「関係の質」とは社会関係資本である
斉藤知明氏（以下、斉藤）：先ほどの方から「質問2」としていただいていますね。「Ocapiを実施した時に『思考の質』だけが高い、という結果を出すグループがあります。このような傾向って他社にもありますか？」
兼清俊光氏（以下、兼清）：いっぱいあります。なぜそうなっているのかっていうのは、外側の人が考えるんじゃなくて、彼らが考えることなんですね。「なんで僕らのチームって、こんなに『関係の質』が低いのに『思考の質』が高いんだろう？ このままいくとどうなっちゃうんだろう？」とかですね。
対話を通して、自分たちの実現したいところに向かって次のアクションを見出だすためなので、10人くらいの小さな単位で取ったらこの（スライドの図のような）きれいな流れにはならないんですね。人数が少ないですから。30人とか50人を超えると、この流れになってくるんですけれども。他社でもありますね。
斉藤：ありがとうございます。続々いきましょう。「トップも変わってマネジメントバイターゲットの強い“呪い”から解放されたはずなのに、捕まり続けるのはなんででしょう？」。
兼清：呪縛です、呪縛。呪いって書いてありますけど（笑）。呪縛をアンリッシュ（解き放つ）しなきゃいけないんですね。それはやっぱり「思考の質」を高めなきゃいけないので、まずは「関係の質」を高めていって「思考の質」を高めていって。「関係の質」って社会関係資本ですから、ソーシャルキャピタルを高めて、それから「思考の質」グロース・マインドセットを高めて、呪縛を解放していくってしていかないと。
一気に呪いから抜け出る方法は、普通はないです。ただし、僕がソニーさんのSeed Acceleration ProgramとかCreative Loungeのサポートをさせていただいたた時は、集団が認知を一気に転換しました。
「うちはやらせてもらえない」と思っていたら「やれる」というプラットフォームを提供された瞬間に組織のカルチャーチェンジのトランジション（移行）がドーンと起きた、っていうのがありました。そういう可能性がないわけじゃないけど、なかなか簡単にはいかないだろうねっていう感じ。
うまくいかなくても、そこから学んで次をやる
斉藤：「リモートワークで『関係の質』がさらに重要になってくると思いますが、対面とリモートでなんらかの違いや気をつける点ってありますか？」。
兼清：これ、僕は答えを持ってないんですけど、たぶんいっぱい違うんだと思うんですね。今、僕らが行うクライアントとの組織変革は、事務局も一緒に取り組む仲間たちもすべて、この1年間はオンラインでやっています。
そうすると、やり方を工夫していくと「リアルを超える価値」が生み出せるということが、いっぱいわかりました。集団によってカルチャーも違いますから、何が違うかという答えがあるわけじゃなくて。自分たちで「関係の質」を高めるために何ができるだろう？ というのをやり続けているかどうかだと思うんですね。さっき言った、外側に答えがあるわけじゃないっていうことかなと思います。
斉藤：「部署や部門を超えた連携やコラボレーションは、共創の精神でとても大切だと思っています。一方で、個々の組織に課せられている定量目標の達成＝評価へつながるのも事実。部署によっては情報統制を強く意識する呪縛から……」あ、呪縛がまた来ましたね。“呪縛シリーズ”ですね。
「呪縛から逃れられないこともあるように思います。何から始めて個々の区別を、そして組織間のつながりを感じられるようにすべきだと思いますか？」という質問でございます。
兼清：2つあって。1つはさっきから言っているのと同じで、まず自分がそれを壊すためにできることを探してやってみる。うまくいかなくてもそこから学んで次をやる、っていうのが1つ。もう1つは「期首に設定した目標を達成したから（高く）評価する」っていうマインドセットは、組織がパフォーマンスマネジメントでやっていたりすると思います。
今は期首の目標自体、途中でどんどん変えてもいいですが、どっちかというと「期が終わった時にどういう貢献をしたか？」っていう価値にフォーカスして評価するように、パフォーマンスマネジメントのシステムを変えないとですね。「目標を達成したら評価する」っていう、目標に紐付いた評価っていうのはCo-Operationという役割分担しか生まないので、コラボレーションは絶対出ないですね。
今いろんな企業がそうですけど、パフォーマンスマネジメントで外資はレイティングをやめたりとか、そういうイノベーションがいっぱい起きています。基本的には、評価っていうのをもし手放さないんだったら「この期間中に生み出した価値は何か？」っていうのを評価するというのをやっていく必要があって。
その評価を、日本の場合はマネージャーがすると思うんですけ。どっちかというと、本人が自分の生み出した価値を評価して。マネージャーとそれを確認し合って、ダブルサインでやるっていうですね。
