早稲田大学ラグビー部では「日本一」しか勝者ではない
篠田真貴子氏（以下、篠田）：中竹さんにちょっとうかがいたいのが、はじめの自己紹介で「どういうカルチャーを作っていくのかがホットトピック」とおっしゃっていましたよね。今言っていただいたように、個々はいろんな好みがあるわけですよね。どう指導されたいかとか、どういうカルチャーだと自分が生き生きするか。
中竹さんがコーチを育成するときは、それぞれの特性を見て適切な指導をしていこうというのは、おそらくモジュールの1つとしてあるんだと思います。一方で、カルチャーをつくるって、イメージとしてはわりとトップダウン的というか。個々の人の趣味に合わせていたら、そこまでにしかならないということは、新たに乗せていく要素はあるんだと思うんですよね。
中竹竜二氏（以下、中竹）：そうですね。
篠田：例えば強いチームであるためのカルチャーをつくるときに、個々の個性を大事にするのとはまったく違う、アプローチや視点があるのかなと思ったんです。大きく言うと、どういう視点でそれを組み立てていかれるものなんですか？
中竹：僕自身、実は文化人類学と社会学をずっとやっていて。文化の話ではなく組織の話でいうと、組織風土と組織文化って違うんですよ。実は組織文化のほうが根底的にあって、ここは言語化されていないんですね。組織風土は意外に言語化されていて、みんなで「こうやるぞ！」という制度が残っているんです。
だから、根底は組織カルチャーなんです。ここは言語化されていないので、どう培っていくかというと、結局、人のリアクションとかビヘイビアとかアティテュードに宿るわけですね。最初は文化はできないので、アティテュードに宿らせるためには、結局大きなものを掲げます。
例えば僕が所属していた早稲田大学ラグビー部は「日本一」しか勝者じゃないんですよ。これは根底的にあるものですね。要するに優勝できないと、準優勝であれ敗北者。ずっと代々（日本一を）受け継いでいる。この恐怖と戦うわけですね。
それを我々は途中から、一切言語化していないんですけど、「この先輩たちは決勝で負けた。敗北者だね」とか「この先輩たちは優勝した。この人たちは勝者だね」とか。レギュラーになる・ならないも大きな要素があって、レギュラーになった人は勝者。2軍にもなれなかった人は敗者。しかも春チームでレギュラーになっても、秋の本当の試合に出られなかったら1軍ではない、というような。
そもそもレギュラーになる・ならないかとか、優勝か優勝じゃないかは明確なんですけど、そこに宿るものを十字架のように背負うのは、もうカルチャー。それを作っていくのはやり方がトップダウンなのか、当然のように日々みんなで会話してやっていくものなのか、作り方（によります）。
中竹氏はレギュラー経験のない“異例のキャプテン”
中竹：僕がキャプテンになったときに、けっこうチャレンジしました。僕は1回もレギュラーになれなくてキャプテンになった、ちょっと特殊なケースなんです。根底的に文化を変えるチャンスだと思って、今まであった早稲田ラグビーのカルチャーを根本的に変えた。とにかく戦略とか戦術とか言わず、「謙虚と感謝とモラルだ」と。その頃は90周年くらいで、早稲田大学が初めて血迷ったかと言われた。
佐宗邦威氏（以下、佐宗）：えー。
篠田：「それ、おいしいの？」ぐらいの（笑）。
中竹：いや、本当にそのときは相当バカにされましたね。OBはもちろん、ファンもそうだし、メディアもそうだし。それで勝てるのかと。「あなたね、キャプテンだけど、レギュラーになれなかったから、そういうところに逃げるんじゃないですか？」と言われ続けました。
「そうかもしれませんね」と言いながら、僕は「絶対そういう組織のほうが最終的には強くなる」と、かなり言語化して選手たちには伝えて、ある意味いいカルチャーができたんですね。そういう経験もありました。
監督になったらカルチャーはもっとやりやすいですから。しかも監督はプレーをしないので、カルチャーをどう作るかが仕事だと思いました。実は選手たちは大変で、毎年カルチャーを変えるために価値観を変えました。今年は「チームワークが大事だ」と言いながら、翌年は「チームワークなんか所詮意味ないから」と。
篠田・佐宗：（笑）。
中竹：「個が戦え」とか、「やっぱり戦略戦術が大事だ」と言いながら、「いや、そんなことよりもあいさつのほうが大事だから」と4年間やったんです。大きく振れまくりました。
