エコシステムには「信頼を育むこと」が欠かせない　グローバルコラボレーションに求められる視点

これまでの東京は、コラボレーションの機会を“点”で捉えていた

宮田裕章氏（以下、宮田）：後半は「グローバルコラボレーションのあり方」ということで、前半で理解を深めあった上で、どうすれば連携していけるか？　こういった観点からお話しできればと思います。まずは日本のケースについて、東京都の米津さんからお話を伺えればと思います。

米津雅史氏（以下、米津）：はい、ありがとうございます。まさに本日の深めていくべき主題の「グローバルコラボレーション」ですが、率直に申し上げて、これまで私どもにも反省するべきところが多々あったのかなと思います。

といいますのも、東京をなるべく開かれた街に……それはもちろんダイバーシティという意味もそうですし、その一環としてノルディックのみなさまもそうなんですが、いろんな方々とコラボレーションできる機会を、これまでは“点”のようなかたちでしか作れていなかったなと思います。それは「単一の企業同士のつながり」といったことだったんですけれども、こういう機会で学びを得ながら“面”として我々も広げていきたいと思います。

また今回のコロナ禍の1つの利点として、時差の問題はありますけど、オンラインで各都市のみなさまといろんな話ができる機会が非常に増えました。それをレバレッジとして、双方にとってより良いかたちでのコラボレーションを見つけ出す、いい機会になっているのかなと思いますので。そこに対する気づきとして、ビジネスにも役立つようなかたちをこれから模索していきたいなと思っています。

ヘルスケア領域のスタートアップが抱える悩み

宮田：ありがとうございます。それでは大阪イノベーションハブ（以下、OIH）の中村さん、お願いします。

中村奈依氏（以下、中村）：OIHではグローバルコラボレーションとして、シンガポールや台湾、タイ、今年はフィリピンも含め、各国の支援機関と連携しまして、スタートアップがインバウンド・アウトバウンド双方で挑戦できるような、場の提供に取り組んでいます。

特にヘルスケア領域や医療分野に関するスタートアップも増えてきているんですけれども、みなさんおっしゃるのは「なかなかうまくステークホルダーに当たっていけない」というか。適切な場所に行けていない、ということを課題として感じておられますので、うまくここにアクセスできるような仕組みづくりができたらなと感じております。

宮田：ありがとうございます。ヘルスケアは国によって制度がまったく違うので、現地とどう結ぶか、どう理解を深めるか、というサポートやブリッジがないとうまくいかないということなんですね。ありがとうございます。

国を越えたニーズ・シーズのマッチング

宮田：今いただいた現状と課題認識を踏まえて、今度はグローバルチームからお話を伺いたいと思います。グローバルコラボレーションの目的としては、各国が持つ、例えばニーズとシーズのマッチングが1つ考えられますが、どういった実践が行われているのか。まずはi-Campusのティナさんに伺えればと思います。

ティナ・シュ氏（以下、ティナ）：はい。長期的なコラボレーションをどのように構築するか？　という意味でのご質問ですが、我々の過去数年間の経験から申し上げますと、長期的なコラボレーションの目的としては、やはりこれは組織間というところがあると思います。つまり「組織から組織へ」ということです。

4年ほど前に、アストラゼネカはオムロンとの連携を日本で始めたわけですけれども、これはペイシェント・エクスペリエンスということで連携をして、かなり大きな成功を収めた経験がございます。治療の段階からコラボレーションを始める、そして医療機器と製薬企業の間でコラボレーションができた例だと思います。

もう一歩先に進めていきますと、例えば中国などにおいて、地理的により長期的な製品やサービスをそのマーケットに提供するということも、考えなくてはいけないと思っています。ということで我々として、研究所とのコラボレーションも念頭に置いています。オムロンの研究開発のセンターがあるわけですけれども、中国で中国のためにそういったことをやっていくことで、企業間のコラボレーションが強化できるということです。

そしてその後わかったのは「i-Campus」のような国際的なライフサイエンスキャンパスがイノベーションハブのような役割を果たして、長期的なプログラムを実施できるということです。例えば今、私たちがやっているプログラムなどに関しても、体系的にやっていくことができるということで、これはとても大事なことだと思います。

