選ばれ続けるブランドのファンは「卒業」しない
菅原健一氏（以下、菅原）：では「選ばれ続けるブランド」としての、次の展開について一言ずつもらって終わりにしましょうか。それからQ＆Aに入るので、みなさんもぜひ質問を考えておいてくださいね。
高橋宏祐氏（以下、高橋）：ブランドというよりも、ミツカンがその上を目指すということなんですが。ミツカンは、今は食料品会社です。これから目指すところは、食生活を良くする会社。だから、食べ物だけじゃなくて、食べ方や減量なども含めて、食卓でどう楽しく食べてもらうかについて今は真剣に考えています。
菅原：はい。ありがとうございます。では、うっちーさん。
内田佳奈氏（以下、内田）：私は、「愛されるより愛したい」でいきたいと思います。
（一同笑）
内田：愛しにいってみようと思います。
菅原：ありがとうございます、素晴らしいですね。青木さんもちょっと喋りたいですか？
青木耕平氏（以下、青木）：いやいやいや、そんなことないですよ！（笑）。
菅原：そうですか、大丈夫ですか？ ……ではこれで締めさせていただいて、Q&Aに移りたいと思います。今回はありがとうございました。
すごく貴重な経験を聞いていて、昔青木さんと喋った話でお二人にも通じるなと思ったのは、お三方のブランドには「卒業がない」ということなんですよね。だから、大事にすればするほどお客さんは長く使い続けてくれる。
別に「何歳になったから」という理由で柔軟剤を使わなくはならないし、ZENBを食べなくはならないし、「北欧、暮らしの道具店」を見なくなることもないじゃないですか。ですから、やっぱりいいブランドができあがって、できるだけ卒業しないで喜んでもらい続けて、使い続けてもらうということがビジネスとしても成立するようになって来ているんじゃないかという。これはみなさんにとっても、勇気になるんじゃないかと思いました。
高橋：なかなかいいことを言うね。
（会場笑）
菅原：50分間ずっと考えてたから（笑）。はい、そういうわけで一旦終わりにしたいと思います。みなさんに拍手をお願いします。ありがとうございました。
（会場拍手）
自然環境の変化やエコ意識から生まれた「ZENB」
菅原：ではQ&Aにいきたいと思います。質問がある方はいらっしゃいますか？
質問者1：高橋さんに2点お伺いしたいんですが。ZENBのプロジェクトというか、プロダクトの出発点がなんだったのかということが聞きたいのです。消費者の課題なのか、なにかしら生産側の「こういう商品ができました！」というところがスタートだったのかということを、まずはお伺いしたいです。
2点目が、DtoCモデルということで、マスプロダクト中心の会社だと思うんですが、そうした会社から見たDtoCモデルの市場機会や問題意識としてなにをお持ちなのか、教えていただければありがたいです。
高橋：はい。1つ目が出発点というか、原点ですね。2つ目がDtoCモデルをどのように見ているかということですよね。ZENBというものが突然できあがったわけではなくて、ミツカンが持っている技術と世の中の環境変化によって生まれたブランドです。
説明すると、3年くらい前に、ミツカンの持っている基礎技術を全部洗い出したときに、「こういうものがあるよ」ということがまずわかりました。そこでZENBを作るような技術があることがわかりました。
でも、それは15年くらい前から洗い出しているんですが、ずっと使わなかったんです。では、どうしていまさら使おうということになったのか。それはまさしく環境変化ですね。ECが発展する、自然環境やエコ意識が高くなったといったという環境を意識した上で始めました。
「ZENBというブランドを作ればいいんじゃないか？」というように、まずは洗い出した。それがまずは出発点でした。
では、「なぜ野菜をまるごと捨てないで使うのか」というと、これは創業まで遡ることになります。「ZENBでは野菜を捨てない」と言っていますが、ミツカンはそもそも物を捨てない。もったいないから始まっている会社なんですよね。
酢は、もともとなにから作られているか、みなさんはご存知ですか？ 意外とわかんないよね。実は酒粕なんですよ。酒を作った後に出るカス。あれを捨てるのがもったいないから、酢を作ったんですね。
もともとミツカンは愛知県の半田市から出ているんですが、あの辺は造り酒屋が多くて、酒屋が酒粕を捨てていてもったいないと。「じゃあ、なんとかしよう」と思い、それから酢を作ったのが始まりです。
菅原：フードロスから生まれた。
高橋：そうそうそう。実は216年前に、フードロスから始まった会社なのです。それが現代になって、もう一回始まっているという。まさに創業の原点と、課題認識と技術が融合してできたというのがZENBの始まりです。……ということを今日は説明できてよかった。
（一同笑）
高橋：なかなか語る機会がありませんから（笑）。
複雑な文脈を持つ商品を売るためにDtoCを選んだ
