日本でのビジネスが、各国の“未来の市場予測”につながる？　海外スタートアップとの連携を支える、プラットフォームの役割

スタートアップを世の中に送り出す「エコシステム活動」

宮田裕章氏（以下、宮田）：開発環境をどうサポートして社会を豊かにしていくか？　ということが大事になってくると思いますけれども、米津さん。東京のケースはどうでしょうか。

米津雅史氏（以下、米津）：先ほど宮田先生から非常に大事なご指摘もいただいたと思っています。どうしても私どもは「スタートアップをどうやって世の中に出していくのか？」という大事なKPIがあるんですけれども、それがどう社会的に影響を与えて、どれぐらいのスケールになっていくのかといったことは、非常に大事だと思っていまして。それに私どももできることとしましたら、これは私が勝手に「エコシステム活動」と呼んでるんですけども。

宮田：おぉ、すごい（笑）。

米津：スタートアップのみなさま、そこに先ほどのファンディングの話であれば金融機関のみなさま、もしくはやっぱりニーズをよく知っているアストラゼネカさんのようなファーマのみなさま。先ほどのマッティさんのお話じゃないですけれども、研究をやってらっしゃる、違う分野かもしれないけれどもいろんなエクスパティーズ（専門知識）を持っている方々と、小グループから非常に密に話をする。

もちろん課題は、すぐに事業に進めることもそうなんですが、その背景にある「社会的なものをどう目指していくのか」ということを、いろんな世代といろんな背景の方を交えて育てていく。そういうことをいくつもやっていくことが大事なのかなと、最近思っています。

宮田：なるほど。

米津：先ほど私も、宮田先生のお話に触発されたわけなんですけれども。

宮田：（笑）。

米津：中村さんともいろいろご一緒にできるというのは、この時代だからこそあるのかなと思いまして。こういうふうに思っております。

宮田：いや素晴らしい、やはり対話が大切ですし、国内の中で高めあうネットワークを作っていくというのは、すごく大事ですよね。

大企業が小さな企業を助ける動機づけ

宮田：その中でシンセティックMRのカタリナさんに伺いたいと思いますが、今日の冒頭でご紹介いただいた、MRIのベンダーさんを越えた共同利用は、まさに持続可能なエコシステムから発想したネットワークだと思うんですが、こういったシンセティックMRのようなものが生まれる、あるいは新しいニーズをキャッチするためには、なにが必要でしょうか。

カタリナ・ぺテレセーン氏（以下、カタリナ）：パートナー企業、研究者双方のネットワークを構築することは、非常に重要です。それよりも外に大きく広げていくことも大事だと思います。

そのためにはより大きな、そして経験豊富な企業の助けが必要です。また研究者ですとか、病院などのネットワークを持っていたり、新しいマーケットに参入するには何が必要かを知っているパートナーが必要です。例えば私どもが日本の市場に参入するにあたっては、Business Swedenがどんなイベントを実施すべきか、最適なネットワーキングの仕方などについてサポートしてくれました。

そして日本のパートナー企業はすでに日本で組織を持っていますので、顧客、市場、日本のニーズを熟知していました。そのノウハウを得ることは、拡張・成長するためには欠かせませんでした。

宮田：ありがとうございます。まさに先ほどおっしゃっていただいた、大きな企業が持っているノウハウをいかに共有していくかという部分なんですが、大企業がいわゆる小さな企業を助ける動機づけは、どういうかたちで生まれているんでしょうか。あるいは、そこを触発する仕掛けみたいなものを作られたりしていますか？

カタリナ：主な動機としてはやはり、製品ポートフォリオを拡大したいということだと思います。大企業はさまざまなプラットフォームで販売することが多いですが、成長中のものが入ってきます。さらにさまざまなアプリケーションがあり、いろんな企業の製品がそのプラットフォームに入ってきます。ポートフォリオが強化されることによって、お客さまはその大きなプラットフォームを「買いたい」と思うようになるわけです。

