的に人事属性の方に届くので。それがエンジニアさんやデザイナーさんに見てもらえるかというと、ちょっと属性が違うんですよね。
現場の人たちがつながっているクラスターやコミュニティにその情報をどう届けるのかという観点は、人事だけではちょっとやりづらいところなのかなと。オウンドメディアの単純なソーシャルシェアだけだとやりづらいことなのかなと思います。
岡安：古い言葉で言うとソーシャルグラフ的なことをうまく活用していきながら、それをミックスしていくというところではありますね。ありがとうございます。
オウンドメディアリクルーティングは採用の「漢方薬」
岡安：先ほどリニューアルの話に触れていましたが、そのリニューアルの目的や数字の可視化に携わっていた干場さんはいかがでしょうか。
干場：ヤフーは4年半前に「linotice」をリリースしてから、1年目、2年目、3年目、4年目と、いろんなフェーズに分けて効果測定の指標を変えてきました。
最初は本当にもうゼロスタートだったので、とにかく存在を知ってもらう。ヤフーという会社はみなさんご存じなので、会社の認知というよりは「linotice」の存在を知ってもらうことを目的として、KPI自体はPV数やセッション数、ユニークユーザー数に置いていました。
当時は広告を使っていて、とにかく読者の属性はあまり気にせずに、知ってもらうという認知拡大フェーズと捉えて広告やプロダクトを選んで出すようにしていました。
2年目に入ってからは引き続きPVなども追っていたんですけれども、きちんとヤフーのターゲット層であるクリエイターの方に届くように、あと年齢層もきちんと18歳から34歳の層に届くように意識してコンテンツを考えていました。あと、ターゲティング機能を利用できる広告プロダクトを使うようにしていました。「18～34歳のクリエイターで、最新技術に興味がある人」という感じでセットできる広告を使うようにしていました。
3年目からはターゲティングの成果もあって、7～8割がターゲット層にリーチしていることが数字でわかっていたので、そこからどうしようかと。オウンドメディアリクルーティングって、1本の記事を読んだから「さぁ、ヤフーにエントリーしよう」とかじゃないと思うんですよね。じわじわとブランディングしていく。ヤフーのことを理解してファンになっていただくような、漢方薬みたいなものだと思ってるので（笑）。
記事コンテンツを何本も繰り返し読んでいただいて、初めて態度変容が起こるのかなというところで、リピーターを増やすことに目標を切り替えました。ユーザー属性はぶらすことなく、ターゲット層の方に繰り返し「linotice」を読んでもらえるよう、3年目は効果測定の指標にしていました。
入社してくれた人の「オウンドメディア認知度」が示すもの
干場：4年目に入ってからは、このまま広告をずっと使っていてもお金がかかるし、メディアとして独り立ちしたいなということで、広告をやめる準備を始めました。それまではいろいろ諸事情があってTumblrのプラットフォームを使って運用を行ってたんですけれども、Tumblrではなくヤフーのドメインにお引越ししようということに決めました。
ヤフードメインだと来てくださる人数もPV数も多いので、「人が多いところに店を出す」じゃないですけれども、お引越しすることによって読んでくださる機会が増えるんじゃないかということでヤフードメインに移管することにして、自立の道を辿り始めました。
そこで指標として考えていたのが、採用関連メディア内での回遊率ですね。ヤフードメインに移管したことによって、採用ホームページと「linotice」の距離感がさらに近くなりました。もともとTumblrで運用してた時も2つのメディアは親和性が高くて、採用ホームページと「linotice」を行き来したのちにエントリーしてくださっているのもわかっていたんですね。なので、採用ホームページと「linotice」の導線がより強くなったことで、行き来がさらに改善されて回遊率が上がっていくといいなということで回遊率を指標に置きました。
あとは、距離感を縮めたことによって入社した方が、全員もれなく「linotice」を読んで、採用ホームページで制度やカルチャー理解などを深めていて……という世界が作れればいいんですけれども。そこを目指して、入社者の認知度も指標に加えるようにしてました。なので4年目の運用は、回遊率と入社者認知度ですね。
