最も重要なのは「トップマネジメントのコミット」 日清食品のDX化成功の立役者が語る成功のポイント

日清食品がITデジタル化を強く意識するまで

栗山圭太氏（以下、栗山）：みなさん、こんにちは。Cybozu Days 2020へご来場いただきまして、ありがとうございます。このセッションは日清食品ホールディングスの成田さんをお招きしまして、「現場部門をワクワクさせろ！　ハングリーにデジタル化を追求する 日清食品ホールディングスのIT部門が目指す姿」を始めて参りたいと思います。

実は私自身、このセッションを非常に楽しみにしておりまして。今回の日清食品ホールディングスさんの取り組みは、kintoneのプロジェクトの進め方として、理想的な進め方の1つなんじゃないかなと思っているからです。

そして、よく有名企業の事例を出すと、「大企業だからできたんじゃないかな……」というお声をいただくことが多いんです。

しかし今回の内容は、大企業ならではというよりも、どこの企業も取り組もうと思えば実践できる内容になっていると思っています。

みなさんと一緒に成田さんのお話を聞きながら、日清食品さんの取り組みについて伺っていきたいと思います。

少しだけ私の自己紹介させていただきます。現在は、サイボウズの営業本部長と事業戦略室長をしながら、営業部隊・直販部隊・パートナー部隊、それから事業戦略室という部門で、アメリカ・中国・東南アジアとの海外営業を担当しております。

それではさっそく、ゲストにご登壇いただきたいと思います。では成田さん、よろしくお願いいたします。みなさん大きな拍手でお迎えください。

（会場拍手）

IT業界から伝統ある純日本企業へ

栗山：まず最初に、本日は成田さんに加えて、日清食品ホールディングスCIOの喜多羅（滋夫）さんも来ていただくご予定だったのですが、喜多羅さんがだいぶ変わった姿になられていますね。

成田敏博氏（以下、成田）：そうですね。まず最初にお詫びしなければいけないんですが、CIOの喜多羅が家庭の都合でこの場に来ることができなくなりました。

ちょっと代わりではないんですが、本日はこの子（ひよこちゃん）を連れて参りましたのでご容赦いただければと思います。どうぞよろしくお願いいたします。

栗山：その分、成田さんに深く深くお話を伺っていきたいと思いますので、よろしくお願いいたします。

成田：承知しました。

栗山：ではまず、成田さんの自己紹介からよろしくお願いします。

成田：はい。ご紹介にあずかりました日清食品ホールディングス情報企画部の次長をしております、成田敏博と申します。

経歴としては、現在4社目になります。このスライドに会社名を記載しておりますけれども、今から約20年前に新卒でアクセンチュア株式会社に入りました。それから約10年強、主に公共サービスに対しての、業務改革のコンサルティングや会計システムの導入をしておりました。

その後、DeNAに籍を移しまして、IT戦略部、いわゆる情報システム部分全般を見ておりました。その後、メルカリで同じくIT戦略室に所属して、情報システム部門を見ていました。

実は日清食品ホールディングスに入社をしたのは、去年の12月です。本日時点では、まだ1年経っていないことになります。今月でようやく丸1年になります。

日清食品では、従来からデジタル化を進めてきたんですが、さらにそこを進めるというミッションをいただいて、この1年でさまざまなことを手掛けて参りました。その中でも、最も規模の大きかったのが、kintoneによる社内の業務改善になります。

私は日清食品ホールディングスの中の人間ですが、まだ日が浅いこともあるので、外の目線も持って、現在日清食品が取り組んでいることに関して、ご紹介させていただければと思います。どうぞよろしくお願いいたします。

非IT企業のデジタル化には大きな可能性がある

栗山：よろしくお願いします。最初に経歴について、これよく聞かれていると思うんですが、DeNAさん、メルカリさんに行って、伝統ある純日本企業の日清食品さんに転職された中で、きっかけはあったんですか？

成田：そうですね。私がDeNAにいた時に、IT業界に問わず、さまざまな日系企業のCIOと情報交換をさせていただくことがありまして。その中で、非IT企業と言われる日系企業でデジタル化を進めてみたらおもしろいんじゃないか、と思っていたところがあって。

