日本企業の競争力が著しく低下した理由
渡辺智暁氏（以下、渡辺）：そうしましたら、もうちょっと具体的な論点におりていきたいなと思うんですけど。冒頭のところでも山口さん「日本企業の競争力がずいぶん低下しています」と指摘していました。
このFSP-Dモデルがそれに対する1つの解決策だというのが、基本的な議論ですけれども。この日本企業の競争力が著しく低下した理由というのが、一体どういうところにあるか？ 主な課題は何なのか？ というのを、時間軸の話もありましたし、他の論点もあると思うんですが。パネルのみなさまそれぞれから、ご意見を伺ってもいいですか？
小泉文明氏（以下、小泉）：じゃあ、僕のほうから行きますね。やはり時間のところで、最近、成功している会社を見ると、やはりスタートアップもそうですし、大企業であっても比較的オーナーがまだ健在で元気なところで、意思決定の胆力が求められるというのがあるんじゃないかなと思っています。
要は、このフリーの期間をどうマネージメントしていくであるとか、それに対してどうやって資本市場と向き合っていくであるとかですね。
やはりここのところについては、ある意味、四半期開示の中で、いわゆる日本の大企業、もしくは行政もそうかもしれないんですが、説明責任が果たせない中で、短期ですぐに売り上げを取りにいってしまったりであるとか。そのお客さまに対して過剰なというか、すぐにマネタイズをしてしまうというところで。
この辺が、日本だけのマーケットを見ていると小さいので。グローバルのマーケットを意識した、グローバルなGAFA中心なプレイヤーからするとマーケットのサイズが違うので。
どうしても日本だけ見ていると、短期で売り上げを取りにいこうとしますし。僕らも今アメリカでやっていて、つい先月、月間100ミリオン、100億円ですね。だいたい100億円突破したんですが。やはり資本市場から、上場して2年間ひたすら言われ続けたんですよね。「アメリカやめないのか」と。
ただ、僕らもそこは「プラットフォームビジネスで100億円越えてきたら、徐々にプロフィタブルになるから」という説明をしてですね。今、超えたということで。コロナ前から僕らの株価は、2倍ぐらいになっているんですけれども。
やはり経営陣として、自分たちのマーケットに対してビジネスモデルがどういう構造で、どういうアウト感があるのかというところを、やっぱりしっかりと説明できないといけないと思っていますし。そういうとこが求められているんじゃないかな、と思っています。
テクノロジーに対して、責任を持つ経営陣がいない
小泉：もう一つは日本企業で言うと、私は今からの時代、こういうテクノロジーをどうやって入れていくかって、極めて大事なポイントかなと思っているんですけれども。テクノロジーに対して、経営陣の中で責任を持つ人がいないというのは、非常に大きな課題なんじゃないかなと思っています。
やっぱりテクノロジーでレバレッジをかけないと、どうしても競争力が出ていかない中において、日本の生産性の低さであるとか、もしくは競争力の確保という意味では、非常に重要なポイントになってくるんじゃないかと思っています。
渡辺：1つ確認させていただきたいんですけど、テクノロジーのレバレッジをきかせるための責任者というのは、典型的にはCTOみたいなポジションということですね？
小泉：そうですね。CTOであったりとか、そういうテクノロジーと自分たちのビジネスをどうやって掛け合わせるのかといったところに対して、非常に弱いんじゃないかなと危惧していますし。
そこにおいて、日本人のエンジニアであるとか日本人だけで考えている……要はテクノロジーというのは、正直に言うと、日本はやっぱりエンジニアリング能力が低いと思っていますので。例えばメルカリ社であると、今40カ国から社員が集まっているんですけれども。どうやって組織としても、多国籍に世界中の優秀なエンジニアリングを入れてレバレッジをかけるのかと。
AIなんかは僕らのチーム、ほとんど日本人がいませんので。そういうようなところを経営として、しっかりとダイバーシティのあふれるチームにしていくというところも課題になっていくかな？ と思っています。
日本で誤解されている「マーケティング」という言葉
渡辺：ありがとうございます。クロサカさん、いかがでしょうか？
クロサカタツヤ氏（以下、クロサカ）：はい。考える時間が欲しいと思って、小泉さんに先に譲ったつもりが……。
小泉：（笑）。
クロサカ：言いたいことが全部言われるという、ありがちなパターンに（笑）。なので、かぶっちゃう部分がかなりあると思うんですけど。私は要因が3つあるかなと思っています。
1つは「マーケティングの力が弱い」ということかなと思っています。そもそもマーケティングというカタカナの言葉自体が、かなり日本では誤解されていたり、ミスリードな状況というのがまだあるかなと思っていて。