佐宗：それは意図的に振ったんですか？
中竹：意図的に振りました。
個が開花するカルチャーをつくるための試行錯誤
佐宗：それはさっきの話で言うと、個へのチャレンジをするという文脈ですか？
中竹：個が個であるために、本当に開花するカルチャーは何かを相当考えました。たぶん（カルチャーの醸成において）大きく占めるのはその代のキーマンです。4年生とか最終学年であったり、各学年のリーダーたち。
影響を及ぼす子たちがどうやったら開花するかを考えて、今年の文化はたぶん、チームワークを全部取っ払って、お互いが仲が悪いぐらい、喧嘩し合うぐらいのほうが絶対いいんだなと思ったときに、一気に振り切ったり。
篠田：おお。
中竹：逆に次の年は、「やっぱりチームワークが大事だよね」と真逆なことを言った。もうね、選手からすると「どうした？」という感じです。個が個であったほうが圧倒的にパフォーマンスが高くなるので、その土壌となる下敷きをまるごと変えるということ。
篠田：逆に言うと、組織カルチャーは短期間でも変わるということ？
中竹：変わりますね。結局もう日々日常のことなんです。僕自身は企業でも仕事をしていて、よく1日のビッグイベントでカルチャーを変えようとするんです。最初の宣言としてはいいかもしれないですけれども、ほぼ毎日をどうするかです。
大事にしているのは、やっぱり感情とか心理。（ぶっきらぼうに）「はい」と返事をするのか「はい！」なのかで、ぜんぜん違います。ここの違いをどれだけ読み取るかというのはすごいことです。
これは、実は僕だけが気にしてもしょうがない。リアクションですね。お互いミスがあったときに、ちょっと納得がいっていないようなやりとりがあると、僕はプレーの映像よりも、そのやりとりの映像を編集するんです。
それで、「この辺って、お前ら本当にしゃべってたの？ もう1回再現してやってみて」「じゃあ、この試合は苦戦したんだけど、本当にここでもう1回いいコミュニケーションをとって、お互いに話したらどうなるんだ？」というのをやり直したりしますね。
篠田：おもしろい。
カルチャーが固定化されることの危険性
佐宗：デザインファームをやっているので、今の話を聞きながら、ある程度個が自立するかたちのチームマネジメントはどうなのかと、すごくクリティカルに考えるんです。
今の話と、もしかしたらこうなのかなと最近思っていることがあるんです。あるカルチャーで、あんまり固定化されすぎると、みんながそれをやるのが正解だと無意識に思うようになるんですね。その人にとっては最適じゃないことがあるのに、評価されている感じがするからやっちゃうことがある。
今はよく、「ゆらぎ」とかいいますよね。そういう変化があまりないことで、実はカルチャーが固定化されるのも危険なのかなとちょっと思っています。例えば、社内通貨を数ヶ月ぐらい試していたことがあるんです。いわゆる金銭的評価以外のところで、あるルールに対してはこういうものを評価しようと。
例えば、周りの人を支えた行動を評価する時期があってもいいし、逆に言うと、楽しく新しい雰囲気を作ったことがあってもよい。そういうのはたぶん多元的なんだけれども、「うちはどれが正しくて、どれが正しくない」と言った瞬間に固定化する。そうすると結局、デザインをした分だけ、デザインされなかったものが生まれなくなる。そういういたちごっこが起こる部分は、ルールを変え続けるということです。
でも、実は最終的には、この丸がちょっとずつベン図で点々になっていくなかで、それぞれがある程度、個人の真ん中を見つけながら、いろんな人がカバーされていく。今お話を聞きながら、そういう土壌ができていくのかなと。そういうアイデアをずっとやりたいと……ちょっとやり始めていたんですけど、そう思いました。
篠田：でも……といったらあれですけど、佐宗さんは自分の会社を経営している。あるいはさっきの例でも、中竹さんは監督だから、自分でこういう風土にしようということができるんですけど、いちメンバーだとやっぱりそこまでの自由度はないわけですよね。
佐宗：そうですね。
常に「ここで働いていないとしたら何があるのか」という選択肢をイメージする
篠田：そこまで風土を変える働きはできないなかで、逆に個として自分がどうしていたかな、と思っていました。私の場合はキャリアの中で、転職したいかどうかは別にして、常に「ここで働いていないとしたら何があるんだろう？」という選択肢を、リアルにイメージできるようにしていた気がします。