フラットな関係ですから。（マネージャーが）偉いわけじゃないし、見えないんだから。メンバーがやっているところを見てないんだから。そういう、組織のパフォーマンスマネジメントシステムをちょっとずつ変えていくということも、セットで大切だろうなって思います。
斉藤：ありがとうございます。
“意味づけ”を促す1on1のための効果的な問いかけ
斉藤：では最後の質問でございます。
「意味づけを促す1on1のための効果的な問いかけだったり、先ほど兼清さんが『フィードバックだけじゃなくて本人たちが理解をするため、一人ひとりが理解するための問いかけが重要だ』とおっしゃっていましたが、例えばどういう問いかけが重要でしょうか？」という。効果的ないい方法ってありますか？
兼清：僕らは1on1をずいぶんやっていて。リフレクションしてもらって、意味づけるハーベスティングして、それから次をリプランするっていう（ローマ字の「U」を手で描きながら）「U」（の型）で、これを15分とか20分でやれるように、基本的な問いを用意していたりします。
ただし、現実ベースではやっぱり問いも組織によっても違うので、自分たちで集団として問いを立てる力を高めていくっていうですね。2年くらいその1on1に取り組んだ組織では、マネージャーたちに問の立て方の脳の神経ができあがっていくので、すごく上手になっていました。
海外だと1on1の時の問いを、マネージャーとメンバーがいくつもの問いが書かれた下敷きみたいなのを一緒に見て、1個1個確認しながら問いを立ててやる、みたいなことをしています。マネージャーも1on1で問いを立てる力とか、ハーベスティングをする力を高めなきゃいけないじゃないですか。1on1というと「部下を指導する場」と思い込んでいますが「ともに学ぶ場だ」という関係性を作れるかどうか？ というほうが大事かなと思います。
1on1に関しては、細かい問いまでは載ってないかもしれませんけど、ヒューマンバリューのWebサイトにけっこうレポートが入っていると思うので、それをご覧いただけるといいかなと思います。
「最近どうなの？」って、質問としてどうなの？
斉藤：ありがとうございます。学んでいく場を作るためにも、どうやって問いを一から立てるのか？ っていうところを悩まれている方が多くいらっしゃるんだろうなっていうのは、すごくこの質問からも感じるところではあるので、ぜひぜひ。
問いかけ……「最近どう？」っていうのはあんまり良くないな、っていうのはあるかなと思うんですけど（笑）。
兼清：斉藤さん、今のすごく大事で。「最近どうなの？」って聞くと、相手はなに答えてもいいじゃないですか。なに答えてもいい中で、相手と信頼できる関係性が多少あったら、その人が一番気になることが出てきますね。それが低ければ「いや、ぼちぼちです」とか「特にありません」ってなりますね（笑）。
斉藤：そうそう（笑）。
兼清：でも、そこからスタートでいいと思うんですよ。「最近どう？」だけじゃわからないなと思ったら「今日1日の中で、一番力を入れたことは何なの？」とかですね。
1ヶ月の振り返りの1on1だったら「この1ヶ月間の中で自分自身が成長できたり、発見したり、学んだことって何？」とかですね。「この1ヶ月の中で自分自身が発見したり気づいたことの中で、仲間に共有したら仲間の役に立つと思うことって何？」とかですね。
問いを立てる力をつけていって、相手も最初は何を言っていいかわからないんだけど、1on1を半年くらいやっていると脳の神経ができてくるので。その問いに対して、自分の中で言語化する能力が高まりますよね。
いい問いがあって、いい答えがあるんじゃなくて。成長しなきゃいけないんですよ。問いを立てて考える力というのを、お互いが。最初は1on1で雑談からスタートでもいいんですけど、だんだん高めていくというプロセスがないとですね。1on1そのものも道具でしかないですからね。と思います。すみません、途中で挟んじゃって（笑）。
斉藤：いえいえ、ありがとうございます。
質問されると問いが立つから、自分の当たり前が言語化できる
斉藤：いやぁ、兼清さんと登壇するのすごく楽しかったです。問いに対して軽快にお答えいただけるとともに「ここは自分で考えな」っていう、突き放し方もいいですね（笑）。
兼清：質問いただくと問いが立つので、自分の中にある「当たり前だと思うこと」を言語化できるんですよね。基本的には、問いを立てて言葉にするというのはすごく大事で。それによって世界が構築されてくるので。言葉が世界を作りますから。僕にとっていっぱい質問をいただいたことは、すごくありがたかったです。だから答えを渡しているんじゃなくて、僕が整理できたっていう気がします。
斉藤：長い時間お付き合いいただきまして、ありがとうございました。1時間40分あっという間でしたね。楽しかったです。ぜひまたやりましょう。
兼清：そうですね。
斉藤：またお招きさせていただきたいと思っていますので、引き続きよろしくお願いいたします。本日はこちらで以上といたいと思います。兼清さん、改めてありがとうございました！
兼清：ありがとうございました！ みなさん、どうもありがとうございます。
