出会う可能性のなかった人に会う機会が生まれる

山下悠一氏(以下、山下):お話ありがとうございました。いくつか質問が来ております。

森口明子氏(以下、森口):はい。対談の途中にチャットの方からいただいていたものがあるので、まずはそちらをご紹介します。

「物理的距離=心理的な距離という前提のゆらぎは強く感じています。一方で、出会いたいと思う相手としか出会わないという人々が増えてしまうのではないかという懸念もあります。私自身は、社会は面倒臭さを含めてあるべき姿だと考えているのですが、ポストコロナの社会において、ダイバーシティの意義は変化するのでしょうか? また、そうした社会を実現するに当たっては、どのようなマインドセットでいたらいいのでしょうか? よろしくお願いします。」

佐々木俊尚氏(以下、佐々木):今だって、出会いたいと思う相手としか出会わないわけで、出会いたくない上司とも出会わなきゃいけないけど、そこまで人間関係が開かれて誰とでも会えるかというと、そうでもないわけですよね。

逆に言うと、移動生活をすることによって、今までまったく会う機会がない人に出会ってしまうことも起きる。もしくは移動生活じゃなくても、例えば、Zoom飲み会って最近よくやっているでしょ? あの類の中で、例えば100人くらいの会社があったとしたら、Zoom上に飲み会を設定して部屋を10個くらい作るわけです。10個くらいの部屋にそれぞれ5人くらいずつがランダムに入る。

そうすると、会社ではほとんどしゃべったことのない相手と、Zoom飲み会では偶然その部屋で一緒になったことによって、しゃべらなきゃいけなくなってしまう。つまり、アーキテクチャの作り方によっては、日頃出会わない相手と出会わせる仕組みを十分作れるんですよね。

だから、僕はそんなに心配いらないんじゃないかなという。逆に、日頃出会えない、あるいは出会う可能性もなかった人たちと出会えることの方が、テクノロジーの進化として機会が増えるんじゃないかなと思いますね。

ギブアンドテイクや「無償の愛」で接する大切さ

山下:むしろ今、グローバルのカンファレンスもあっちこっちでオンラインでやっていますから、そこにガーッと入っていって、いきなり知らない人とディスカッションできたり。とんでもなく近くなっている。

佐々木:そうなんですよね。ちなみに、初対面の相手とか、あまり親しくない人と会う時に僕が心がけているのは、マウンティングしないこと。

山下:(笑)。

佐々木:あと、与えることですね。ギブアンドテイクという言葉があって、例えば、セミナーやパーティで会っても、やたらと質問攻めにする人がいるわけですよ。もちろん、別に質問攻めにしても構わないんだけど、「今この瞬間、佐々木からいろんなものを奪い取ってやろう」という欲求が前面に出ちゃう人っていて、あまり相手にいい印象を与えないよね。

どちらかというと自分のやっていることを相手に伝えるとかじゃなくて、「佐々木さん、僕もあなたのことが好きですよ」という気持ちや、相手に愛情を伝えることって大事なんじゃないかなという。

「無償の愛」みたいなものは、僕はこの時代にとても大事で、それを人に伝えることが大事。インタビューの時なんかは本当にそうで、こういうドキュメントの対談もそうなんですよね。初めての人と会って、僕が聞き役になって誰かを聞く時に何を心がけているかというと、男女関係なしにその人を愛するんです。

だから、「えー! そんな話あるんですか! おもしろい! もっと聞かせて。あなたの話をもっと聞きたい」という気持ちでガンガンインタビューすると、それで嫌がってしゃべらなくなる人はいません。

山下:(笑)。

佐々木:そういう無償の愛というのは、たぶんこれからの時代、物理的距離が遠くなって心理的距離が近づく時代には重要なんじゃないかなと思います。

テレワークの成否は慣習ではなくコストで測るべき

森口:ありがとうございます。次の質問にいきます。

「コロナの影響で、テレワーク、時差通勤をやっと実行できるようになって、すごくよかったなと思っています。テレワークできるじゃんと自覚ができましたが、5月末以降、緊急事態宣言が緩和されたとしたら、すべての企業ではないと思いますが、また、元のように不要な出社をするようになりそうな気がしています。ほとんどの企業が一時的な緊急措置だからテレワークをやっています、という印象です。いいかたちで今後も定着させるために何が必要でしょうか」。はい、お願いします。

