Job Descriptionについての戦略とは？
岡安伸悟氏：みなさん、こんにちは。Indeed Japanの岡安と申します。本日は「ニューノーマル時代におけるJob Descriptionの書き方戦略」についてお話ができればと思います。
改めまして自己紹介となりますが、岡安伸悟と申します。2016年10月にIndeedに入りまして、2020年4月から現職になっております。高橋信太郎からHead of Salesを4月に引き継いでおりまして、現状、Indeed Japanのセールスを統括している状況でございます。
前職は2007年に求人広告制作会社に入りまして、実はその翌々年にリーマンショックとなりますので、リーマンショック、東日本大震災、そして今回のコロナで十数年、人材業界に関わりながら浮き沈みを見てきているというところでございます。
改めましてIndeedは「We help people get jobs.」というミッションをベースに動いている会社でございます。あくまでも採用支援というところに重きを置いて、私たちはJob Seeker Firstという言い方をしていますけれども。これをミッションに掲げている会社でございます。
繰り返しになりますが、昨日（のDay1で）も（ルーセントドアーズ株式会社 代表取締役）黒田（真行）さんから説明があったとおり、オウンドメディアリクルーティングというものを私たちは推進しておりまして。2つに分けて説明をさせていただいております。
1つは「Job Description」、今日の本題になっております。そして「Shared Value Content」、昨日メドレーの加藤（恭輔）さんが企業の在り方であったりとか、Job Descriptionの在り方ということを語られていましたが。今回は、Job Descriptionについての戦略を語っていければと思っております。
Owned Media Recruiting SUMMIT、本日行われているわけですが。実は2018年からこのサミットは始まっておりまして、AWARD形式にて表彰もしております。今まではいろいろなところでリアルイベントをやっていたんですが、今回初めてのオンラインイベントにて実践しております。。
Job DescriptionとShared Value Contentをオウンドメディアに格納することによって、しっかりと企業側が求職者に情報発信、そして共感を喚起できるような仕組みを作っていこうというものが、オウンドメディアリクルーティングの考え方の基礎になっております。
昨日（Day1を）私も拝見させていただきまして（その場で）語られていたことで言うと、こんなようなことがほぼほぼだったかなと思います。まずメドレーの加藤さんがおっしゃっていた「誰に対してどう思われたいか」。6つのステップの冒頭で語られていたんですけれども。まずは誰に対してということと、どう思われたいか。これがやはりJob Descriptionを考えていく中で、重要な筋道になるだろうなと思っています。
もう一方でサイバーエージェントの曽山（哲人）さんが語られてましたけれども、やはり「状況は常に変化している」。なので「今のオウンドメディアの点数を付けるのであれば、70点くらいかな」というお話をされていましたけれども。満点ではなくて、変化していることであると語られておりましたので、この2つが昨日の話題の中心だったかなと思います。
そうすると（スライドを指して）右側にあるように、今置かれている企業様の現状、そしてマーケット環境、そして求職者の思い。この3つが常日頃変化していく中で、しっかりとJob Descriptionを書くことによって、最初に書かれている「誰に対してどう思われたいか」を実践できるのではなかろうかと考えております。
雇用の在り方と連動する、GDPの推移
さっそく本題に移っていきたいと思いますが。一応今の現状、社会変化ということの外観を見ていきたいと思います。
（スライドを指して）こちらの資料をご覧になった方はいらっしゃいますでしょうか。『Financial Times』で出ているコロナの新規罹患者数推移、これはグローバルで各国が見られるようになっています。一番上がアメリカのものになっておりまして。日本はどこかと言うと、ちょっと隠れてしまっているんですが、緑色のラインが日本の新規罹患者数推移になっているんですね。