ということで、巨額の研究開発費の投資を新しい製品にせずともポートフォリオを強化することができるというのがやはり、意義があるんだと思います。そして複数の大企業と取引があるお客さまも、こういった複数の企業が一つになって何かを提供していることがあれば、エンドユーザー……つまり病院にとっても、また大企業自身にとっても、利点になると思います。

Business Swedenが担う、オーケストラの指揮者のような役割

宮田：ありがとうございます。それではスウェーデン大使館のカーステンさんにも伺いたいんですが、開発環境をどう整えるかということに関しては、Business Swedenでどういったサポートをされていますか。

カーステン・グローンブラット氏：適切なフォーラムを見つけるために時間をかけます。大企業、そして中小企業が互いを見つけだし、コラボレーションできるような場を作っていきたいと思っています。Business Swedenの事業も変わりまして、エコシステムを今やっているわけですけれども、その中でビジネスモデルの持続可能性もしっかり見ています。

社会的な課題はどういうものがあるのか。それに対して企業やさまざまな当事者・プレイヤーが、何ができるのかということです。課題の1つとして、非常に異なる、またさまざまなタイプのパートナーと一緒に仕事をする時に、コラボレーションを取りまとめるのが難しいということがあります。共通の目標、そしてしっかりと定義された課題があると、非常に役に立ちます。

短期的なビジネスモデルだけではなくて、長期的な視点を持つことも重要だと思います。さらに持続的なマインドセットを持つことが重要です。ですので、オーケストラの指揮者のような役割を、我々は果たしていると思います。さまざまなプレイヤー、そして組織を混ぜ合わせながらうまくやっていく。そして課題を特定していく、ということをやっております。

海外市場に参入するために必要な支援は？

宮田：ありがとうございます。それではここから次の話題に入りますが、他国のヘルスケア市場に参入していくと。これがやはりグローバルネットワークを作っていく中で大きなバリューになっていく、というところになっていきますが。

現状、中村さん、大阪ではそういった……先ほども近隣とも連携しながらアジアをまず軸にしながら他国をサポートしているというお話がありましたが。こういった時に、海外に参入するために必要な支援機能は具体的に、どのようなものになってきますかね。

中村奈依氏（以下、中村）：そうですね、やはりヘルスケア制度はけっこう複雑であったり、どう手続きを踏んでいけば承認がもらえるのかも、なかなかわからないものです。私たちだけでも、そのノウハウはもちろん少なくてですね。先ほどのi-Campusとか、今回できるi2.JPみたいなプラットフォームがあると、そこにスタートアップはどんどん入っていき、そこでノウハウを共有してもらえることで、きっと医療機器やヘルスケアの分野が伸びていくのかなと期待しています。

宮田：そうですね、まさに今日のこのコラボレーションが、そこの解決策になるのかもしれないというところですよね。次にi-Campusのティナさんに伺いたいと思いますが、中国はデータ連携での大きな成功としてAlibabaやTencentを輩出している一方で、非常に特殊な市場だともいわれているんですけれども。こういった他国への進出を考えた時に、一体どういう支援が必要なのかというのを、i-Campusの視点から伺えればと思います。

ティナ・シュ氏：ありがとうございます。先ほどお話がありましたとおり、医療制度は非常に複雑です。単一のイノベーション企業が新しい市場に参入して承認を得るのは、なかなか難しいことです。ということで、中国ではここ4年ほど、医療制度エコシステムの推進が続いてきました。全体的な医療制度において、1つの企業は1つの役割しか果たすことができません。ただ、病気になった場合に経るステップを見てみると、スクリーニング、それから診断・治療、そしてフォローアップということで、非常に似ています。

そこでここ4年ほど我々は、中国のパートナーと協力をして、エンドツーエンドのソリューションを疾患ごとに作ってきました。中には、現在の中国の医療制度にすでに取り込まれているものもあります。単一のイノベーション企業だとしても、自分のポジショニングを、このエンドツーエンドのソリューションのどこかに見つけることができます。

