正解のない時代に効果を発揮する「のび太的リーダーシップ」とは？

「心理的安全性＝ヌルい職場」ではない

青野慶久氏（以下、青野）：それでは次のゲストをお招きしたいと思います。

このテーマについて考えているときに思ったのが、「自分が思っているわがままがあってもなかなか言い出せないよね」ということでした。会社の中で自分のわがままを主張したら給与を下げられたり、場合によっては左遷させられたり。実際そういうことも起きたりします。

そんなことを考えている時に、心理的安全性という言葉に出会いました。もう少し安全を感じて発言できる方法を調べておりましたら、『心理的安全性のつくりかた』という本に出会いまして。今日はこの著者であります石井遼介さんにお越しいただいております。大きな拍手でお迎えください。

石井遼介氏（以下、石井）：こんにちは！

（会場拍手）

青野：こんにちは！　ようこそお越しくださいました。

石井：お招きいただきありがとうございます。よろしくお願いいたします。

青野：よろしくお願いします。書籍についてもすごいタイミングだったんじゃないですか？　ちょうど夏から秋くらいに出た本ですよね？

石井：9月1日に上梓させていただきました。

青野：反響はいかがですか？

石井：ありがたいことに反響が良くてですね。いろいろな企業さまから「うちで心理的安全性について、まずはトップに伝えてほしい」とか、「ウチの事業部の心理的安全性、測ってほしい」というご要望をたくさんいただいております。

青野：たいていトップの人に話を聞くと、「うちはなんでも言いやすい職場なんだよ」とか言いますもんね（笑）。

石井：「でも若けぇやつら、言わねぇんだよ」なんて言い始めるんですよね（笑）。

青野：そうですよね（笑）。でも若い人に話を聞いてみたら「言ったら言ったですぐ叩かれるんですよ……」みたいな。あるあるですよね。

まず最初に、石井さんに解説いただきたいのは、そもそも心理的安全性ってどう考えればいいのか？　この辺りの解説をお願いしてよろしいですか？

石井：心理的安全性は、「ヌルい職場なんじゃないの？」とよく勘違いされがちなんですけれども、そうではなくて、むしろ率直な意見や素朴な疑問をお互いに言い合える。上司から部下へだけではなく、メンバーからリーダーへ、であっても言い合える、組織やチームのカルチャーが心理的安全性なんですね。

素朴な話だなと思われるかもしれませんが、その素朴な話が業績に効いてきたり、チームの成長に効いてきたり。すごく大事なコンセプトなんです。

青野：おもしろいですね。『半沢直樹』なんか観てますと、なにか言うたびに左遷されたりするじゃないですか。あれがいわゆる心理的安全性のない職場？

石井：ない職場ですね。

青野：心理的安全がある職場は、それぞれがわがままとか、思ったことを言える場ですかね。

石井：今日の文脈で言うと、言い方はあるにせよ、お互いに「わがまま」をちゃんと言い合える状態が心理的安全性の高い状態。しかも、「わがまま」を言った時に人間関係が崩れないような職場でしょうか。

リーダーは大変！な時代！？

青野：ただ、みんながわがままを言い出すような、ある意味心理的安全性の高い職場を作っちゃうと、みんなが「わぁー」と意見を言い出して、対応できなくなる可能性があると思うんですが、それでも心理的安全性は高いほうがいいものなんですか？

石井：詳しくは「健全な衝突(コンフリクト)」という話にも触れたいと思っていますが、それでも心理的安全性は高いほうがいいですね。その「面倒くさい」状態に持っていくことが、まず難しくて。ほとんどの会社さんは、そもそも意見が出てこないところに課題を抱えられていると思うんです。

「面倒くさい」で考えると、今って副業が解禁されつつあるとか、趣味の場を持っていたりとかで、結局企業の中の社員も、ある意味仕事をしてくださる「お客さま・パートナー」として扱わないといけない状態になってきていると思うんですね。

給料を渡しているんだから給料分働け、ではなく、他の選択肢もある中で全力でうちで働いてもらうためには、どうしたらメンバー一人ひとりが「この会社最高だな」「ここの仕事楽しいしもっと自分で色々やっちゃおう」という働き方になるかを考えていく。上から命令したらそれが効いた時代よりも、マネジメントがかなり難しい時代に入っていると思うんですよね。

青野：そのあたりの時代の変化があるわけですかね。

石井：正解がある時代なら、「これが正解です」とマニュアルに全部落とすことができた。それを粛々とやってくれればいいと。それができる人を褒めるし、できない人を罰することが簡単にできたと思うんです。

