「CFO」は、具体的に何をやる人？
藤原弘之氏（以下、藤原）：もうさっそく本題に入りたいと思います。今日は「CFO ナイト」じゃないですか。CFOという名前をつけて、今日ここにご来場のみなさんも、それぞれ「CFOというのはこうした人」というイメージがたぶんおありだと思います。
とはいえ、かなりビッグワードだという部分もあり、「具体的に何をやる人のことを言うんだろう？」といったものや、「そもそも、どういった人材要件なんだろう？」という話をすると、それぞれのお考えのCFOに対するイメージが一致してくると思うので、最初にこれを持ってきてみました。
これは、もしかすると3人それぞれ違う可能性があるかもしれないので、順番に話していただきたいと思うのですが。では、嶺井さんから。
嶺井政人氏（以下、嶺井）：はい、「CFOとは具体的に何をやる人？」という質問なんですが、会社のステージや、会社にどんなメンバーがいるかで、何をやるか変わるのがCFOという役割だと思います。
例えば、創業直後のタイミングであれば、管理部門の業務は手を動かすところから全部CFOがやることもありますし、上場直前になったら、証券会社との折衝やIPOの準備に専念されていることもあったりします。ステージとどんなメンバーがいるのかによって変わる。
「CFOの人材要件とは」というところは、そうした背景もあるため、なかなか決めにくいとも思います。では、CFOとはどういう人なのかを、あえて言語化すると、チーフファイナンシャルオフィサーなので、ファイナンスの専門性を持つ経営者かなと。ファイナンスという言葉自体もすごく広い言葉なんですが、そんな位置づけがいいのではないかと思います。
ファイナンスの専門性のある部長との違いはやっぱり明確にあると思うんです。経営者として会社の成長のためにやるべきことをしっかりやらなきゃいけない。ファイナンス以外にもやらなきゃいけないことが出てくるので、だからファイナンスというベースは持ちつつ、部長ではなく経営者というような、そんなイメージを持っています。
経営者の1人として、部署をまたがって奔走する
藤原：なるほど、ありがとうございます。平川さんはいかがですか？
平川秀年氏（以下、平川）：そうですね、まさに本当に経営者の1人という表現がフィットします。実際にやった行動といたしましては、事業計画を作り、事業計画を実行するというところです。数字が足りなければ営業にも回るし、費用がかさんでいれば採用費を削るためにリファラルもする。
そういった意味で、CFOの人材要件は、いわゆる管理部門を担えるという部分と、会社全体の経営者の1人として実行するというのが、一番しっくりくるところです。自分自身、今も実践しているのは、フットワークを軽くする、すべてにおいて経営者が言った言葉を、部署にとらわれず実行する部隊であることかと。
藤原：ありがとうございます。宮地さんはいかがですか？
宮地俊充氏（以下、宮地）：逆にお聞きしたいんですが、今CFOというタイトルの方はどのくらいいらっしゃいますか？
（会場挙手）
宮地：あぁ、そんなにいらっしゃるんですか。なるほど、なるほど。逆にCFOになりたいという方は？
藤原：目指している？
（会場挙手）
宮地：ではちょうどいいですね。僕もお2人と同じ考えで、フェーズによるところだと思っています。
スタートアップにおいてCFOが必要となる時期はだいたい決まっています。シリーズBからCぐらいだと思いますが、今の市況だと、5〜10億のファイナンスを決められる人がまず求められると僕は思っています。
そのあとに上場準備に入ると、上場準備に関する業務をできることが求められます。そして上場したら、逆に市場との対話というか、そちらに入れますので、より金融寄りになるというイメージなんですよ。
ですから、対VC、上場準備、対市場と、3つのフェーズを「全部やるぜ」というような方がたぶんCFOというタイトルで居続けると思っています。それがなかなか変われないと会社に居づらくなり、タイトルを降ろされたり、辞める方が多いと僕は思っています。
「ファイナンスで伸ばしていく」ならCFOが必要
