半沢直樹VS抵抗勢力の構図を生む「慣性の法則」　新規事業でコンフリクションが避けられないワケ

新規事業はコミュニケーションとモチベーションが重要

竹林一氏：その次、イノベーションを創出する風土をデザインするという話をさせていただきます。「イノベーションを起こせ」と言うたっても、コミュニケーションのないところにモチベーションはなく、モチベーションのないところにイノベーションは生まれないですよね。

命令で「イノベーションを起こせ」と言われてもしんどいですよ。「新規事業を立ち上げねばならない」とか、めちゃめちゃしんどいですよね。だから、新規事業を立ち上げたりする時に、コミュニケーションやモチベーションが非常に重要になってきます。

その時に、以前ログミーさんでバズった僕の「心理的安全性」の話ですよね。とても心理的安全性の高い組織を作ることも非常に重要になってきます。

よく「共創」と言うんですけども、共感を生んでいないと共創なんか生まれないんですね。だから、みんなHow toで論理とかプロセスで、「どうやったらオープンイノベーション起こしますか？」と表向きのことを言っていたって、イノベーションは起こらないんです。

まず、自分がwillで何したいねん。「こんな世界観を実現したいけど、一緒にやりまへんか？」ということです。「なんか知らんけど、きれいな部屋にコーヒーサーバー置いたらイノベーション起こりますか？」って、起こりませんて！

「俺、こんなことやりたいねんけど、お前はどんなことやりたいの？」というのが、お客さんも含めて、あるいはパートナー含めて心理的安全性のあるところで話ができるかどうかですよね。それがないと何が起こるかです。

共創も結婚も「好きかどうか」がうまくいくカギ

例えば、僕もいろいろな会社を立ち上げてきましたけど、アライアンスを組むときにプロセスや論理でやろうとすると、まだ結婚していないのに「離婚したら子どもはどっち側が面倒みる」というような話ばかりするんです。「いや、まず好きかどうかやろ」という話ですね。

好きかどうかわからへんのに、「別れた後、貯めた貯金はどっちのもんや」とか、論理とかプロセス、How toばかりの話で、オープンイノベーションするんです。共創、ビジネスモデル。先に心からこの人とやりたいという共感を、場を作るかどうか。それが非常に重要になってきます。往々にしてHow to、ビジネスモデル、その後ばかりやっているとうまくいかないですね。

じゃあ、Willってどうやって作るねんというと、一朝一夕じゃないんですね。2006年に部下が僕のところに来て、「やりたいことを100個考えました」と言って持ってきたんですね。「竹林さんは、やりたいこと100個もないでしょ」と言われてムカッとして、僕がやりたいことを100個書き上げたのがこれですね。

（スライドを指して）これは2006年にほんまに書いたものですね。ここから13年間、今、2020年ですから、14年間毎年やりたいことを100個書いているんですね。「こんなビジネスをやってみたい」とか、いろんなこと書くんです。自分がやりたいことを100個書いても、会社のMBO（目標管理制度）じゃないので、いったん忘れるんですね。

でも、風が吹いてきた時に、「あれ、これやりたかったことちゃうか」と思うんです。そんなんがベースにあるといいかなと思っています。

半沢直樹VS抵抗勢力の構図を生む「慣性の法則」

もう1つ、これですね。さっきお話のあった「コンフリクションとかハレーションが起こんねん」という話です。みなさん、コンフリクションやハレーションは絶対に起こりますから。それはいい悪いじゃないんです。

コンフリクション、ハレーションを起こさはる人たち。あれは一般的には抵抗勢力と呼ぶんですけど、コンフリクション、ハレーション側から見ると、あなた（新規事業をやろうとする人）が抵抗勢力ですからね。「せっかくいままで通りちゃんとやっているのにややこしいことするな、お前は半沢直樹か」という話ですね。何言うてんねんみたいなね。

なぜかというと、いい悪いじゃなくて、持ち込まれたイノベーションに対して反発する人は、従来の価値観を守ってはるんですね。銀行はこうあらねばならないとか。

それは、慣性の法則が働いているんです。だから、外部から力を加えられない限り止められないんですよね。「イノベーションや」とか「抵抗勢力や」とか「説得しなあかん」とか言うても無理です。ストレートに体当たりするの怖いですよね。だって、慣性の法則が働いて延々と何十年もそのやり方で回っとるのに、対抗できますかという話です。

『インディ・ジョーンズ』という映画があったじゃないですか。あちらから、大きな大きな岩が転げ落ちてきますよね。ディズニーランドに行ってアトラクションに乗っていたら、上からガーッて来ますよね。あれが慣性の法則です。今までの会社の法則で回っとるんですね。みなさん、あれ、止めようと思います？　「今、止めたるで」って怖くてできないですよね。

「前例のない取り組み」をどうやって説得するか

先ほどの鉄道のシステムの話も今やからこそ言えますけど、じゃあ、あの（1枚の乗車カードで電車に乗り降りができる、今のPASMOの前身となる）仕組みを鉄道側の既存の部門に持っていっても「やってみよか」と言わはるかというと、そうじゃないんですね。そんなんやったことないし。

そんなことより「安くして持ってきてね」というお客さんのところに、「こんなおもろい広告出そか」言うたら、「竹林さん、そんなややこしい話せんといて」という話ですね。当然、社内でも「やっぱりお客さんもややこしいって言うてはるからやらんとこか」という話になりますよね。

そこでさっきの話ですね。どうやって説得するねんと。説得ってなかなか難しいんです。誰もやったことないものを、どうやって説得するのかという話ですね。悩むんです。これやったら、絶対お客さんにもうちにも得になるし、駅がおもろなるやんという話ですね。

ほんで、先輩に相談したんです。「どうやったらこれできますかね」言うてね。駅にも人脈がないし、鉄道もハードウェアを買ってくれはる部門には知り合いいますけど、どうしたらいいですか？」言うたら、先輩が「そんなもん、簡単やで」言わはったんですね。「簡単なんですか」言うたら、「本書け」言うて。

「お前がやりたいことを本に書いて鉄道会社の社長さんに全部送ったら、みんな会うてくれはるで」と言われたんですね。「ほんまですか？」言うて、本を書くんです。鉄道会社の社長さんに配っておくと会ってくれはるんですよね。

「こんなおもろいことやりたいんやったら、ここの役員とここの役員紹介したるから、行って聞いてこい」言わはってね。そこから「じゃあ、おもろいからやってみよか」って出てくるんですよ。

「いやぁ、お客さんもこんなんあかんなと言うてはるからやめましょか」と言うのは楽ですけど、本を書いてまで突破できるかどうかですよね。ここはもう、Willとかモチベーションがなかったらできないですよね。

ここまできた!モバイルマーケティング進化論

その時に、iモードを立ち上げた夏野さんに、本の帯を書いてもらったんです。夏野さんに帯書いてもらったら本売れるかな思てね。実はこの帯がちょっとずれると、僕と友人の名前が消えるんです。夏野さんの本と間違うて買うんちゃうかと、こんなセコいことを考えたりしているんですけど。

でも、これを鉄道のサイバネ協会（日本鉄道サイバネティクス協議会）が認定図書にしてくれはって、何千冊も買って現場に配ってくれはったんですね。ここで、これから鉄道とIT、掛け算するとどんなおもろいことが起こるというのがみんなに浸透して、突破口になっていって、こういう仕組みがどんどん入っていったという話ですね。