でも今は正解がない時代なので、それが本当かどうか上司もわからないわけですよね。ちょっとやってみて「なんかいけそうだね」とか、「ぜんぜんダメだと思ってたけど大化けしたね」のようにですね。そういう「上」の人やリーダーも正解がわからない、というのが今の時代だと思っています。

青野：そうですね。テレビを作るのでも、とにかく大型のテレビを作れば売れるみたいな時代だったら、みんな歯を食いしばって大型テレビを作ればよかったですけど。今とか大きくしたら売れるとかわからないですもんね。

若い人はスマホで見てるし、それこそテレビじゃないものを見始めている。こういう中でまさに手探りでいろんな可能性を模索していかないといけないからこそ、みんなにわがままや意見を言ってもらわないと。

石井：そうですね。

青野：なるほど～。ただこれ、リーダーって大変ですよね？

石井：ええ。リーダーは非常に大変です。

青野：今までは「これやれ〜！」って言っておけばよかったのが、みんなからの意見がワ～ってくるわけですもんね。リーダーはどういう心構えで変化を迎えないといけないんですか？

石井：こういう話って、「こうやるといいですよ〜」って言うと、そのままインストールするような話になりがちなんですけど、それもやっぱり正解のある時代のフレームワークなんですよね。

なので本当に抽象的な話になるんですけど、心理的柔軟性という専門用語を我々は使っているんですが、チームに居る、目の前の一人ひとりに合わせて柔軟に対応するしかないと考えているんですね。柔軟であるために大事なのは、自分の「思考」に惑わされないことなんですよ。

「思考」のバイアスに惑わされない、柔軟なリーダーシップ

青野：自分の思考に惑わされない？

石井：どういうことかと言うと、思考は頭の中に流れる声や言葉と考えてみてください。ちょっとやってみましょうか。

それでは、会場のみなさんも今、「頭の中に流れる、声とか言葉に気づいてみてください」

（間）

・・・って言われると、「え、どういうこと？」って言葉が頭の中に流れるんじゃないかと思うんです。それが思考ですね。

で、これを聞くと、「あ、そういうことね」って思考が流れると思うんですけれども、それも「思考」ですね。これで少し「思考」ってものに手触りが持てたのではないでしょうか。

この「思考」を真に受けると、「こいつはダメだ」とか「これは絶対うまくいかない」とか「このプロジェクトイケる」とか言って、正解が無いハズの時代に、まだ正解か不正解か、やってみなくてはよくわからないものを先に決めつけ・ジャッジしてしまったり、思考のバイアスの中から世界を眺めてしまうんですよね。

それを、「いま、僕の頭がなにか考えてるな……」「思考がなにか囁いてるな…」みたいに、自分の思考と距離を取ることができると、いろんなことに柔軟に接することができたり、イラッとせずに済んだり、柔軟性の欠けた対応をせずに済んだりするんですよ。

青野：あ～、それなんか思い当たる節がありますね。

まさに先ほど、「出社したくないんです」って言われた時に、私の頭の中では「何言ってるんだ、お前は!?」って思ったわけですよ。入社しておいて出社したくないっておかしいじゃないですか。なんですけど、そう言っちゃうと「この人は会社を辞めるな」って思ったので、踏みとどまったんですよね。

石井：すばらしい（笑）。

青野：もしかしたら、その先に何かあるのかもしれない。出社したくない理由があって、これを受け入れることで生産性が上がるなにかにつながるのかもしれないと思ったので、とりあえず様子を見てみようと。

副業のときも同様で、「もしこれで人がいっぱい辞めていったらどうしよう……」と頭の中で思ったんですけど、とりあえず様子を見てみようと思って。これがまさに心理的柔軟性っていうイメージですか？

石井：そうですね、柔軟性に近いです。しかも青野さんがすばらしいなと思ったのは、やっぱり青野さんって、オフィスにこだわりがあるタイプじゃないですか。一度オフィスにお邪魔させていただいたんですけど、めちゃくちゃ素敵なオフィスを作り込まれていて。そりゃここに出社したくないと言われると、イラッときますよね（笑）。

青野：イラッとしますよね～（笑）。

石井：でも、「ちょっと様子を見てみよう」と距離を取れるのは、心理的柔軟なアプローチです。そして、もしそこでガッと言うと、もう意見を言ってもらえなくなるんですね。

心理的柔軟に、相手にどうアプローチするかで言うと、さきほど富永先生も「日本人は言うのも聞くのも下手だし」とおっしゃっていましたけども、やっぱり上司は聞き上手にならないといけないですよね。