ゴールデンウィークと緊急事態宣言を挟み、一旦、罹患者数は減ったものの、やはり4月末にかけて上がっていったというところが出ておりますね。近しいところで言うとドイツがあります。反面、シンガポールは右肩に下がっているというような状況でございます。アメリカはずっと……罹患者数は増えているというか、横ばいになっているという状況でございます。
昨日、黒田さんもこの部分について言及されておりましたが、やはりリーマンショック、大震災、コロナの影響によってGDPの推移と、私たち雇用の在り方が連動しているかなと思います。GDPが好調なときは売り手、下がってくると買い手になってくるというところでありまして。
（スライドを指して）こちらが有効求人倍率。今日は1日ということで新しい情報が出ておりまして、これで言うと6月が1.1倍、7月が1.08倍というところで、0.03パーセント下がっているというところでございます。
コロナで変わり始めた“働き方”
反面やはり、コロナに応じて働き方が変わり始めた感があるんですが、実はずっと働き方改革は叫ばれていたんではなかろうかと思います。働き方改革の延長線上としてコロナが現れ、やはり働き方を変えざるを得ない状況になっているというところかと思います。
法整備に関しても、働き方改革に則ってさまざまな法整備、そして労働環境整備というものが行われていました。テレワーク、副業もそうですが、フリーランスの見直しであったりとか、そういったものが入っていたかと思います。
反面、やはり働き方改革の前提になっていた労働力の確保というところも、すべて今回コロナ環境において改めて考え直すタイミングになっているかなと思います。
他国の状況はどうかと言うと、先ほどコロナの罹患者数推移が出てきましたけれども。ドイツと日本は同じような罹患者数推移ではあったものの、実は柔軟な働き方というところで見ていくと、日本はまだまだ30パーセント台、そしてドイツは80パーセント。これは一応高いところを示しています。
世界平均がどれくらいかと言うと、60パーセント程度が働き方を柔軟にしているよと答えられていたそうです。ですので、世界平均の半分に近いというのが日本の現状かなと思います。
今回、コロナによって変わり始めた雇用ということで。Beforeコロナ、Withコロナ、Afterコロナ、ニューノーマルという整理が考えられているかなと思います。本日はニューノーマルというところに着目しながら話をしていきたいなと思いますが、昨日もメンバーシップ型雇用、そしてジョブ型雇用というものが出ていましたけれども。
今、Withコロナにあって、ジョブ型を検討する企業さんが増えてきているかなと思いますが。これから待ち構えているニューノーマルというものは何なのか？ というところをお話していければいいなと思います。
“ニュー「ノーマル」”って、そもそも何？
このニューノーマルを考えるにあたって、改めて昨日のセッションなどをお伺いしていて「そもそもノーマルな状況ってなんだろう？」と。どんなものを私たちはノーマルと捉えていたんだろうというのを一旦整理したいなと思って、（資料を指して）こちらをまず引用させていただきました。
これは誰もが知っているマルクスの『資本論』で、そこに書かれている1つですね。その第一は「労働力の物理的な活動によって、労働というものは支えられているよ」と。24時間において、人は生命力の決まった量だけしか支出できないと。
言い換えるならば、日から日までの間、8時間しか働けない。その日の一部において、この力は休息し、眠らなければならないし、また同じ日の中においても、ほかの物理的なことに力を使わなければならない。食事をし、洗濯をし、衣服を用意しなければならないと言っています。
今で言うと当たり前の話ではあるんですけれども、こういったものが語られる前時代においては、やはりできる限り労働者に働いてもらう。それが労働力であると捉えていたんです。これをマルクスが「しっかりと休息がなければ労働力というものは活性化しない。生産性は上がらないよ」というのを言い始めていたのが19世紀、20世紀のタイミングかなと思います。
自己紹介であまり触れなかったんですけれども、私はもともと考古学をずっとやっておりまして。歴史学であったり社会学であったりとかそういったものに触れてきたので、ノーマルをどのように表現しようかなと思ったときに、こんな表現の仕方でアプローチしてみようかなと思いました。
フォーディズム、ポストフォーディズムを経て