佐々木:そういう会社もあるでしょうね。大事なのは、結局、会社って営利企業なので、別に善意でテレワークをやってもらっているわけじゃないわけですよね。そうすると、テレワークをやっている場合とやっていない場合の2つを天秤にかけて、どっちが利益が多くてどっちがコストが高かったのかということをきちんと計算すること。

テレワークにしても利益、売上が落ちず、なおかつコストは下がる。例えば、不要な通勤によって通勤定期券の金額だったりとか、あるいは会議室を借りるコスト、いろいろあるわけです。そのコストが下がるのであれば、企業としては当然の判断としてテレワークでコストを下げて売上を保つ方がいいという話になるわけですよね。だから、そこの算数をちゃんとやることを提案していくことなんじゃないかなと思います。

今の場合、コロナで社会全体、経済全体の枠が少なくなっているというか、経済が低迷しちゃっているので計算しにくいと思うんですけど、長い目で見るとそういうことを考えるのが重要なんじゃないかなと思います。

囲い込みは社員にとって必ずしも安全ではない

森口:ありがとうございます。次にいきます。

「会社の正社員で働くのは、安定収入が大きな要因。多拠点で働くことを企業が社員に勧める理由はあまり思いつかない。複数企業に勤めることが必ずしも人の回遊を生まない。従来の終身雇用制が崩壊する違う未来で、人が企業と結ぶ労使契約に、人の成長支援が弱まる、あるいはなくなる気がする一方で、そこがまさに他社との差別化になるのではないかと考えています。安定した収入と同時に、そこに人の回遊が生まれる仕組みが組み込めれば加速できると思うのですが、どう思われますか?」。

佐々木:もちろん、企業としては優秀な人材を囲い込みたいし、若いうちから青田買いで優秀な人材を囲い込んで、それを長い時間をかけて育てる方が、理に適っている部分も当然あるわけですよね。だから、終身雇用を維持しながら、ということもたぶん今後もあるでしょう。

そこに人の回遊が生まれる仕組みを組み込むのは、けっこう大事じゃないかな。なんでこれが大事なのかというと、企業の側から見ると囲い込んだほうがいいんだけど、社員の側から見ると囲い込まれて必ずしも安全ではないんですよね。

安定収入が大きな要因とおっしゃって確かにそうなんだけど、20世紀の後半くらいから長く働いている私から見ると、じゃあ、20世紀の終わりに安定収入と太い幹を頼って、大手都銀に就職したりとか、電機メーカーに就職した人がいっぱいいたわけです。

でも、その都銀や、今はメガバンクになっていますけど、電機メーカーに勤めている人がどうなっているかと考えると、決してそれは安定収入が長きに渡って得られるということでもなかったわけですよね。

今後も、そういう状況はどんどん続きます。20世紀の安定的な仕組みはもう崩壊していて、いずれまた安定的な構図になる可能性はあるんだけど、現状はやはり過渡期なので、いろんな会社が潰れたり、いろんな業界が消滅したりすることは、今後まだ何十年も続く可能性があるわけですよね。

そうなると、リスクヘッジのためにはなんらかのことをしなきゃいけない。そのためにはやはり、回遊することを考慮に入れないといけないわけです。だから、企業としては囲い込みをし、正社員として働いてもらいつつ、副業禁止規定はきちんと解除し、働く場所もどこでもいいということをやることによって、例えば、週の4日しか会社に来ないけど、残りの3日はどこか別の会社に行ったりとか。

別の地方に行ったりしている社員も、その人が優秀であれば許容するということになればいいんじゃないかな。そこにどこらへんでwin-winになるのかというバランスのポイントを、社員の側も会社の側も、なんとなく考えていくのが大事じゃないかなと思いますね。

ポストコロナを語れる人はまだ現れていない

森口:はい。ありがとうございます。次の質問です。「ポストコロナ時代に佐々木さんが注目されている人がいればお聞きしたいです」。

佐々木:ポストコロナ時代に注目している人。それはまだ出てこない、新しい人ですよ。たぶんこれって、コロナによっていろんな状況が変わる。今、膨大な数の発信が行われていて、「ポストコロナ時代、こうなる」と言っている人が山ほどいるんですよね。

でも、やはり見ていると、今の発想、要するにコロナ以前の発想でしかポストコロナを展望できていない発信が大半であって、そこに新しいパラダイムの転換を持ち込めている人ってあまりいないんですよね。

たぶん、そういう人はこれから出てくるんじゃないのかなという感じはしています。そこは今、期待しているところ。スタートアップなどにとっても大きなチャンスだと思うんですよね。