相手の「行動」と「内容」を分けて考えてあげることがすごくオススメで、まずは行動の方を承認すると、上手くいきやすいです。例えば「ダメな意見だな…」と思考が囁いても、まずは「意見を言ってくれてありがとう」と。その後に、内容は置いておくとか検討するとか、特に複数の人が参加している会議の場であれば、ほかの意見も募集するというアプローチにしていくとよいと思うんです。

青野：なるほど。まずは否定せずに「言ってくれてありがとう」のフェーズをちゃんと作ると。

石井：そうです、そうです。もし意見がたくさん出てくる職場を作りたいなら、まずは「言ってくれてありがとう」からです。

青野：それをなくしていきなり否定から入ると「もう言わねぇよ」となってしまう。さっきの「若いやつはなにも言わねぇんだよな」という職場になっちゃうわけですね。

石井：そのとおりです。今の「行動をまず歓迎しましょう」というのはすごく大事で。我々ってつい「行動そのもの」ではなく、心の中のことを批判しちゃったりするんですよね。「あの若手はやる気がない」とかいろんなことを言い始めるんですけど。あんまり心の中のことを考えすぎないほうがいいんです。

心の中のことより、行動にフォーカス！

石井：ちょっとおもしろいワークがあるのでやってもいいですか？　

青野：ぜひぜひ。

石井：みなさん、携帯電話をお持ちだと思います。僕は今、手元に携帯がないので、これを携帯だと思って手に持っていただきたいんですね。

今からだいぶバカバカしいリクエストをみなさんにするんですけど、ちょっと真剣にやっていただいてよろしいでしょうか？　

いいですか、「みなさん、やる気を出して携帯電話を持ってみてください！」

（間……）

どうですか？　やる気出ましたか？

では携帯を下ろしていただいて大丈夫です。いまいち何していいかわからない方がほとんどだったと思います。でも部下に「やる気を出せ」って言って、部下は上司の前なので「はい、やる気を出してがんばります！」ってシーンがあると思うんですけど。

実際には、みなさんにいま体験して頂いたことと、同じことが起きています。つまり「やる気を出す……具体的に何をやったらいいんだろう？」と思ってしまうんですよね。

逆の立場で見ると、もし「あの人にやる気を出して欲しい」と思ったら、やる気があるかどうかは、相手の行動を見て判断しているはずなんです。やる気があったらこういう行動を取るはずなのに、とっていない。だから、あの人はやる気がないんだ、と。

だとすると、やる気の出させ方を考えるより「これとこれとこれをいつまでにやってほしいんだけど。リソース余ってる？」という話をしたほうが建設的なんですよね。

青野：なるほど～。「やる気出せ！」で、とりあえず握りしめましたよ、私。ほぼ意味ないみたいな（笑）。

石井：でもそれって、「やる気出せ」じゃなくて、「強く力を入れて握ってもらえますか？」と言われても同じことができるわけです。でも「やる気出せ」って言うと、むしろ行動がばらつくんですよね。今も、青野さんみたいに力を入れて握りしめたた方とか、ぐっと上に掲げた方とか、「ん？」って困惑された方とか、いろんな方がいらっしゃったと思うんです。

でも、上司がやってほしい「やる気を出す行動」と、部下が受け取った方法ですれ違いがあったりして。部下としては言われたからやる気を出してるのに、上司としては満足しないようなすれ違いが起きたりするわけですね。

青野：お互いが思っているイメージがズレていると、ずっとボタンを掛け違えたままになっちゃうわけですね。おもしろいですね。

石井：そうです、そうです。

これからのリーダーになるには「のび太力」を上げろ

青野：青野：本の中から1つ拾ってご質問したかったのが、「これからのリーダーになるにはのび太力を上げる」ってところなんですよ。のび太はリーダーじゃないでしょうと（笑）。

なぜのび太がリーダーに向いているのか。ちょっと解説していただいてよろしいですか？　

石井：みなさんもしかすると経験があるかもしれないですけど、「明日からあなたは管理職です」「課長です」「部長です」となると、ちょっと気が引き締まりますよね。「課長としてこうあらねばならない」ということを考え始めると思うんですけれども。

でも所詮人間は、やれることしかやれないじゃないですか。

なのに、やれないところまでも「俺は部長だからできるはずだ！」と鎧を着込んでしまうと、あんまり上手くいかないんですね。

なぜかと言うと、立場を変えて考えてみてほしいのですが、みなさんもそんなリーダーを部下側のポジションから見ていると、「なんか強がってるけど、この人ここは弱いよな」とか、部下側から見ると、きれいに見えるじゃないですか。

それを「いや、できる！」みたいに、ガチガチに鎧を着込むようなことをするとですね……、「この人、ここができないからサポートしてあげたいけど、そういうのやると怒るんだろうな」となってしまって、あんまりうまくチームが回らないんですよね。