つまり「それはマーコム（マーケティングコミュニケーション）でしょ」とか「広告でしょ」とかみたいなところって、理解としてあると思うんですけど。マーケティングって基本的に「誰にどんな価値をどういうふうに届けるのかということを、体系化して言語化しましょう」という営みだと、私は思っていて。
それ、つまり自分たちの存在意義も含めた自己定義を、企業としてちゃんとできているのか。「あなたは何屋さんですか？」ということなんですけれども、それが消費者目線でちゃんとできているのかということが、実はけっこう弱いというのはあります。
2つめが「規模の経済に対する誤解」というのが、ちょっとあるんじゃないかなと私は思っています。これは何を言っているかというと、規模の経済って、絶対的な規模を追い求めることを常にどこかで意識しちゃうんですけれども。絶対的な規模を追い求め続けることって、当然、地球という中に住んでいる限り資源制約があるので、不可能なわけですよね。
もちろん絶対的に「ここまでは最低水準に達していないと、その便益・メリットを得られない」ということはあると思うんですけれども。問題はむしろ規模を、絶対的な規模だけではなくて、相対的な規模ですね。
つまり、自分で区切れているドメインの中で、圧倒的な市場支配力を持っているかどうかとか、そういうところをちゃんと追い詰めていけている。自分の市場をもっと大きくしていくための営みをすれば、結果的に相対的な規模の中で、自分が優位を取れている限り、その船が大きくなったら自分も一緒に大きくなるみたいな感じになるわけですから。
そういう営みをどれくらい理解してできているのか、ということを感じています。あと、これはもう小泉さんと完全に同じなんですけれども。私も「テクノロジーとどう向かい合うのか」というのを。これは企業活動であり、我々一人ひとりの生活者もどう考えるのかって、非常に重要なテーマだと思っています。
特に企業経営という観点で言うと、テクノロジーを単純に自分のビジネスの中に取り込むというよりは、特に経営で言うとテクノロジーってもはやランゲージのようなものだと私は思っているので。「テクノロジーというランゲージで、経営を表現する」という訓練であるとか思考が、日本の場合は極めて弱いんじゃないかなと。
二昔前ぐらいは、ファイナンシャルランゲージで経営を表現するというのがメインだったわけですけど。それも今、当然に基礎としては必要なんですが。そこじゃないだろうという。
つまりテクノロジーによって、我々の生活空間とか我々の人生ってこんなに劇的に変わっているのに、このランゲージで経営を説明できていないってどういうことなの？ って。自分のことを棚にあげてますけれども、そんなことはちょっと思っています。
経営者が「ビジネス構造」を説明できるか否か
渡辺：ありがとうございます。いろいろ論点を出していただきましたけど、私の感想を1つだけ加えさせていただくと。やっぱりビジネスモデルをちゃんと意識することであったり、顧客価値をきちんと言語化することであったり、そもそも自分が何をするかを定義するということであったり。あるいはテクノロジーを使ってちゃんとレバレッジをきかせるとか。「経営を表現するためにそれを使う」という表現を、クロサカさんはされましたけれども。
そういった、テクノロジーとの親和性を高めていく。このあたりは全部、やっぱりデジタルトランスフォーメーションと呼ばれる日本の課題と、非常に密接に関わっているかなというのを印象としては持ちました。
山口さんの本の中では、あまりデジタルトランスフォーメーションという言葉が強調されていなかったと思うんですが。その辺も含めて、山口さんから今のお二人のコメントへのレスポンスもいただいていいですか？
山口真一氏（以下、山口）：はい。ありがとうございます。印象的だったところをいくつか述べますと、まず最初に小泉さんがおっしゃっていた「ビジネス構造をしっかり説明できる必要がある」という話。経営者がですね。
つまりその株主とかマーケットが「なんでアメリカにいつまでも投資しているのか」と言われた時に、それをdefendできるような言葉が必要だとおっしゃっていて。逆に言うとdefendできないと、たぶん短期的な話だけをどんどん追いかける姿になってしまうと。
だからそこをどう……。「プラットフォーム財なんだから、中長期的に見なきゃいけないよ」というところを、しっかり説明できるということだと思うんですけど。そこをどういうふうに、しっかり経営者が考えていくかということが今求められているんだな、という印象を持ちました。
日本の企業が下手な「業務の標準化」
山口：もう一つが、やはりお二人もおっしゃっていたような「テクノロジー×経営」ですよね。そこの下手さと言いますか、そこがうまくいっていないというところを掘り下げたいな、と思っておりまして。