つまりデジタルの企業であっても、AIの企業であっても、自分が果たすべき役割をその中に見つけることができるのです。デジタルの病理診断をやっているような企業であれば、肺がんのエンドツーエンドのソリューションの中のどこかに、ユニークなポジショニングを見つけることができるはずです。例えば、診断のステージにおいてです。

こういった医療制度全体をカバーするようなプラットフォームネットワークがあれば、単一の企業が比較的簡単に参入ができるということで、それを今、我々は中国で推進しようとしているわけです。単一の企業であったとしても、さまざまなイノベーション企業が協力をしているこのプラットフォームに参画できるということになります。

そしてこのプラットフォームに入れば、病院のネットワークともつながることができます。中国では今「オールインワンホスピタル」というコンセプトを提唱しておりまして、新しいイノベーション企業がそこに入っていく体系的なアプローチを推奨しています。新しい診断技術や治療技術、あるいはスマートAIテクノロジーといった革新的なものが入ってくる仕組みができているわけです。これは本当に素晴らしいと思いますし、また重要なステージであると思います。

例えば中国においては、トップレベルの学識者のみなさまと協力をして、30以上の大病院のネットワークを構築し、Real World Data（注：医療現場で行われている医療や調剤の行為を、二次利用可能な形で電子的に収集して構築したデータベース）のコネクションを構築しようとしています。複数の施設が関わるリアルワールドエビデンスのデータをそこから出そうとしているわけです。いろいろなデータプライバシーやセキュリティのチェックを経てこれができあがりますと、非常に強力な共通プラットフォームになります。

イノベーション企業も単一の病院と、特定のソリューションに関して協力することができるようにもなります。また、より簡単に新しい企業がこういったところに参入できるようになります。資金力や才能を越えて、こういったプラットフォームに入れば大きなことが一緒にできると思います。

宮田：各国の制度の違いというのも、もちろん注目すべきことなんですが、やっぱりティナさんが何度もおっしゃっている「患者さん中心に、あるべき医療の姿」といったところからデータ連携をどう行っていくかと。次の世代のあるべき医療の姿から考えて連携をしていくことで共通項もあるし、すでにデータがつながっている病院の中の連携というところで、次のフラッグシッププロジェクトにも、きっとつながっていくんだろうなと思いました。

他国の市場理解の必要性

宮田：やはり違いだけではなくて、未来を想像しながらそこにつなげていくというのも、すごく大事な視点ですね。次にNIHのサミさん。まさにNIHというのは、こういった国を越えて海外に連携している取り組みだと思うんですが。今一度、お話を伺えればと思います。

サミ・ヤースケライネン氏（以下、サミ）：例えば私どもの場合は、北欧企業がシンガポールに進出するためにはどういったものが必要なのか？　ということになるわけですけれども。前の演者からお話がありましたように、ヘルスケアセクターというのは非常に複雑な市場でありまして、さまざまな問題を理解していかなければなりません。

申請をしなければならないですし、国内の規制というものに準拠していかなければなりません。また、エコシステムを理解して、誰が何をやって、どのような運用がされているのかを理解していかなければなりません。我々がバーチャルマーケットエントリープログラムで行ったのは、まずすべてのシンガポールの公的な医療機関と関わりを持ち、北欧諸国のスタートアップと協力する用意があるのは誰なのかを探ることでした。

それが明らかになった後に今度は北欧側に戻り、我々の持つ豊富なネットワークの中からポテンシャルがある企業のリストを精査していきました。そのリストをどんどん厳選して、シンガポール側とつなげていくわけです。バーチャルマーケットエントリープログラムに参加した北欧企業は、1週目にシンガポールのヘルスケアセクターのステークホルダーの方々170人以上と対話をすることができました。