大切なのは、現地のニーズをしっかり理解すること

宮田：ありがとうございます。それでは次に、シンセティックMRのカタリナさんに伺いたいと思います。

カタリナ・ぺテレセーン氏（以下、カタリナ）：医療技術ということでは、たくさんの企業がさまざまなソフトウェア・ハードウェアのソリューションを提供していると思います。そして病院として、やはりこれだけたくさんいろんな企業が提供しているものを、すべて購入して試すことは不可能です。

そこで、このコラボレーションという考え方が出てきます。例えば大手の企業が小さな企業のソリューションを持っていくことによって、製品ベースを拡大することもできると思いますし、また病院に対してすべてを統合的に提供することもできると思います。一旦統合されれば、すべてが一緒に動くようになります。院内ですべてのデータ・情報がきれいに流れなければいけないわけですね。それがあって初めて、日常の業務が成り立ちます。つまり、患者さんが必要な治療を受けられるようになるわけです。

ということで、企業がパートナーを熱心に探しているという、非常に特別なことが起きていると思います。

宮田：ありがとうございます。それでは次にカーステンさん、よろしくお願いします。

カーステン・グローンブラット氏（以下、カーステン）：ヘルスケアセクターにおけるニーズは、普遍的だと思います。しかし前後関係や市場、あるいは置かれているステージで違いがいろいろとあります。したがって、スタートアップやテクノロジープロバイダーは、自分たちの目的を定義し、そこに到達するのを手伝ってもらえるような優れたパートナーを現地で見つけることが大事だと思います。

つまりブリッジングですね。現地のニーズをしっかり理解することと、それに対してどんなシステムを作ればいいのか。例えば診療報酬や保険償還のシステムなどがありますけれども、新しいテクノロジーの能力をいかに使っていくかということに関しても、理解が必要だと思います。そこにはミスマッチがあり、ミスマッチがあるからこそブリッジングをして、適切なパートナーを見つけることによって対応することが可能なのだと思います。

「多様性を育てながら市場を作っていく」という発想

宮田：ありがとうございます。次にGoCoのマッティさん、お願いします。

マッティ・アルクヴィスト氏（以下、マッティ）：はい。私の観点から申し上げますと、ニーズとシーズは異なるものだと思っています。我々がエコシステムのパートナーに対して貢献できる部分は、マーケットに参入するというところよりも「スケールを拡大する」「グローバル化をする」といったところだと思います。

ニーズということで申し上げますと、私が重要だと思うのは、スウェーデンのライフサイエンスと多様性をいかに強化できるかということと、そのニーズをどのように満たしていくかということです。

例えばBusiness Swedenにおきましては、エコシステムのニーズを特定して、それを埋められるような企業を探していく、そうすることでコラボレーションを推進していく。それに対して我々がスケールアップ、あるいはグローバル化のノウハウを提供することができますし、これによって小さなスウェーデンの市場だけではなく、グローバルな市場へのアクセスできるようになるわけです。

宮田：ありがとうございます。マッティさんにおっしゃっていただいた、単にシーズを刈り取るだけじゃなくて、多様性を育てながら市場を作っていくというのは、すごく重要な視点だと思いました。マッティさんにもう少し伺いたいんですが、この多様性を育むためにどういった点に注意されたり、あるいはどういったサポートを具体的にしていますか？

マッティ：非常に良い質問だと思います。多様性というものをトップダウン的に見ると、前に示したような「4D」（Diagnosis、Device、Digital、Drug）のフレームワークなどがあります。

やはりこれはなんといっても「お互いを知る」ということが、多様性につながると考えているわけです。このようなエコシステムにおいて、背景になんらかの組織がある場合には、人々がそこでお互いに知り合って、適切なスキルのバランスを取っていく。そしてソーシャルイベントというものを構成して、このようなニーズに対しての偶然の出会いを持っていかなければならないわけです。