むしろ、「僕はこの辺りはぜんぜんよくわかんないから、リーダーとして本当はできたほうがいいのかもしれないけど、ここはよくできる〇〇さん、ちょっとお願いしていい？」という話をしたほうが、本来チームとして成果が出るわけなんですよね。みなさんも、のび太と同じくらい人に頼れるようになると、むしろチームが回り始めると思います。

みなさんも新人の頃、ちょっと偉い人に「これお願いできる？」って頼られると仕事がやれてる感じがして嬉しかったりするじゃないですか。チーム全体で成果を出すためにも、意外とメンバーに頼っていいはずなのに、「俺は部長だ！」となってしまう人がけっこう多かったりするので。ぜひ「のび太力」を身に付けましょう。

青野：「ドラえもん～」ってのび太が行くところが、ドラえもんからすると「しょうがねぇな。今週も出してやるか」みたいな（笑）。

「今週はドラえもんいいから。俺がんばるよ」と言われた瞬間に、「お前についていくのやめようかな」みたいな。こんな感じですかね？

石井：のび太くんが頼ってくれなかったらドラえもんはどら焼き食べてるだけですから。

青野：あはは（笑）。役に立ってない。ドラえもん（笑）。

上司を役職名で呼ぶと起こること

青野：そういう意味では、やっぱり日本人って役職にこだわりがあるじゃないですか。あれちょっと危ないかもしれませんね。課長になったら課長らしくしないといけないとか。

私もちょっと思い出したんですけど……。実は私、3人で起業したので、創業した時は、社長はほかの方がされていたんですね。2005年に自分が社長を引き継ぐことになったんですが、最初に思ったのは「社長にならなきゃいけない」とか「社長らしくしないといけない」ってことでした。

「社長らしいってどうだろう？」って思ったんですよね。やっぱりドーンと構えてみんなに指示を出していたんですが……結局それをやってうまくいかなかったんですよ。

それで挫折をして、まさにのび太くんになっちゃって周りに頼り始めたら、「意外とこっちのほうがうまくいくぞ」という経験があったんですよね。もしかしたら日本の1つの心理的安全性が作りにくい問題は……役職？

石井：そうですね。特に社内で「課長」とか「社長」とか呼ぶのやめたほうがいいですね。「青野さん」とかから入ったほうが、むしろ社長だからということがあんまり内面化されずに済むというか。

青野：なるほど。役職を付けて呼ぶから、呼ばれたほうも課長として答えを出さないといけない。知らないとは言えないとかね。とりあえずわからなくても指示出しとくかというふうになっちゃうけど（笑）。

石井：知らないことは知らないですからね。仕方ないですよ。できることしかできないし、その中でやれる限りのことをやる感じですかね。

青野：そうですね。特にまたビジネスが答えのない時代に向かっている中で、今までやってきた経験があるからその人が答えを知っているかというと、そういうわけでもないですからね。だからこそのび太になる。

石井：誰かが言っていて、「なるほど……本当にそうだな」と思ったことがあったんですけど。

コロナで世の中が変わったので、「全世界で『いっせーのーせ！』で全員新卒1年目と一緒」みたいな表現を目にしたことがあって。もちろん過去の経験が活きるところは十分あるとは思うんですけど、領域によっては確かに自分も1年生のつもりでやったほうがいいなと。

僕らも、よくリアルで研修などをやらせていただいていました。そこにコロナがやってきて(2020年の)2月以降の研修は全部キャンセルになりました。そこから「じゃあ、DXだ」と、オンラインでどう届けるかとか、オンラインでも学習効果を出すにはどうしたらいいか、様々な試行錯誤をしてきました。

「今回のこの取り組みはうまくいったね」とか「これあんまりうまくいかなかったから変えよう」のようにですね。いろんな試行錯誤を経て、ちょっとずつ「リアルの研修をオンラインにするだけではなくて、オンラインならではの成果の出る研修」ができるようになってきたイメージですね。

青野：なるほど、おもしろい！　

会社の中の衝突(コンフリクト)は3つに分類することができる

青野：みなさんはいかがですか？　このへんの感覚をぜひ体感して、身に付けて帰っていただければと思います。

ただちょっと私が気になっているのは、そうやってみんながワイワイ言い出すじゃないですか。当然意見の対立も起きると思うんですけど、この辺りはどう考えればよろしいんですか？