北欧企業側は対話をする中で、ヘルスケアクラスターの中で組織はどう運用されているのか、どのようにチームが設立されて、誰が何をやっているのか、そしてまた組織において誰が意思決定力を持っているのかといったことを理解することができました。それからまた北欧企業側から、シンガポールの医療機関に売り込みもかけていました。こうした出会いを作り、そしてお互いがオペレーションできるような支援をしているわけです。

そしてこのような病院や医療クラスターを越えてさまざまな機関においては、デジタルヘルスのソリューションの実装をやっているところもあります。そのためには、繰り返しになりますが、誰が何をやっているのかを理解しなければなりません。

まとめますと、やはりカギとなってくるのはもちろん市場のノウハウ、市場全体を理解するということ、そして適切なコネクションです。

宮田：ありがとうございます。サミさんに伺ってみたいんですけども、なぜECでなく北欧でもなく「ノルディック」で組んだんですか？　コラボレーションの背景について伺えるとうれしいんですけれども。

サミ：具体的な理由として、非常に長い歴史があるわけです。やはり類似性が多いということで、デザイン、イノベーション、マインドセット、価値観、自然といったところでの類似性があるわけです。そしてまたノルディック諸国は何十年にもわたって、EUの一環でありますけれども、ノルディックということで協力が続いてきたわけです。ですからある意味で、このノルディック・コラボレーションを開始しやすかったといえるわけです。

それからまた、東南アジアにおいては「ノルディック」はブランド価値があります。個々の国のことは知らないかもしれないですが「ノルディック」という言葉は非常に名声があり、そのノルディック諸国が提供することのできる、さまざまな価値観が受け入れられやすいというわけです。そしてまたインパクトをもたらすということで、各国でそれぞれやる以上の大きなインパクトを持つために組んだというところです。

日本でのビジネスが、各国の“未来の市場予測”につながる

宮田：ありがとうございます。海外から日本に向けて、先ほど中国の話を「特殊だ」と言いましたけど、日本も御多分にもれずとても参入しにくいと、よくいわれるところなんですけど。米津さん、このあたりの日本のケースというのか、東京はどういった取り組みをされていますか。

米津：はい。そういう意味ではこの質問、非常に大事なところだと思っていまして。また熱く語っちゃったら大変恐縮なんですけれども……（笑）。

宮田：いえいえ、ぜひぜひ（笑）。

米津：いくつかの大事な次元があると思っています。1つはやはり、日本国民の方一人ひとりの健康であったり命であったり。こういう大事なところに寄り添うことが、エコシステム全体として大事なんだという「思想」と言いましょうか。それにはもちろん日本の方だけではなくて、多様な方々が働き、生き、暮らす都市なので、そういうものだということを共通に打ち出していく必要があるのかなということと。

あとやはりサミさんのシンガポールにおけるお立場のように、アクセスする時に「この方に、この組織に聞けば非常に確かにいい筋にたどり着けるぞ」というネットワークといったものも必要だと思いますし。

またもう1つ、今回この議論の中で学んだのは、いろんなみなさまがおっしゃっている「バリューの連鎖」といいましょうか。それはやはり具体的なビジネスであったりプロジェクトというところに、結局は結実すると思うんですけれども。「このエコシステムに入ればこんな良いことができるぞ」という具体的なイメージも、それこそ未来から置き換えていくと、こんなことが今はできるんじゃないか。

そのために、例えば公であれば「こんなデータアセットが出せます」とか「こういうところはこう工夫して、こういうソリューションもあります」とか。そういう政策手法などが「どんなことが必要なのかな？」という議論につながっていくのかな、という気もいたしまして。そんなことを目指していきたいなと思いました。

宮田：ありがとうございます。大阪のケース、中村さんいかがでしょうか。

中村：はい。海外のスタートアップが日本に参入されたいというニーズも増えてきてまして、こちらもピッチイベントとかを企画して、大手企業さんと会う場をセットアップするようになりだしています。ただやはり、医療やヘルスケアに関する分野に関してはなかなかハードルが高いんですけども、そこに関する専門的な方というか、エキスパートもなかなか少ないと思っています。