藤原：なるほど。例えばよく言われているのが、「上場準備でCFOを雇わなければ」となるんのですが、例えば今、大きいところだとメルカリやSansanさんなどが、わりと目立つのですが、普通のところのIPOのボリュームゾーンは、だいたい40〜50億ぐらいであったりしますよね。
40〜50億ぐらいであったらCFOはいらない、管理部長でいいという考え方も聞きます。そうした、40〜50億ぐらいでいちいちいハイスペックなCFOを雇う必要はあるのかという部分に対して、嶺井さんはどう思います？
嶺井：たぶんそれはCFOと管理部長をきちんと分けてくれている人の議論だと思うんですね。ファイナンスの重要性は会社によってぜんぜん違ってくるじゃないですか。「付き合いのある銀行さんからずっと安定的に借りていればそれでいい」「M&Aもしない」であれば、別に管理部、担当の取締役でいいと思うんですよね。
ただ、自社をファイナンスの力で伸ばしていこうと思うのであれば、やっぱりCFOが必要。それがIPOタイミングの時価総額がいくらであれ、今後目指すところがどこなのか次第だと思います。
藤原：目指すところによるという感じなんですね、なるほど。ありがとうございます。
CEOより会社のことを知っていなければならない
藤原：では、次の話題にいきましょう。これは先ほどもう出ましたよね。CFOの業務や人材要件というものは、スタートアップのステージによって変わります。
僕の経験ですこし話させていただくと、CVC時代、ある投資先さんで、CFOに某監査法人の元パートナーの方を雇ったものの、3ヶ月で退職になったというパターンがありました。何年後かに会社側から「今であれば超フィットするから、今来てほしかった」と聞きました。「あのときじゃなかったね」と言うので、当時その方が何をしたか聞きました。
その人は「2年後に10〜20億円を調達できる会社にしましょう」という感じで動いていたけれど、会社側は「いやいや、来月1億円を調達してください」と考えていた。企業の置かれている状況でやらなきゃいけないことと、その方が、監査法人の元パートナーとして持っていたケイパビリティにアンマッチがあったんだろうということが推測されました。
このように不幸なアンマッチが起こらないとは限りません。それぞれどのようなステージであればこうした人というものが、みなさんの中でイメージはおありでしょうか？ 平川さん、どうでしょうか？ ご自分が行かれたときはステージとしてはかなり前の方ですよね。まだ管理部門が……。
平川：0人です。CFOの業務を全体的に見渡して1つ言えることは、正直なところ、CEOより会社を知っている人でないとダメだということ。CEOは、半分は会社のことを、もう半分は（会社の）将来のことを見ているという感じで、逆にCFOは本当に細かなところまで見ていかないといけない領域の人です。だから、スタートアップの各ステージにおいて、当然変わるものであると思っております。
当然プレイヤーから始まり、タイミングを見てマネージャーに変わり、今度はリーダーに変わるという、この変化に対応できる人が必要だということですね。
日常業務レベルで変化に対応できる人材が必要
藤原：変化に対応できるところがポイント？
平川：そうですね、その変化はあらゆるところで起きていて、ステージに応じて変わるものでもなく、どんなステージであろうと、プレイヤーに徹しなくてはいけないときもある。
このステージであればプレイヤーでいい、このステージであれば……というかたちではなく、この業務や日常の中でプレイヤー、ここではマネージャー、あっちではリーダー、ときにはサポーターとしてというように使い分けられる人が必要です。
なので、会社のステージによってCFOの人材要件が変わるというわけではなく、CFOという人材自体がそもそも変化できる人材でなければいけないということが結論だとと思いますね。
藤原：深いですね。
宮地：それは、相当優秀な方ですね。
（会場笑）
藤原：宮地さんはどうですか？ これは。
宮地：さっきステージの話を言っちゃったのですが、そうですね、やっぱり特に上場前の段階だと、「なんの仕事でもやるぜ」ぐらいの気持ちのほうがいいということだと思います。