エコシステムの間で信頼を育むことが重要だと考えておりますし、エコシステムというものをぜひ入れていく必要性があると思います。

いかに「現地が健全であるか」に貢献できるか

宮田：ありがとうございます。グローバルな視点を聞いてきましたが、米津さんどうでしょう。

米津：私、今回改めてざっくばらんに申し上げますと、非常にみなさんサラッと、簡単なようにおっしゃってるんですけれども。

宮田：（笑）。

米津：非常にレベルの高い議論だな、と思いました。

宮田：いや、本当ですよね。

米津：その1つは宮田先生がご提示されている、グローバルに、もしくはローカルの課題を解決するために、コラボレーションをどう進めていくかと。そこについては、もちろん多様性に配慮するのは非常に大事なんですけれども。

みなさん、あまりはっきりとはおっしゃらなかったんですが……おそらくソリューション、もちろんいろんなかたちでコラボレーションをやります。データの統合や、いろんなツールの組み合わせをします。その背景には、先ほどのティナさんのお話にあった患者さんだとか、共通のものを持ちながらの思いと言うんでしょうかね。

それを共有しながら、いろんなアプローチであったりスコープであったり、まさに建設的な議論をする土台を作るのに、やっぱりみなさん非常に長けてらっしゃるんだなと改めて感じました。やっぱりそこの難しさ、またチャレンジのし甲斐をこの視点の中で、非常に痛切に感じたところです。

宮田：そうですね。私自身、国の会議でもこういったディスカッションをするんですが。やはり「海外での売上」というところがもうKPIになっていて、そこにフォーカスするんですけども。今、彼らから出てきた議論は、それこそ最初のティナさんが「それはサステナビリティの、ロングタームの話ですよね」と。いわゆる、長期的に現地にどう貢献するか？　という話だったり、あるいはパートナーを見つけて長く連携していくことだったり。

さらにはGoCoのマッティさんがおっしゃっていた「多様性を育む」ということ。いわゆる「おいしい」ところだけ刈り取るんじゃなくて、継続的にシステムそのものとして、いかに現地が健全であるかということに貢献できるのか？　「ここまで見てるのか」というところは、本当にすごく大きな学びですよね。KPI、もちろん売上も大事なんですけれども、やっぱり現地への貢献の中でイノベーションを見つけていく。単なるマッチングではなくて「Value co-creation」ですよね。一緒に新しい価値を作っていくことなんだな、と感じました。

国を超えた製品化の進め方

宮田：こういった中で、やはりスタートアップがどう成長できるかといったところもポイントになってくると思います。自国で出口に持っていくことにこだわらないというような、市場によってシード、アーリー、ミドル、レイターといったものを選ぶやり方もあると言われているんですけれども。この点について、まずi-Campusのティナさんのご意見はいかがでしょうか。

ティナ：イノベーションの企業が成長し持続性を持つという、重要な点について触れられていると思います。私どもの会社においては、ヘルスケア産業におけるさまざまな企業を相手にしているわけですが、国際市場においては4種類の企業があると思うんです。

例えば医薬品を開発する企業にとっては、さまざまな地域に非常に初期の段階で進出していくところもあるわけです。分子が開発された段階で、それを持ってさまざまなグローバル市場に参入して、対象となる患者を探していくということもあるわけです。こうしたところは、かなりアーリーな段階です。

そうなりますと、ローカルの企業と協力して、まずは臨床試験を実施するための協力を得て、それから国内のポリシーを理解しているパートナーを見出して、承認を取ることになる。迅速にそうした開発が進むように手伝ってもらう、というかたちになってくるわけです。

診断をするデバイスの会社であれば、先に自国でテクノロジーが承認されているほうが、他国で拡大するのが容易です。またデジタルの企業であったら、ビジネスモデルを先に自国において成功させていくのが良いでしょう。デジタル体験が患者のジャーニーをどのように変えるかということを示すことで、新たな市場に参入することができる。その時には、このビジネスモデルがうまくいくかどうかに、注力することができるわけです。