先ほどシンセティックMRのカタリナさんのお話にもありましたように、Business Swedenのようなサポートの仕組みがあると、より専門的な方にも会えて、パートナーとなるべき大学や企業ともコラボレーションができるのかなと思っています。そういう中ではやはり、i2.JPのようなプラットフォームを各々作っていっていただきたいなと思います（笑）。

宮田：（笑）。すばらしい、やはりプラットフォームに期待、ということですよね。あと米津さんがおっしゃっていた「未来から見てみる」ということを考えた時に、日本の市場はまさに世界の、高齢化社会の未来ともいえるので。言語、あるいは医療制度の参入障壁はあったとしても、ここでのビジネスがいわゆる各国の未来での市場予測や、新しい高齢社会の中でのソリューションにつながるという意味においては、いろいろな引き込みも可能かもしれないですよね。なので非常に、公的機関との連携とともに、市場の魅力そのものをアピールしていくというのもすごく大事だと感じました。

ここでさらに、今年を考える上では新型コロナウイルスの影響は避けて通れないですね。もちろんこのコロナ、収束の見通しは世界中で立っていないんですが。コロナが来る前に戻れる部分もある一方で、もう不可逆なかたちで変化を与えている部分も、このイノベーションヘルスケアシステムにもあるんだと思います。

COVID-19によるチャレンジ、変革

宮田：このコロナの影響について、まずはNIHのサミさんに伺いたいと思います。

サミ：ありがとうございます。非常に難しい、とてもいいご質問です。ほかのパネリストがおっしゃったことですけれども「信頼関係」について触れたいと思います。アジアにおいてはやはり、信頼関係がとても重要です。それは、人間関係がビジネスにおいても重要だということです。

その点は、北欧と異なります。北欧では基本的な信頼関係のレベルが、アジアより高いのかもしれません。アジアでは、時間をかけて直接人と会って信頼関係をまず作るということが必要です。でもコロナ禍においては当然、対面でのミーティングはなかなか持てない、直接会うことができない状況です。それが今年は非常に厳しかったと思います。

我々シンガポールのメンバーにも「現状では、信頼関係の構築にはより時間がかかりますよ」ということを言っています。ですから新規市場に参入する時には、このコロナの時代においては、リソース、投資そして時間がより必要だということを言っています。やはりアジアのパートナーと新しいビジネス関係を構築するのは、直接会うことができないので難しいです。

既存のプロジェクトがある場合、それを進めることは可能です。しかしそれもスピードが遅くなる傾向にあります。直接会うといった、アジアにとってとても重要なことができないからです。ですから会社としては準備をちゃんとして、ニューノーマルなのかノーマルなのか分かりませんが、その状態に戻るまでがんばらなければなりません。

宮田：ありがとうございます。シンガポールで「人と会わないと信頼を作れない、時間をもっと使え」というのは、日本もまったく他人ごとではないと思うんですが。中村さんは、コロナの影響をどうお考えですか。

中村：はい。そうですね、コロナの影響はかなり受けておりまして。スタートアップの受け入れ自体、そもそもの事業全体での受け入れ自体もスローになってきている印象もあります。ただ、オンラインやリモートワークが、もう世の中でスタンダードになったという印象もありまして、そのおかげで実は、海外との連携がしやすくなりだしたという実感を受けていますね。

私としては、今、OIHでも取り組んでいる中では、できるだけまずはオンラインでのミーティングをセットアップして、もし渡航がどんどん解禁になっていったら、ぜひ現地でその事業を促進していっていただきたいなと思っています。

やはりあとは信頼関係。先ほどサミさんもおっしゃっていたように、信頼関係に関してはかなり重要だと思っていまして。今は顔が見えてないんですけども、少しずつでもイベントとかを通じてコラボレーションをしながら、積み重ねていきたいなと感じています。