若手のときは本当に、別に転職する気がなくても毎年ヘッドハンターには会って、ちょっと他社の面接を受けてみたり。まったく違う業界の会社であっても、自分の何が評価されるのか、逆に今の会社ですごく自分ががんばってよくできていると思っていることが意外に受けないことをちょっと見えるようにしていました。
そうすることで、佐宗さんが最後におっしゃっていた、個人の中でもいくつか関われる世界があって、そこでのプラス・マイナスを見るようにすることで、そこまでの自由度はないにしても、自分の中のこの部分をもっと発揮したいんだったら、今の場所じゃないほうがいいのかなとか。
あともう1つは、私の場合は仕事をして、子育ても一応メイン担当でやっていました。そうすると、家庭における母親としての自分のあり方と、会社のファイナンスの責任者としての自分のあり方は重なるけど、やっぱり違う面が出ます。その両方を俯瞰して見ることで、自分の心地よいあり方はこのへんなのかなということを、動きながら探している感覚がありました。
だから、ここのテーマの個のあり方という意味でいくと、そういう違う場をいくつか持つ。それはお仕事や家庭かもしれないし、お友達関係の何かかもしれない。そういう場があるといいのかもと。
中竹：それは、昨日のラルーさんの「プランB」ですよね。まさにそれを定期的にやられていたと。
篠田：いや、ラルーさんのものほどじゃないんです。ちなみに昨日、ラルーさんのお話に出ていたプランBは、まず話の流れに前提としてあったのが、組織のトップにいらっしゃる方。それこそお二人のような立場であればあるほど、逆にその立ち位置を失うコストが大きいと思ってしまって、大きな変化や冒険に踏み出せないんじゃないか。
例えば政治家の方であったら、本来は非常に深い志があったものが、つい次の選挙をどう勝つかにエネルギーと注目がいってしまう状況が課題として挙がります。それに対してラルーさんが、じゃあ今、政治家であることをプランAとするならば、プランBとして仮に政治家じゃなかったとしたときに、できれば同じぐらい情熱を持ってやりたいことって何だろうと思い描いておくと。
そうすると、逆に「選挙に落ちてもいいじゃん。これができるし」と振り切れる。なので、実は結果として、より短期的、あるいは功利的でない（方向や）、本来に自分の成したいことにちゃんと踏み出せるんじゃないかというお話でしたよね。
「自分が決めた」と思えることが幸福度を上げる
中竹：そうですね。僕が監督になっていろんなシーズンをまたぐなかで、カルチャーをどう変えるかも、結局プランBの話と同じです。僕が想像したときに、「このシーズンは、チームワークがそんなに良くないな」という代があるわけです。
そんなときに「チームワークがすべてだ」といったら、チームワークが悪くなったときに明らかにわかるわけですね。そのチームが終わっちゃうので、逆に振り切って「チームワークなんかいらないよ」と先に言っておけば、ほかのことでがんばれます。でも、もちろんそのチームは、チームワークが良くなったら強くなります。
僕からすると、僕と4年関わった選手は、「チームってこんなにいろんなやり方があって、しかもそれぞれ真逆でも勝つんだ」とわかってくれると、たぶん人生において、自分の選択肢にプランBを持とう、ということがあるのかなというのは、実はすごく根底にあります。
篠田：めちゃめちゃわかります。わかりますって、監督としてじゃないですけれどね。私の場合、たまたまいろんなタイプの職場で働いてきたので、やっぱりそれぞれの良さがあるし、さっきも触れたように、それぞれその業種やその歴史だからうまくいっているやり方なだけで、ある会社で非常にうまくやっている方法を単純に移植したからって、こっちでうまくいくわけではない。
自分も変化をしていくので、そのときの自分にとって何がいいかも変わってくる。可変であることを知るのはすごくいいですよね。気持ち的に楽になるというか。
中竹：そうですね。
篠田：選択肢があって、その中で「自分が決めていいんだ」と思えるのは、やっぱりどんな状況においても、これはお医者さんと話していても、「『自分が決めた』と思えることが、人間の精神を健全に保つ本当に基本です」と言われてたのを思い出しました。
中竹：そうですね。自己決定は人の幸福度を上げる。