高橋：もうひとつはDtoCの話ですね。「どうしてDtoCなの？」というと、今言ったように、これだけ複雑な背景やコンテクストがあるものをスーパーやコンビニの棚に置いて売れるかというと、やっぱり厳しいと思うんですよね。僕がこうした場に出てお話をしたりしないと。ただの広告じゃなくて、BRAND NOTE（「北欧、暮らしの道具店」によるタイアップ記事コンテンツ）を使ったのもそうですが。
ZENBの軸や背景、会社にかけた思いというものを最初に消費者のみなさんに知ってもらいたかったんです。その上できっちり生活とつながることで、その次に初めて小売にいけるんじゃないかということです。これはうちの経営陣が意識して、今言ったような目的でDtoCを選んだということです。
質問者1：商品の売り方としてDtoCが最適だったから、ということももちろんあると思うんですが、それ以外に市場の変化というのもあると。市場の変化とDtoCのレベルというものがマッチしているのか、ミツカンとしてなにか考えがもしあれば、話を伺いたいです。
高橋：これはとくにアメリカの方ですが、やはりスタートアップの食品会社がどんどんどんどん勢力を伸ばしてきて、旧来型のブランドがもう衰退しているのが見えてきています。いずれ日本も同じようになるであろうということが、まず環境変化の一つです。あとはECというものがより手軽になっていくなかで、より便利になるだろうというきっかけがすごく大きいですね。
質問者1：ありがとうございます。
買えない商品ばかりのカタログほどつまらないものはない
菅原：他にはいらっしゃいますか？
質問者2：昨今「消費」「所有」という価値観から、「交換」「共有」に価値を感じるように移っていっているように思います。そうした時代の中で物を売るということを通して、何を伝えたいか。そもそも物を売るということについて、どうお考えなのかをお三方にお聞きしてみたいです。
青木：先ほど僕が商人だという話を内田さんがされていましたが、僕に本当にそういったところがあるとしたら、物を買っていただくということは親切だ、と心の底から信じているところがあります。
僕は妹と一緒に会社をしているんですが、あるとき記事のコンテンツで商品を紹介していて、そこに商品のリンクのようなものをバンバン貼ったんです。そこで「これ、なんかちょっと小売の色が濃すぎるんじゃない？」というようなことを僕が言ったんですよね。
彼女は本当にナチュラルに「お客さんがどうやったら面白く思ってくれるか」ばかり考えている人なので、「いや、結論買えませんでしたということになったら、すっごくつまんないじゃん」と言われたんです。
「ファッション雑誌でよくあるじゃん！」と。「めちゃくちゃいい感じのもので、『限定商品が出ました！』と書いてあるけど、電話してみたらもう売り切れているなんてことがよくある」と。それはすごくつまらないし、買うか買わないかには関わらず、買おうと思ったら買えるようになっていることが、いかに娯楽として楽しいかと。
「一つの営みとして、満足感があるかを理解したほうがいいよ、お兄ちゃん」というようなことを僕は言われまして。「ああ、なるほど。確かにそうだな」っとそのとき思ったんですよね。だから、物が買われなくなると言われているなかで、不要なものを買う必要はぜんぜんないと思うのですが、やっぱりなにか選んで買って、そこから満足を得る行為はすごく尊いと思います。
本当に満足のいく体験になれば、それはかけがえのない経験になると思うんですよね。あまり物が売れなくなる、所有されなくなるということを考えたことがない。
シェアの時代にライオンとミツカンが考えていること
内田：これはライオンというか、私一個人の考えなんですが。ライオン自体はドラッグストアなどの流通さんに置いていただいて使ってもらうという仕組みがもうできてしまっているので、時代の流れにビビッドにピントを合わせていくのが難しい会社なのかもしれません。
とはいえ、普通にものを売るということに固執しなくてもいいと私は思っているんですよ。ですから、私自身はどんどんライオンの考えを柔軟にしていく役割を担っているんじゃないかと。どの立場でという感じなんですが（笑）、思ってはいます。
だから、私自身の活動として、無理やり「宣伝活動だ！」と会社に言い聞かせて、例えば民泊の場でライオンの柔軟剤を使えるようなコンテンツを作っちゃったり。あと、コインランドリーでライオンの商品を使ってもらえるようなことをやっています。これはサービスとして継続的に販売するのがまず難しかったので、ピンポイントでイベントとしてやってみるなど、そのようにやり始めています。
なにせ日用品なので、めちゃめちゃ心を込めて柔軟剤を買うかというと、そんなことはない。ですから、ぜんぜん商品の共有でもありですし。出会える場を拡大していくというイメージで広げていければ、個人的にはいいんじゃないかと思っています。