1年前に、CIOの喜多羅さんから「日清のデジタル化を進めていく上で、さらにアクセルを踏みたいので一緒にやらないか」とお声かけをいただいて。非常に熱心に誘っていただいたところもありましたので、ぜひ一緒にやりたいと思ったことが経緯になります。

栗山：なるほど。本日は都合がいいことに喜多羅さんがいらっしゃらないので、転職してみて、事前に思い描いていたことは実現できているのか？　転職してよかったか？　を伺ってもいいですか？

成田：そうですね。私自身は非常に楽しくやらせていただいています。まず会社として、これからデジタル化をしていく部分は残っていますが、食品製造業であってもデジタル化によって効率化を図っていかなければ生き残っていけないと、トップマネジメント層が強い思いを持っています。

なので、デジタル化への課題感が非常に強く、社内の方々とも非常に連携しやすいので、楽しく働けていると思います。

栗山：転職して、「思っていたのと違った……」とならなくてよかったですよね（笑）。

ではさっそく、どんどんお話を伺っていきたいと思います。本日、成田さんに聞きたい質問集をご用意させていただきました。

まずは簡単に、DXの流れをお聞きしながら、日清食品さんが現在掲げている目標について聞いていきたいと思います。

そしてその次は、具体的な取り組みについてです。日清さんのIT部門でどんな取り組みをされているのか。そういったことをお聞きしていきます。最後にお時間があれば、今後の展望なんかもお聞きしていきたいと思っております。

日清食品グループが掲げる3つの目標

栗山：まず、今デジタル化を進めないといけないと言われている背景について、私からご紹介したいと思います。これは私個人の考えというよりも、一般的に言われていることですけれども。

まず、大量生産の時代から個別ニーズに合わせたビジネスを提供すべきということで、ビジネスが大きく変化をしている背景があるわけですね。

大量に物を作って届けるだけでは、企業が収益を上げることができなくなってきているからです。要するに、ビジネスの変化が大きいにも関わらず、システムの変化があまりにも遅い。このギャップが、今各企業が抱えている問題なんじゃないかなと思っております。

特に、基幹のシステム刷新プロジェクトに取り組まれている企業が多いと思うのですが、ビジネスの現場は、刻一刻と変化をしている。必要なデータもどんどん増えているにも関わらず、システムは追いついていない。

システムが追いついてないと、各部門でバラバラにシステムを入れたり、Excel対応してしまったり。この大きなギャップが企業内で起きてるんじゃないかと思っております。

こういった背景を踏まえながら、日清食品さんのお話を伺って参りたいと思います。まずは日清食品さんが掲げておられる目標ということで、3ついただいております。この3つの目標から解説をいただけますか。

成田：はい。日清食品グループが目指しているものとして、3つのキーワードを挙げております。まず1つ目の「EARTH FOOD CREATOR」。これは日清食品のグループ理念になります。

これは地球食を作る人という意味になるのですが、単にその意味に留まるのではありません。いわゆる、地球にいる生きとし生けるものすべてが食を大事にしております。その食を通じて、楽しみですとか喜びを社会に届けて、それを通じて社会に貢献していくところを企業としてありたい姿としています。

日清食品が生産性向上200%を実現するために行っていること

成田：2点目は「Beyond Instant Foods」です。これは日清食品の主力製品であり、みなさんもよくご存知の即席麺になります。即席食品やインスタントフードのその先の、今はまだ世の中にないような、全く新しい食文化を生み出すところを企業の目標としております。

そして3つ目、スライドの一番下に書かれている生産性向上200パーセントですが、これは特に今年、社内でよく言われていることになります。今回のコロナ禍を経て、私たちの働き方も大きく変わりました。出社制限がかかって、基本的にはリモートワークという中で、これまでとはまったく違う働き方が求められた。

その中で、働き方をそれを加速させて労働生産性を大きく向上させなければ、グローバル企業として生き残っていけないという危機感を、トップマネジメントが非常に強く持っていて。

そこで、これまでの働き方を大きく見直して、デジタルを活用した上で、これまでとはまったく違う次元の労働生産性を果たしていくべきだと、社内で何度も声高に言われていた。

我々日清食品としては、生産性向上200パーセントを元に、さらに先に行くことを目指しています。

栗山：成田さんのミッションは、生産性向上200パーセントのところになるわけですね。

例えば、事務部門も生産性200パーセントになると思うんですけれども。1つ疑問があって。私もずっとIT業界育ちなんですが、日本の製造業ってなんでこんなにも事務が多いんでしょうか。