石井：対立はむしろ歓迎すべきものなんですよね。経営学の中の組織論では、「コンフリクト」と言っていて、衝突を3つに定義しているんですね。

1つ目の衝突はわかりやすいです。「人間関係のコンフリクト」と言って、AさんとBさんは仲が悪いらしい、というものです。

2つ目が「タスクのコンフリクト」と言って、意見が対立するというもの。

3つ目が「プロセスやオーソリティのコンフリクト」と言われたりもするんです。「それはうちの仕事ではありません」という、いわゆるたらい回しにされるとか。あるいは、おいしそうなプロジェクトに、3つくらいの部署が「いやいや、あれはうちの予算で」と言い始めるという。

衝突には、この3つのコンフリクトがあります。

基本的には、これら3つのコンフリクトはすべて業績にマイナスという研究が出ているんですね。特に「2つ目の意見が対立する、タスクのコンフリクト」は、なぜこれがマイナスになるかと言うと、意見が対立すると、だいたい人間関係の対立に発展してしまうからなんですね。

けれども、この意見の対立は、実は心理的安全性がある環境の中では業績にプラスになるということがわかっています。

「あいつは何だ！」と言われたりしない安全な状態で、「自由闊達にお互い意見を出し合えて、いい議論ができたね。以上！」となると、むしろ業績にプラスになるんですね。なのでたくさん対立が起きていいんですよ。

青野：なるほど。対立を歓迎して楽しむぐらいの感覚ですね。

石井：そうです。なんならホワイトボードやチャットにいろんな意見をバーッと並べておけばいいんですよね。

まずそこでジャッジするのではなくて、一旦意見を出し終えていただいたうえで、「じゃあみんなどう思う？」って見ていく感じでしょうか。

青野：日本人はやっぱり、「対立ってよくない。仲良くしよう」という価値観がありますけど、あえて軽くぶつかり合う。こんなのを理想にイメージしておいたほうがよろしいということですよね。

石井：まさに今回のテーマのEGO&PEACEはそういう話だと思って。エゴがないピースって、ただ対立を避けて、あのプロジェクトはたぶんうまくいかないと思うけど、言うと嫌な顔されるからやめよう……みたいな話じゃないですか。

EGO&PEACEは、「俺はこう思う」というエゴをちゃんとぶつけ合って、対立が終わったら同じ方向でいきましょう、という話しができることですよね。で、同じ方向で進んでいる時でも、「こういうお客さんが出てきて、今までの方向はこっちだったけど実はちょっと変えたほうがいいんじゃない？」という話ができるのが心理的安全性なんですよね。

理想的な心理的安全性とはなにか？

青野：石井さん、マリオカートってあるじゃないですか（笑）？

石井：はいはい（笑）。

青野：マリオカートってみなさんご存知ですか？　マリオが車で走るんですけど、あれは実際の車だったら大事故になっちゃうわけです。だけど、みんなが楽しくカンカンぶつけ合いながらやっているという。ああいう感じですかね？

石井：ぶつかっても安全だから意見をちゃんとぶつけられるのであって、ぶつかって怪我するんだったらみんなそりゃ言わないですよっていう話ですね。

青野：なるほど！　ぶつかっても安全な環境が心理的安全性。ぶつからない環境ではなくて、安全にぶつかれる環境。

石井：そうです、そうです。安全に助けを求められるとか。

青野：安全に助けを求められる。この感じですね～。昨日に続いてのマリオネタだったんですけど（笑）。でもそうかもしれませんね。安全にぶつかれる感じをイメージすればいいわけですね。

ちょっと残り時間が少なくなってきてましたので、ぜひ石井さんにも個人的なエゴをお聞かせいただければと思います。

石井：やっぱり一人ひとりがみんな、自分がやりたいことをやって生きていきたいじゃないですか。それで最近発見したんですけど、やりたいことって「なにかをゲットしたい」じゃなくて「自分がとれる行動」なんですよね。

僕は、今日もまさに、みなさんの前でさせていただいているとおり「説明する」という行動と「分析する」という行動が好きなので、この2つだけで生きていけたらいいなと思っています。

でも、自分のやり続けたい行動だけで生きるって、1人でやると難しいので、チームで分担しながらやれる世の中になっていけばいいなと思っていて。そういう社会をつくるためにも「心理的安全性」が不可欠だと思っています。

だから「心理的安全性企業大賞」などをやって、もっと世の中の組織やチームや会社が、心理的安全になるような仕掛けをしていきたいなぁ、みたいなことをぼんやりと考えています。

青野：心理的安全性大賞いいですね。まさに安全にぶつかっている会社を表彰して、そういう文化ができていくといいですね。それでは石井さんに大きな拍手をお送りください。ありがとうございました！

石井：ありがとうございました！

青野：またのちほどよろしくお願いします。

（会場拍手）