フォーディズムというものにここで言及したいと思います。つまり、フォードが大量生産をする際に工場で労働者を雇っていきます。そのときに決めた内容が「高賃金で8時間労働である」と。ここで8時間労働と出てくるんですけれども、先ほどのマルクスに呼応してますよね。しっかりと労働してもらって、休んでもらい、大量生産をしてもらう。高賃金を渡すことによって、またT型のフォード、車がしっかりと売れていく。
実はこのフォーディズムと言われているものは、T型のフォードを同一商品で15年間生産し続け、15年間売り続けた。これがフォーディズムであると言われています。同じ商品をずっと作り続けることによって雇用は安定し、かつ職人的にスキルが上がっていくということを、このフォードは実は試していたというところでございました。
反面、かなりの管理体制を作っています。例えば、休みの日に関しても監視的であったと言われていますし。実は当時のアメリカにおいては禁酒法というものがあって、休みの日にお酒を飲まれちゃ困るみたいなこともあったんではなかろうか？という言及もありました。
その後、これがほぼほぼ今にあたってくるところかなと思いますが、ポストフォーディズムという時代に入ってきます。これは何かと言うと、今みなさんもお手持ちのスマートフォン、だいたい2年とか1年とかで買い換えるかなと思いますが。
やはり生産ラインが切り替わってくると、なかなか安定的に雇用が生み出せないことになってくると。非正規雇用というものが生まれてくるのが、次の時代であったと捉えられています。
まず労働の時間を区切っていたのがフォーディズムで、そのあとにいろいろな商品、そしてマーケットに応じた生産ラインを短期的に組み立てていくことによって、長期的・安定的な雇用が難しくなっていった。結果的に、非正規雇用においていろいろな製品が生み出されていったというのが、ここ最近の流れだったんじゃないかなと思います。
それがいろいろな、先ほどのGDPの変遷にもあったかなと思いますが、景気体制が悪くなってくると失業者数が増えてくるというものは、イコール、それを示している数字かなと思います。一方、今、私たちが立ち向かっているニューノーマルというものは、それに対する新しい世界であると考えられるのではなかろうかなと、私は一旦整理をいたしました。
コロナで生まれる“新しい仕事”
これもいろんなところで言われていることではありますが、例えば機械による生産率というものを見ていったときに、人がやるべきものと人でないとできないもの、ないしは機械に任せていいものとAIに任せていいもの。そういったものが4原則で切れていくかなと思います。
デジタル職人と書いてますけれども、いわゆるエンジニアですね。AIを対面に置いたときに、AIにフレームを設計できる人間というものが、今後の知識集約型というところに入ってくるかなと思います。ですのでそこは人的生産効率として機械、ないしは知的労働に携わる人たちというものがまず右上に入ってくる。
かつ、技能労働というところで言うと、機械ではできないことを職人気質でやっていくというものが1つ。これは昔から言われている「手に職」という考え方というところですね。もちろん、大量生産においてはロボティクスで生産ができるでしょうし、AIによって機械による生産効率が上がっていくかなと考えられています。
その際に、本日の議題であるJob Descriptionをどう考えていくのかというところが出てくるかな？ と思います。（スライドを指して）これはLINEさんの例でございます。左側を見ていくと、細かい職種が一覧できるようになっているかと思いますが、右側にはその内容がしっかりJob Descriptionとして記載されている例になっております。こちらは、またのちほど言及させていただきます。
今回のコロナにおいて、いろいろな新しい仕事が生み出されるだろうみたいな話が各所で言われているんですが、一番わかりやすいのはPCR検査をする人ですよね。これはトレーサーという職種らしいです。トレーサーがどんな資格がないといけないのか、日々何をしているのか、どこでトレーサーを仕事をしているのか。新しい仕事になってくると、そういった説明がないとわからないのではないかなと思います。
テレビではもちろん見てはいるんですけど、いったい何をしているんだ？ というところをJob Descriptionを用いて明確に記載していかないと、新しい仕事はなかなか人を採用することができないんじゃないかな？ と想像しているところです。