成田：確かにそうですね（笑）。

栗山：事務ってめちゃくちゃ多いですよね。これって、やっぱりさまざまな制約があるんだと思うんです。成田さんの考える原因を教えていただいていいですか。

成田：これもう、ちょっと想像になってしまうんですが、以前からやっていることをある程度そのまま継続しているとかですよね。あとは全体的なところを俯瞰して、業務をリデザインするプロセスが、場合によってはなかったりする。

それぞれサイロ化（注：他の部門と情報共有や連携などをせずに独自に業務を遂行し、孤立した状態になること）するところもありますよね。

ちょうど今年からkintoneを利用して、従来紙でやっていた作業をkintoneに置き換えていく課程で、もっと部門ごとに連携していけば更なる効率化できるのではないか？　と感じたところはありまして。そういったプロセスが、今までなかったのかなという気はします。

栗山：なるほど。本当に日本の製造業は事務作業が多くて。私はkintoneをご利用頂いている大企業の経営者とお話しさせていただく機会が多いんですが、できる営業って事務が速い人みたいになっていますよね。

そんな現状がある中で、生産性200パーセントを掲げられて、プロジェクトを進められていくということなんですね。

2019年に掲げられた「デジタルを武装せよ」の全貌

栗山：では次に、日清グループにおけるDXのお話を、聞いていきたいと思います。そもそもDXについては、一応ガイドラインで定義付けがされていますね。

経済産業省がDXガイドラインを出しているんですね。データとデジタルを使って、組織や業務、商品サービスに競合優位性を持たせよう。それがDXだとガイドラインを掲げています。

これはよく、「2025年の崖」と言われています。DXを進めるにあたって「こんな課題があり、解決していきましょう！」ということを、国をあげて伝えられています。

その中で日清食品さんは、DX銘柄2020というものに選定されています。要するに、DXに取り組んでいる先進企業の1社として見られているわけです。まずはこの辺りをご解説いただいてもよろしいでしょうか。

成田：そうですね。まず、日清食品はDXに非常に力を入れています。さまざまな切り口があるのですが、まずは非常にインパクトのあるビジュアルがございますので、そちらをご紹介してもよろしいでしょうか。

こちらは、「DIGITIZE YOUR ARMS」と言いまして、社内スローガンの1つになっています。今から約2年前、2019年の1月に社内に対して開示されたものです。

今後は、デジタルの武装をしてITリテラシーを高めていかなければ、今後生き残っていくところは難しいと。そして、この右側に見えているのは、デジタル侍というものなんですが、文字通りデジタルで武装されていて、食足世平と掲げられた旗を持っているんです。

これは、創業者の理念の1つで「食が足りてこそ世の中が平和になる」といったことを掲げているんですね。そして、後ろ側が少し分かり辛いのですが、すべていろんなバージョンのひよこちゃんになっています。もちろん、アンドロイド化されています。

そして、このスライドの左下に、いくつかキャッチフレーズが出ています。「2019年脱紙文化元年」、「2020年エブリデイテレワーク」、「2023年ルーチンワークの50パーセント減」、「2025年には完全無人ラインの成立」と書かれていますね。

このキャッチフレーズを今から2年前に社内で作りまして、今後これをやっていくんだぞ！　という話をして。特におもしろいのは2020年のエブリデイテレワークですね。これは、コロナ禍によって半強制的に達成されました。

要するに、コロナの認知がまったくなかった2年前から、オリンピックを目指して「エブリデイでテレワーク」を目指そうとしていました。

これが日清食品で進めているDXの根幹になっていて、加えて会社としての生産性を上げていくために何をすればいいのか、といったところを進めております。

栗山：先ほどのスライドにあった画像はポスターですよね。社内のいろんなところに貼られていたりするんですか？　

成田：そうですね。あとは社内報などで開示されていました。これはご覧のように、専門の社内デザイナーが、何度も何度も推敲をして作り上げたものですね。

栗山：やっぱり何かに取り組もうって時は、こういうのが大事ですよね。

成田：おもしろいですね。私も入社してこれを最初に目にした時には、非常におもしろいカルチャーだなと思いました。

大企業のDX化において最も重要なこと

栗山：今回、DX銘柄で評価されたポイントについても、教えていただいてよろしいですか？　

成田：そうですね。今スライドに3つのキーワードが書かれていますが、1つは「次世代型スマートファクトリー」と言って、徹底的に人がいない、自動化されたスマートファクトリーを作ることで、食品の安全性と生産性を圧倒的に上げることを目指して、工場を作り上げています。まず、この点を評価いただいたところがあります。