今5年目に入ったんですけれども、引き続き入社してくださる方やエントリーしてくださる方に、「linotice」の記事をたくさん読んでいただけているかを測りつつ、あとは運用の中で社内のステークホルダーが多いので、ふだんご協力いただいている社内関係者にもきちんとその成果がエントリーとして数字に表れているかを報告できるように、記事ごとのエントリーも重要視しています。
直接採用にはつながらないが、たくさんのファンがいるコンテンツの価値
岡安：参考までにお伺いしたいのですが、ずっと回遊率を追いかけていく中で、「応募はしないんだけど、コンテンツとしてのファンはいそうだ」という感覚はございますか。
干場：働き方系の記事とか、ヤフーには興味がない人でもおもしろいと思ってくださるような記事は、エントリーにはつながらなくても、繰り返しlinoticeを訪れて記事を読んでくださる人がいる、というのはわかっています。記事を公開してから4年経ってもそういった記事は読まれていたりするので。繰り返し「linotice」に来てくださるけれどヤフーにはエントリーしてないよ、という方はたくさんいらっしゃるとは思います。
岡安：まさに先ほどのユーザベースさんのナーチャリングの活動に近いなと、今認識をいたしました。
もう1点あって、7～8割ぐらいはギャップがなくなってきたという話が、3年目・4年目であったかなと思います。これはやっぱり、採用面接時のインタビュアーがそれに近しい質問をしているのか。ないしは特にそういった意識をせずとも「近しい人材が来てるね」というキャリブレーションがあって、調整ができているんですかね。それはどのようなかたちで測っていらっしゃったんですか？
干場：「linotice」で訴求しているような記事の内容、記事ポイント・訴求ポイントなどについては、特に面接で聞いたりはしていないですね。ヤフーはいろんな制度が新しくできたり、いろんな会社さんがジョインしたり、今度3月1日にもLINEさんと統合したりと、いろんな変化がある会社です。
なので、どんな変化があっても対応できるかということと、技術を追求していく会社なので、技術に関して本当に興味があって、向上心があって、勉強を日々続けていける方なのかをキャリア採用でもポテンシャル採用でも見ています。
「linotice」の記事コンテンツで「こういった方がヤフーで活躍できるよ」と発信していくようにしているんですけれども、面接での質問で触れるよりは、「ヤフーで活躍できそうな人材かどうか」を測っていくという感じですかね。
岡安：まさに定められた人材要件に近づいていっているというか、本当に欲しい人材が採用できるようになっているというのが、実感として出ているということですね。
干場：はい。
成果に結びついていることをアピールし続ける
岡安：それでは最後の質問に移っていきたいと思います。最後の質問は「オウンドメディアリクルーティングを継続していく際に、何が重要だと考えますか？」。
実践していく中で、各担当者の方々のネックとして、「継続」があるのかなと思います。継続するという意思決定はどのようにされるのか。運用面で、例えば求人票・ジョブディスクリプションを定期的に更新すること。またはサイトコンテンツ制作など、施策を続けていく上でもっとも重要視していたり、気を付けているポイントについてお聞きできればと思います。
筒井：干場さんの発表にもあった「とにかく続ける意思」が大前提にはなるんですけれども、やっぱり現場の巻き込み・協力は、続ける上では必ず必要になってくるかと思います。
みなさんのお話にもありましたけれども、現場とのコミュニケーションの部分と、あとは事業サイドというかコーポレート機能としてコストを使う、というかたちでの運用になります。なので、現場に対して「こういう効果があった」ときちんと伝え続ける。これに尽きるのかなと思っております。
岡安：まさに先ほどあった、スカウトメールにコンテンツのURLをつけて5～10パーセントほどアップしたということ、その中でそれが結果的に採用の効果にちゃんと結びついてるんだということを、社内でも共有しながら新しいコンテンツ制作に向かっていくというのが、わかりやすい事例ですかね。
筒井：そうですね。
担当者自身が「会社のファン」になれるか
岡安：意思として継続していくんだというお話をされていた干場さま、本件においてはいかがでしょうか。