そうなりますと、他国に進出した際の成功率を高めることができるでしょう。ですからそれぞれの段階ごとに、それぞれのタイプがあるかと思います。

宮田：ありがとうございます。

さまざまなプレーヤーを、地域のコンソーシアムにどう巻き込むか

宮田：今のお話にも「初期段階からの関わりがとても大事だ」と。刈り取りだけを考えるんじゃなくて、長い目でどうコラボレーションするかということだと思うんですが。中村さん、この点どうでしょう。大阪ではどういうことを配慮されているのかお聞きできますか。

中村：やはり自国での成長もすごく重要だとは思っています。ただ、もしも承認などを待ちながら、製品ができないと開発が進まないとなった場合。海外でニーズがあるならば、そちらに挑戦しに行って、そこでまずテストなどをして、それをまた日本に持って帰ってくるような取り組みはあるといいなと思っています。

今、海外連携先でもやはり、各病院での「実証実験ができます」というオファーもいただいていますので。私どもも、もしスタートアップの方々が製品開発の成熟化を目指してやっていきたいのであれば、そういったところにおつなぎしていきたいなと、いつも取り組んでいますね。

宮田：ありがとうございます。そうした中でスタートアップ、アーリーのところからいかに盛り上げていくかということ。理想論としても美しいですけど、一方で初期から関わり続けるためにはやはり、資金もすごく大事になってきていますよね。その時に大企業とか銀行、あるいはベンチャーキャピタル、そういったさまざまなプレイヤーとどう関わっていくか、地域のコンソーシアムにどのように巻き込んでいくかということも、すごく大事になってくると思います。

再び中村さんへのご質問で、その中でいわゆる銀行・大企業をはじめとしたステークホルダーの巻き込みについて、今どういう方策を考えられていますか。

中村：はい、ありがとうございます。OIHで「パートナー会員」というかたちをとっているんですけれども、いわゆるスタートアップ支援に具体的にご協力いただける企業さま、VCさんのみなさんに参画いただいています。そういった人たちに、スタートアップと直接会ってもらう場の設定も、定期的に行っています。

もう1つ、海外の支援機関との連携を通じていつも感じているのは、国を挙げてスタートアップ支援をする中で「うまく民間の参画を促してるな」という印象もあります。国が大きく絵を描いて、そこに民間のほうが提供できるサービス……例えば居住地域を提供するとか、コワーキングを提供するとか。そういったことを海外のスタートアップに向けても行っているという印象がありますね。

政府機関が手厚いサポートを行うシンガポール

宮田：ありがとうございます。それではノルディック・イノベーション・ハウス（以下、NIH）のサミさんにも、銀行・ベンチャーキャピタルなどのマルチステークホルダーの巻き込みをどのように行っているか伺いたいと思います。サミさん、よろしくお願いします。

サミ・ヤースケライネン氏（以下、サミ）：はい。まずシンガポールは、非常に豊かなイノベーションエコシステムです。政府機関がシンガポールにおいて、寛大なサポートをいろいろなかたちで提供しています。共同投資をシンガポールベースの投資家と一緒にやったり、あるいはコワーキングスペースを提供したり、アクセラレーター・インキュベーターなどの支援もしています。

それが前提にはなりますが、特にヘルスケア分野において、北欧でもそうですけれども、シンガポールではここ数年の間に、テスト環境を提供することはスタートアップにとって重要だという認識が高まっています。

北欧においては「Nordic Proof」という取り組みがあります。北欧にある8つの病院において、スタートアップは病院側と協力しながらテストを実施することができます。ライブ環境で、病院で行えるということです。シンガポールも過去数年の間、同じ方向性に進んでまいりました。複数のイノベーションプラットフォームがあって、スタ―トアップ企業と病院との連携を推進する支援が行われています。

いくつか名前を挙げますと、National Healthcare Group（NHG）、CMTI（Center for Medical Technology ＆ Innovation）、CIH（Centre for Innovation in Healthcare）、National Health Innovation Centre Singaporeなどがあります。

これらのイノベーションプラットフォームは、シンガポールにおけるさまざまな集団のコラボレーションをもとに構成されているわけですが、各集団における目的や課題に対応し、必要とされたときには理想的な支援ができるよう準備を図るという非常に興味深い形で発展を遂げています。そのようにしてこのプラットフォームは、ハイテク企業がシンガポールの公的医療部門間とのコラボレーションを始めようとするときに適切な、タッチポイントとして整っているわけです。