2点目の、「レガシーシステム終了プロジェクト」については、5～6年前から取り組んでいた施策になります。いわゆるレガシーと呼ばれるようなシステムについて、社内で洗い出して改善して行く内容です。結果的に、8割強のシステムを大きく見直しをして、スリム化を実施しました。

日清食品がDXにある程度アクセルを踏めるのは、レガシーシステムを大きくスリム化したことが要因だと思っています。そう思えるだけ、この取り組みは重要な取り組みだったと思っています。

3つ目は、「コロナ禍における新たな働き方」についてです。さまざまなIT施策で社員の働き方をバックアップしてきました。

働き方としては、テレワークが基本になりますので、まずはWeb会議の改善からですね。弊社の場合は、Microsoft Teamsをメインにしていたのですが、kintoneを使ったペーパーレス化にも取り組みまして。そういった諸々の施策で働き方をバックアップをしたところを評価されていて。

いったんこちらに3つ挙げているのですが、これらを大きく括る1つの事項として、トップマネジメント層がDXに対して非常に強くコミットをしていることがあります。

社内に対してトップマネジメント層がリードしていったところが、実はこの3つの施策よりも大きく評価いただいたポイントだったと伺っております。

栗山：トップマネジメントがコミットしているかが評価対象なんですね。

成田：これは非常に重要なところで。やはり現場だけだと、なかなか難しいところがあるので。トップマネジメントが明確に、「今後DXでデジタル活用をしていくんだぞ」と言っていただいているのと、そうでないのではまったく違うので。ここは非常に評価をしていただいていました。

日清食品がコロナ禍で実施したIT施策

栗山：なるほど、ありがとうございます。では実際に、テレワークの取り組みについてご紹介をお願いできますか？

成田：はい。まず今年の2月22日に、国内グループ約3000名の社員に対して、「基本的に原則在宅勤務です」という通達が出されました。そのタイミングで、こういった取り組みをスタートさせたのは、けっこう速い判断だったと思います。

それを受けてIT部門はバタバタしたのですが、従来から進めてきたIT施策が効果を発揮したのかなと思っています。

まず1つ目は、クラウドシステムの拡充についてです。社内のネットワークではないところからでも、一定のアクセスを可能にし、業務ができるような基盤を作っていたところ。

あとは、標準機としてSurfaceという非常に軽量なパソコンを2年前から採用していましたので、自宅にパソコンを持ち帰る選択肢や、場合によっては会社と行き来しやすかった土壌がありました。

あとは、Teamsの活用を進めていましたので、実際にコロナ禍が始まる前から、Web会議や在宅勤務もポツポツと行われていました。とはいえ、かなりクイックなタイミングで、在宅勤務に切り替わってバタバタした状況はありました。ただ、最初は苦労したものの、うまく切り替えられたのかなと思っています。

3つ目は、「全社的なプラットフォームとして、Teamsを再強化する」ということです。実際にTeamsを利用していましたが、やっぱりいざ在宅勤務になると、全員が付いて来られるわけではなかったんですね。Teamsを使い慣れていないことで、Web会議が滞ったこともありました。

それを受けて、IT部門のメンバーが各部門にTeamsの習熟度をヒアリングをして、各部門ごとにカスタマイズされた社内研修を行って、それによってスキルの底上げを行った取り組みがありました。そして、この取り組みは非常に効果があったと社内表彰も受けました。

あとは、このスライドの左下に書かれている「社内の各種文書の電子化、ワークフローシステムの導入」とありますが、これはまさにkintoneを使って進めているものになります。

実は、弊社がkintoneの導入を最初に始めたのは4月なんです。今からたった半年前に導入したわけなんです。そこから非常にスピード感を持って、さまざまな社内文書のデータ化ができまして。この辺りに関しては、詳細も含めまして、後ほどご紹介したいと思います。