干場：ユーザベースの筒井さんと同じく、固い意志を持って「絶対にやめない」という意識でヤフーも続けていて、今5年目なんですけれども。継続する上で大切なのはやっぱり、社内関係者の協力があってこその運営継続につながってくるところだと思います。
ご協力いただくみなさまに対して、きちっと結果をご報告すること。それが数字で見えるものであれば、それを数字でしっかりとご報告することと。
どこの会社さんもあるのかなとは思うんですけど、相手の部門から採用部へのお願いごとなどの逆のお願いも心よく引き受けて、お互いさまの状態で気持ちよく協力を得られる状況を作っていくことも重要かなと思っています。
あとは、これ私だけかもしれないんですけど（笑）。オウンドメディア運営を担当されている方が自社のことを好きになること、好きであることって、けっこう重要かなと自分自身で思っていまして。
私も社員のみなさんにインタビューしながら「あぁ、ヤフーってすごいな」「ヤフーで働いてるみなさんって本当に優秀だな」と思うことがあります。採用ブランディングをやりながら、自分がブランディングされちゃってるんですよね（笑）。あらためて「ヤフーでよかったな」と取材のたびに感じてます。
オウンドの運営担当者がそういう気持ちになると、すごくモチベーションも上がりますし、いろんな良さを引き出していこうという気持ちになっていくので。自社の良いところを余すところなく出すコンテンツが作れるんじゃないかなと思うので、担当者が自社のファンであることも大切なのかなと思ってます。
後釜に据えるなら、その会社や社員が好きな人を
岡安：お話を聞いていて1つ私が気になったのは、ここにいらっしゃるみなさんが担当を外れた際に、今後どのようにそのメディアを継続をされていくのか。ユーザベースさんでは、すでに創刊編集長から現編集長の筒井さんに変わられているわけですけども、そこの継承としてはなにかありましたか？
山田：干場さんの先ほどの話にもつながるんですけど、最初に編集長を探す時に、本当にいろんな方にお会いしたんですね。それこそ「『WIRED』やってました」とか、インフォバーンさんがやってる「『メディアジーン』にいました」というのをいろいろお聞きしたんです。でもやっぱり、みんな「あんまりうちの会社のことは好きじゃないな」という感じで（笑）、カジュアル面談で終わっちゃうんですよね。
筒井が良かったのは、最初にまずキャリアカウンセラー出身で、ライターだったこと。「1本まず記事を書いてみない？」という感じで書いてもらって、そしたらなんかうちの会社のこと好きそう、と感じて。「なんだろうなこれは。ちょっともう1本書く？」「じゃあ週2、週3していく？」と、しれっと会社に常にいるようにして。「あれ？ 筒井さんって社員じゃなかったんだっけ？」という状態にして、満を持して社員になって、編集長になってもらう、みたいにやったんですけど（笑）。
めちゃめちゃ社員のことが好きで、ほっといたら勝手にオンライン飲み会とかをずっとしまくってるようなタイプで、僕よりも社員に詳しいんですよね（笑）。なので、そこも安心して任せられるなという。そこに尽きますかね。社員を好きな人を後釜に据えるのがいいのかなと思います。
いつでも引き継いでいける下準備
筒井：一応ちょっと補足してもいいですか。これだとただの“飲み会好き”で終わってしまうので（笑）。
山田から編集長を引き継いだタイミングでやったことは、「UB note」を始めたタイミングとも近かったこともあって、エディトリアルポリシーというかたちで「UB Journal」と「UB note」で、それぞれどういう目的を持たせて、逆に何をやらないのかっていうことを明文化した資料を作っています。
当社の場合、社内公募ではなくて外部のライターさんに書いていただく機会も多いので、表記ルールや編集ルールの校正ガイドラインもセットでまとめています。基本的には山田が言ったように、社員が好きなメンバーが後任者として出てきたタイミングでその資料を読んでもらえれば、引き継ぎできるような状態を作っています。
飲んでるだけじゃないということはお伝えできればと思います（笑）。
山田：そうですね、その2つをやりましたね。社員が好きなところと、そういう引き継ぎができるような、非言語の部分をちゃんと言語化するというのを、筒井と3ヶ月～半年ぐらいかけて、移行期間の時にしっかりやりましたね。