GoCoがフォーカスする、イノベーションが実現する場の提供

宮田：サミさん、ありがとうございます。次はスウェーデンの、GoCoのマッティさんにも伺いたいと思います。マッティさん、よろしくお願いします。

マッティ：はい。先ほど申し上げたように「製品のテストをする」ということと開発に関して、私たちのエコシステムはほかのエコシステムとちょっと違いがあると思うんです。我々はマーケットに合致するイノベーションが起きることを推進するのではなく、イノベーションが起きる場を提供することにフォーカスしています。そのためには、ビジネスモデルの持続可能性がとても重要です。

関わっているそれぞれの主体で、持続可能なビジネスモデルが一貫して実施されなければなりません。パートナーと一緒に連携する時、例えばGoCo Health Innovation Cityを開発する過程では不動産ビジネスと提携します。彼らは不動産開発ビジネスを運営し、我々はより多くのイノベーションにアクセスするというビジネスを運営しているわけです。そして我々の取り組みに参画する中小企業というのは、スケールアップをして、グローバルマーケットに参入することを目指しています。

ヘルスケアシステムは、イノベーションを自分たちのエコシステムの外に持っていくニーズと、エコシステムの中に持ってくるニーズの両方を持っています。イノベーションをテストし推進する際には、ヘルスケア提供者やプライベートアクターを集めることが重要です。

ヘルスワークというイニシアチブがあります。これはアストラゼネカの根源となる、患者さんを中心としたアプローチをもとにしています。スウェーデンでそれをやっているんですけれども、それぞれ当事者間の信頼関係が強いので、患者さん、あるいは医療機関などと話をして、新しいアイデアを創出し、製品をテストし、スケールアップし、グローバルに持っていくということをやっています。

宮田：マッティさん、ありがとうございます。我々がスタートアップを育てる時に、ニーズが世にあるかとか、狭義のKPIに左右されがちなんですが。それだけではなくて、エコシステムをいかに作るかと。それが持続的なビジネスモデルになり、そして社会にどうインパクトを与えるか。ここまで見た上でサポートを行っていくということは、すごく大事だと。非常に正論だし、改めて大事だと感じました。

ただ、この時になかなか悩ましいのが、スタートアップがそれだけ社会を広く見て、持続可能性を最初から目指せるかというと、簡単ではない部分もあるとは思うんです。今おっしゃったような最終的な顧客ニーズを捉えた上で、いわゆる持続可能なシステムをスタートアップが作るためにどういった支援が必要か、もう少し伺えればと思います。

マッティ：スタートアップはいろいろなサポートを必要としていると思います。資本へのアクセスを必要としていることもありますし、また先ほどティナが言ったように、具体的な助言が必要だったりします。市場への参入のために、例えば薬事の助言だったり、あるいは臨床試験のやり方だったり。それらはとても具体的なニーズです。

我々が提供できるサポートは非常にユニークだと思っています。すなわち「何を買うべきか、何にアクセスすべきか」というノウハウです。例えば製薬分野のスタートアップ企業があったとします。そして臨床試験をやりたい、薬事手順を踏みたいという場合に、デジタルを駆使しながらこれをこなしていくということですけれども。我々は、アストラゼネカのハブが持っている豊富なR＆Dの経験から、発明を実現してイノベーションにする方法をアドバイスすることができます。

それはユニークなサポートで、そこらで簡単に買えるものではありません。CRO（医薬品開発業務受託機関）に行ってアドバイスを求めれば、CROのビジネスの領域に関連したアドバイスをしてくれるでしょう。でもCROサービスを提供するのではない我々にアドバイスを求めた場合には、我々の豊富なR＆Dの経験に基づいて助言をします。スタートアップ企業はそれに基づいて必要なものをエコシステムから調達すればいいのです。

これは「信頼に基づいた情報の提供」ということになります。我々は彼らに成功してほしい、そして成功した暁にはエコシステムに新しいスキルセットを持って帰ってきてほしいと思っているからです。エコシステムはそういう機能を持っていると思います。