私は本の中でもDXという話は出していませんが、データ活用のところでけっこうそういう話もしたのかなと。人材が云々とか、あるいは経営者がデータ分析とかITを前提とした経営を考えられないとか。そういうことを書かせていただいたんですけれども。
企業にいらっしゃる、企業で経営している、あるいは企業にコンサルしている立場から見て、なぜそもそもそのテクノロジー×経営ができていないのかという、そのクリティカルのポイントはどこにある……。
先ほど、その多様性というキーワードが出てきたんですけれども。そこにあるのか、あるいはもっと別のマインド的なところにあるのかというところを、ちょっとお伺いしたいなと思っております。
小泉：まぁやはり僕からすると……。どうなんでしょうね。会社によってもけっこうさまざまだと思うんですけれども。
例えばコマツさんなんか、ダントツ経営という中で、かなり重機の中にテクノロジーを入れていったと思うんですけど。やはり僕は、経営者が競争優位性をどこで見出して経営するかという時に、たぶん昔はそれが営業力であるとか資本力であるとか。そういうところがキモだったんじゃないかな、と思うんですが。
今はやっぱり完全に、テクノロジーだと思っていますので。僕自身も、経営者のマインド1つでだいぶそこは変わるんじゃないかなという期待も含め、思ってはいるんですけれども。日本のDXの議論をしていて、僕はちょっとまずいなと思っているのが……例えばハンコをなくす議論の時に「じゃあ紙の稟議をデジタルにしたらいいよね」という、非常に本質的ではない議論にいってしまっていて。
そもそも「その業務の生産性」という意味で言うと「そもそも、その申請書もいらなかったんじゃないの？」とか“そもそものところ”に対して、まずはしっかりとアプローチをした上でDXを入れていかないと「なんちゃってDX」みたいな、実際に競争力はまったく変わっていませんという話になっているので。
日本の企業というのは、非常に業務の標準化が下手で。グローバルな企業というのはだいたいそのDXをする時に、基本的な使うべきサービスがあって、自社の業務フローをむしろそっち側に合わせていくんですよね。それで生産性をあげていくという感じなんですが。
日本の企業というのは、自分たちのフローにシステムをなんとかインテグレートして作り込んでいって。結果として、使い勝手もイマイチだし、なんか回収もしづらいシステムを作ってしまって。
「DXしたはずなのに、どんどんソースコードが汚いシステムが出来上がっていく」という感じになっていくので。
僕自身は「そもそも何なのか」という、その業務フローまで含めた上での競争力を確保することと、場合によってはシステムに自分たちの業務を変えていくぐらいの柔軟性が必要になってくるんじゃないかな？ と思っております。はい。ちょっと話が逸れちゃいましたけど。
「我々は何者で、何をしたいのか」
渡辺：いえいえ。クロサカさんは何かこのあたり、コメントございますか？
クロサカ：はい。今の小泉さんのお話、そのとおりだなと思っていて。僕ももう少しさらにガソリンを投下して、生意気な燃え上がる話を。
結局、すごく厳しい言い方なんですけど。「我々って、何の仕事をしているのかわかってないんじゃないの？」みたいな瞬間があるんですよね、正直。
例えば、ハンコ問題ってすごくわかりやすい話なんですけれども。表面的に考えれば「そりゃ、ハンコってなくしていったほうがいいよね」という話には、当然なるわけですけれど。「何のためにハンコを使ってたんだっけ？」って。
「ハンコが実現しようとしていた機能って、何だったんだっけ？」。その機能を改めて洗い出してみて、本当に今いるんだっけ？ というような。我々は今、何をやっていたんでしたっけ？ という話って、そもそも論だと思うんですけれども、ぜんぜん突き詰めがないんだと思うんですね。
ない状態だからいきなり「ハンコはなくしてデジタルにしろ」と言って、みんな戸惑って。それで変なプロセス、業務プロセスがデジタルで再現されて、作りたいものはこういうことじゃなかったという、あるある話になるわけですよね。
こういうのってもうちょっと……。「我々は今何をやって、どういう営みをして生きて、誰に価値を提供しているのか」ということに、もっと自覚的にならなきゃいけないし。本来、センサーとかも含めて、デジタル化してデータ化していくって、そういう自分たちの振る舞いを可視化していったり、共有するのにすごく効くはずなんですけれど。そういう使い方も、たぶんまだできていないんじゃないかなという気がしていて。
まず「我々は何者で、何をしたいのか」というところから、ちゃんと入らないといけないんじゃないですかという。なんかちょっとだけ、宇宙の方向に話を持っていってみましたが、そんなことを考えています。
渡辺：ありがとうございます。私のほうからも、日本企業の経営戦略とかビジネスをどう変革したら成長していけるか。成長戦略みたいなことをお伺いしようと思っていたんですが、だいたい今のお話でお伺いしたかった点はカバーできたかなと思います。