藤原：なるほど。宮地さんも同じような意見ですね。
「誰かが決めたものを実行するだけの人」には向いていない
藤原：では、活躍できないCFOはどんな人でしょうか？ できるCFOは、平川さんがおっしゃったように、その度々に自分が変わっていける人。ときにはプレイヤーまで降りていき、自分で泥臭く手を動かせる人であるとすれば、活躍できない人というと、なにかイメージがありますか？ どうですか？ 嶺井さん的に。
嶺井：活躍できないCFO。私、CFOと財務部長とには、明確な違いがあると思っているんです。それは、経営者か、そうじゃないか。雇う側か、雇われる側かの違いなんだと思います。
ファイナンスの知識はCFOも財務部長も持っているし、雑務をしなければいけないときはどちらにもある。明確な違いは、やっぱり経営者か経営者じゃないか。雇う側か雇われる側かという違いだと思っています。
指示待ちになる人や、経営者として会社の成長にコミットできない人は、CFOではありません。CFOというタイトルはついていても、たぶんCFOとしての活躍はできない。誰かが決めてくれたものをそのまま実行するだけの人というのは、経営者じゃありませんよね。
だから、社長と議論した上で、自分がやるべきことを決めて進めていくのであればいいんですが、指示待ちになると、CFOとしての活躍はできないんだろうと思いますね。
藤原：ありがとうございます。できないCFOのイメージとして、宮地さんはなにかイメージがありますか？ 「こうした人だとできないんじゃない？」という。
宮地：今の話と違う角度で言えば、活躍できない外部要因としては、やっぱり社長との相性でできないパターンもかなりあると思っています。
藤原：あぁ、もう、ご経験から（笑）。
宮地：いや、僕はもうそんなレベルには行けていませんから、ぜんぜん無視していただいてよいのですが（笑）。他の会社さんなどを見ていてそう思います。経営感覚がある方でも、あまりに社長との相性が悪くて活躍できないということはあるかもしれません。
“使い倒されるCFO”が優秀ではない理由
藤原：なるほどですね。では（会場から）質問があるので聞きたいと思います。「もしご自身がCEOであった場合、上場後数年で退職するようなCFOと、長期伴走してくれるCFOだとして、どちらを選びますか？」というような質問が来ています。これはケースバイケースとしか言いようがないかもしれませんが（笑）。
嶺井：それはまぁ、ねぇ。上場前後と上場後では、求められる役割が違います。その役割次第で、役割にフィットしないのに長く居続けてもらっても弊害でしかないので、それはその人のスキルセットやキャリアと、会社が求める役割がマッチするかということではないかと思います。
もちろん、感情的には長く一緒にやれればいいと思います。でも経営というものはそうした話ではないじゃないですか。
藤原：なるほどね。ありがとうございます。平川さんはありますか？
平川：もうまったく同じ意見ですね。そこはやっぱり長くいてくれた方が当然いいに決まっているけれども、そこはやっぱり、もう仕方がないというところですね。
藤原：求められている状況の中で成果が出せるんであったら。求められなくなって以降もずっとは、難しいということですか？
平川：はい。
嶺井：あと、その人のキャリアとして、スキルはマッチしていたとしても、その人が実現したいことと会社が求めるポジションがマッチしていなければ、それはやっぱり長く居てもらうとその人を不幸にすることになる。
藤原：うーん。みなさんかなり、優秀……優しい経営者さんな気がしますが（笑）。「使い倒さない」ということで。
嶺井：優秀なCFOであればあるほど、使い倒されることはないんですよね。会社でのチャレンジを通じて、会社を伸ばしていくことや、自分のキャリアをよりいいものにしていくということができるので。使われる、使い倒されるCFOというのはたぶん優秀じゃないですね。
藤原：そうなんですね。
嶺井：みなさんにはそうはなってほしくはありませんね。
藤原：ありがとうございます。