岡安：なるほどですね。やはり像を作って魂を込めて、遺伝させていくというかたちですね。ありがとうございます。いや、素晴らしいですね。
ジョブディスクリプション作成を権限移譲する理由
岡安：その部分において宮沢さんから、継続していく中での重要性について、最後にお伺いできればと思いますが。いかがでしょうか。
宮沢：「熱量」の話には共感するところばかりだったんですけれども。同時に、私も含めてオウンドメディアの管理という仕事に100パーセント、フルコミットできる方って、おそらくいないんじゃないかなと思うんですよね。
そういう中で、一定水準を保ってオウンドメディアの運営をずっと継続していくと考えると、やっぱりシステムにしていくのがすごく重要じゃないかなと思っています。さっき岡安さんからも「2名で」とおっしゃっていただいたんですけれども、私が意識しているのはそこの部分です。
もちろん全体のディレクションは私がやるんですけども、思い切って権限委譲してみたり、任せてみるというのをわりと大胆にやることで、周囲の方々の協力をあおぎながら、「自分一人の労力では決してできないような大きなことをやってやろう」というのは常に意識しているところです。
弊社のオウンドメディアでいきますと、約2900店舗にジョブディスクリプションを作るところを権限委譲してるんですね。HRが想像でジョブディスクリプションを書くよりも、現場が理解している魅力を落とし込むことのほうが重要じゃないかなと思っています。
各店舗の店長が、店舗の自慢のクルーの写真を掲載するとか。「うちの店はチームワークがいいんですよ」「主婦がたくさんいて働きやすいですよ」という売りを、各店舗が書き込めるようなプラットフォームに去年あらためました。
マクドナルドは「ブランドを守る」ということに対して神経を使っている会社なので（笑）、これはすごく大きなチャレンジだったんですけども。去年そこに踏み出せたことが、今回のコロナ禍のニーズをうまくキャプチャーできる1つの要因だったかなと思います。
権限移譲のリスクマネジメント
宮沢：一方で社員、特にアルバイトの方をインターネットに出した時の炎上であったり、誹謗中傷に晒されるリスクもゼロではありません。非常に怖いところではあったんですけれども、去年は、例えば社労士などの専門家を加えることで、ある意味オートマチックに、システムでリスクを排除しながら世に出していける仕組みを作りました。
やはり2人のチームでは大したことはできないわけで、いかに周りのパートナーの方を巻き込みながらやっていくかは意識しているところです。私は常に、後継の方が来てもすぐ引き継げるように意識しながらやっていこうと思っています。
岡安：ありがとうございます。私も以前の職場においてマクドナルドさんの求人広告に携わる場面もあったんですが、当時は本当に細かくブランディング管理をされていたかと思います。
それを去年から、各店舗において現場のリアリティを書かれていった。絶対に譲れないブランディングに関してはルール化し、それを最大化できるようにステークホルダーを動かしていったのが、大きなチャレンジだったのかなと思います。
それを変えるにあたって、なにか抵抗や乗り越えた壁はあったんでしょうか。
宮沢：お客様の目に触れる表現すべてにおいて、いろんなルールや制約があるのが一番のハードルでしたね。
クルーの個人情報を晒すわけにいかないという観点では、「名札が写りこんでたらダメ」とか。「他社さんの商標が写ってる写真はダメですよ」というレギュレーションを社内で合意形成していくのは、やはり非常にしんどかったですよね（笑）。
ただ、個人商店でやっているような求人広告はすごく温かみがあるし、アットホームな雰囲気で応募意向が訴求できているなと思っていました。「うちでもああいった表現でやりたいな」という思いがありましたので、そこはさっきの「パッション」じゃないですけども（笑）、なんとか熱意で乗り切ったという感じです。
岡安：あっという間の1時間で、本当に気づきの多い時間だったかなと思います。まだまだ話をしたい、ないしはまさにClubhouseで話したい、というのもあるかと思いますが（笑）。引き続き、ぜひともよろしくお願いいたします。お集まりのみなさん、そしてご登壇いただいたみなさん、ありがとうございました。このパネルディスカッションを以上とさせていただきます。ありがとうございました。