ここから導き出されるのは、先ほどあったニューノーマルの在り方に基づいていくと「今までの仕事に対して新しい仕事である」ということを明確にし、かつそれが求職者にとってイメージしにくいために、職務内容をきちんと定義して発信する必要性があると。その役目をJob Descriptionが担ってもらえると考えております。
いろいろ調べていく中で見つけたのですが、新しい仕事図鑑みたいなものがあったんですけれども。それこそウイルストレンド研究家とかパンデミックリスクマネージャーとか、企業内でたぶん求められるんでしょうね。あとは空の不動産屋さんとか。そういったものがいろんなところで新しい仕事を想像しながら書かれていたものがありましたので、一部参考のためにご紹介させていただきました。
メンバーシップ型とジョブ型雇用
ここで改めてメンバーシップ型とジョブ型雇用について整理し、お話ができればなと思います。昨日もこれらについて言及されていましたが、明文化していくと（スライドを指して）こういった内容になっていくかなと思います。
メンバーシップに関しては職務の幅が限定されない、いわゆるゼネラリスト構造になっていますよね。賃金に関しても、人材の評価によるものに呼応しています。昇給に関してもいわゆる定期昇給があると。採用に関しては「日本型」とよく言われますけれども、新卒採用が中心になっていると。雇用契約に関しても定年まで雇用をするというのが、今までの日本での一般的な雇用体系だったんじゃないかなと思います。
反面、ここ最近、各種メディアにも出てきていますジョブ型というものは何かと言うと、まず職務の幅は限定されています。賃金に関しても職務評価、要するに仕事に対して賃金が支払われるという状況になっています。昇給がある場合はJob Descriptionの職務見直しによる昇給、ないしはポジション変更による昇給というものが出てきます。
採用に関しては「ポジションが空いていれば、逐次採用が可」であるというところでございます。雇用契約に関しても適宜、雇用契約解除が可能であるというのが、欧米型と言われる由縁かなと思います。大手各社が本格的にジョブ型雇用を導入するというところで、各社の名前を、やはり日々メディアにて目にする部分かなと思います。
リモートワーク実現に向けた、各社の動向
今回、なぜジョブ型雇用がここまで叫ばれるようになってきたのか。わかりやすいところで言うと、やはりリモートワーク。在宅勤務が進んでいったというのが、1つかなと思います。
ただリモートワークを実現するためにも、各社、いろいろな対応を迫られているかなと思います。日本の企業において最も難しいところで言うと、まずはペーパーレス化ですよね。押印、デジタル署名もそうですけれども。ここはまずインフラとして、稟議書が印鑑じゃないと厳しい、サインじゃないと厳しいといったものが出てきているかなと思います。
もう1点は、時間ですよね。在宅勤務導入をすることによって、どの様に労働時間を見えるようにできるのか。やはり、出勤体制とは違った難しさがあるんじゃないかなと。そこに応じて、評価制度も設計していかなければいけないと。
やはり成果重視の評価制度に変わっていくんですけど。何を成果として見ていくのか、何を評価するべきなのか、というところの設計が必要になってくることになると思います。それを含んで初めてジョブ型採用が成立していくのですが、そこで初めてJob Descriptionの精緻化というものができるようになるかなと思います。
どのように各社が変更されていったかというところで言うと、一番わかりやすいのは、まず会議ですよね。会議をオンライン化しましょうと。やはりオンライン化に関しても、今、私たちもこのイベントをオンライン化してますけれども、いろいろなテクニックであったり工夫が必要になってくるというところですよね。
あとは通勤を当たり前にしないというところで、通勤手当とオフィス維持のコスト削減だったりとか。あとはリモートワークを実施まではできるんだが、生産性をどう測って、どう上げていくのか。結果的に、リモートワークで本来的な生産性を向上できるのか。そういったものが各社が行ったり来たりしながら制度の見直し、設計をしているところかなと思います。
実際、リモートワークないしは在宅勤務によってジョブ型が出てきているんですけれども。もう1つメンバーシップ型とジョブ型を整理してく際に、キャリアステップというものもやはりJob Description内に入れていかないといけないかなと思います。
メンバーシップ型であれば新卒採用でわかるように、どのような企業でどれくらいのポジションまでいけるのか。例えば、何歳くらいになるとどれくらいの大きな仕事ができるのか。そういったものが、ストーリー性を持って語られるケースが多いかなと思いますが。
ジョブ型に関してはここで言うと、タイトルポジションが軸になっていますけれども。いろいろな職種によって入る場所、出る場所というものが決まっていきます。その職種において、いかに経験値があり、すぐにそのプロジェクトの結果が出せるのかというところが求められている。それがジョブ型での会社の入り方かなと思います。
どのようにJob Descriptionが設計されるのか？
（スライドを指して）こちらは、どのようにJob Descriptionが設計されるのか、という一連の流れになるんですけれども。まずは、社内でポジションが空いていること。どのような仕事を求められているのか。どのような仕事があるのか。そういったものをまずは確認をしていきます。そこで目標、職務、責任範囲、求められるスキルなどを確認をしながら、しっかり候補者から最適な人選をしていく。
その人選においては実績、経験、スキルなどを見ていきましょうと。これをJob Descriptionに基づいた最終的な成果評価にしていきますよというのが、まずはポジションに紐付いたJob Descriptionの在り方かなと思います。こちらものちほど、詳細は言及してまいります。
今、出ていた成果評価をどのようにリモートワーク、在宅勤務、ないしはジョブ型において設定をしていくのかというと、（スライドを指して）左側が今までの出勤管理、監視的なマネジメントだったかなと思いますが。
ジョブ型においては実績管理、成果的になっていくというところでございます。やはり必要になってくるのはコミュニケーションであり、またKPI、KGIが軸になってくるところかなと。
そうするとだいたい考えられるのは「そこまで人を見きれるのかどうか」という質問を、必ず受けるんですけれども。まずはマネジメント範囲の適正化というものが、組織にとって必要になってくるのではなかろうかと思います。
これは1つの例ではございますが、スポーツを見ても、多いところでラグビーが15名、これが最大数でしたね。あとは野球が9名、サッカーが11名。だいたい10名前後というのが、1チームあたりのプレーヤーの数になっておりました。
実はIndeedにおいても、私たちの体制というのは、だいたい10人から11人で1チームであると認められていて。そこに1マネージャーが付くというかたちで、さっきのような1on1であったりとか、KPI、KGIの管理をしていると捉えていただけるといいかなと思います。
リモートワーク環境下においては、仕事の質を担保するためにもマネージャー数が適正化される可能性が高い。なので、ミドルマネジメントがより厚くなってくるというのが、1つ考えられるかなと思います。
KPIとKGI。先ほどありましたけれども、どのように設計していくのかというところでございます。KGIが売上目標だった場合に、KPIはどのように数字が動いていくのか、メンバーが営業することによってどんなところにインパクトがあるのか。そういったものを指し示しています。これはみなさんもご存知の、Salesforceさんが『The Model』で語っている内容ではあるんですけれども。
いわゆるマーケティングによってリード獲得をし、1パーセントが見込みになった場合、1000件の見込みができるでしょうと。その1000件の見込みに対して営業をかけ、商談化率が25パーセントだった場合、商談が250件取れますと。その250件の商談に対して、再度、営業をかけて契約の申し込みをしてくれるのは30パーセント。要するに、受注者は30パーセントであるとなったときに、単月の契約者数は75社になってくる。
これが次月継続するのが90パーセントだった場合、68社が残っていくわけですね。ですので単月、必ず75社が入って来て継続が68社続いていくというふうになっていくと、初月、次月、次々月というかたちで、どんどん社数が伸びていくわけなんですが。
それを支えているのは（スライドを指して）左側にある、いろいろな細かいKPI。この数字をしっかりと実践できているかどうか。そこをマネージャーが見ていくというのが、1つの成果的な考え方かなと思います。