高橋：では、私からも。ミツカンという会社は、まだ物を売っています。調味料とか酢などがメインなんですが、ミツカンはこれから食生活を豊かにする会社に変えたい。実はそのとっかかりが「ZENB」なんですよ。ミツカンというブランドだけでは調味料のイメージから抜け出ることはできないためです。
ZENBというブランドは、食生活をよくするために365日6食をサポートするというのが軸にあるんですよ。「6食とはなんだ、多いんじゃないか」と思うんだけど、3食と間食を入れて6食です。そして、食生活を豊かにすること。それをZENBの約束事に応じて、植物原料だけで添加物を加えない。今日食べていただいたスティックと、ペーストは間食として用意しました。
ZENBは、これからまだまだいろんなものを出していきます。ZENBで食生活を豊かにするということをミツカンはやっていきたい。それを今は目指しています。
まずは半径5メートル以内の人たちの意識から変えていく
菅原：はい、ありがとうございます。他に質問のある方はいらっしゃいますか？ お腹がすいちゃった。
（一同笑）
高橋：ZENBの試食をそろそろ。まだあるんだよね？
菅原：質問はあと一人くらい。では、お願いします。これで最後です。
質問者3：みなさんからブランドのためのマーケティング戦略で、いろんなことを学ばせていただいたと思います。今日ここにいらっしゃる人たちも、この話を聞いたことで、すごく共感することがたくさんあると思います。
これを社内のチームの隅々まで、みなさんが思っているようなことを浸透させていくことができているのかということについてお伺いしたいです。例えば、会社の中でも理解されないことがありますよね。いくら良いコンテンツを交えてファンを作ろうとしても、「それ、売上になっているの？」と言われることもままあると思うのですが。
それをどうやって社内で浸透させていくのかということ、どのような取り組みをやっているのかについて教えていただけますか？
内田：私は現状、会社の人全員が同じ考えかというと、ぜんぜんそんなことはないと思います。同じなのは私の半径5メートルくらいです（笑）。
（一同笑）
内田：半径5メートルくらいをとにかく巻き込んでいこうとしているんですが、「私の5メートル以内に入ったら、もう確実にそういう考えにさせるぞ！」という気持ちでやっているんですよ（笑）。ですから、先ほどお話しした「キレイキレイ」の方向転換などにも5年くらいかかっているんです。
一同：へえー。
内田：最初はもうぜんぜん、「うっちーが何を言ってるのかわかんない」というような感じで、社内メンバーは聞いていたんですが。
菅原：不思議ちゃんのような。
内田：「ファンとガチで向き合うのとか怖い！」というような感じだったんですが（笑）。その、「怖い」を徐々に柔らかくしていく活動をたくさんしていく中で、そのうちの一つとして一番効いていたのが、数字で証明するということですね。数字というか、定量的に。あれで随分チームが変わったと思います。
もう私も「キレイキレイ」のチームではなくなりましたし、私の半径5メートルの外にいってしまったので、今はもう違うかもしれませんが（笑）。そんな感じですかね。
理解されないのではなく、使う言語が合っていない
高橋：私の場合はまだ立ち上がったばかりの事業で、R＆Dなど私の部隊を含めて全部で100人くらいなんですよね。最近増えての100人なので、ほぼベンチャーのようにやっています。ですから、概念や理念や評価設定には困っていない。浸透はしているんですが、困っているのは、従来ミツカンにいた方が9割くらいいるということで。
超マスマーケティングなやり方で育っているので、いきなり僕みたいなのが来て、「デジタル！ DtoC！」と言ってるので、非常に浮いている。
（会場笑）
高橋：理解されないのではなくて、言語があっていないということを感じますね。つい昨日のことで顕著だったのは、LPを作ろうとしていて「文章を書いてよ」と気軽にお願いしたら、えらく長くて冗長な文章で。「ぜんぜんわかんないからこうしろ」といったら、「高橋さんの方がわかんないですよ！」と言われて、マジで喧嘩しそうになった。
（会場笑）
高橋：カタログならそれでいいんですよ。だけどWebの文章としてはありえないくらい冗長で、何をいっているのかわかんないということを言っていて。「あっ」と気がついたのは、ベクトルというか観点が違うんだなということ。今困っているというか、これだけはやらなきゃいけないというのはそこですね。ミツカンをデジタル方式の言語に合わせていくことです。
菅原：ユーザーの気持ちになって考えないといけないということね。カタログの気持ちじゃなくて。
高橋：彼らのつくるものは、カタログとしては素晴らしいんですよ。わかりやすく書いているし、手に取って紙で読むには、すごくいいものを作るんですよ。でもWebは違いますよね。そこをまだ理解していないところに、今はギャップがある。そこを取り除いたらきっと良くなると思っています。
ただ、僕が喋ることはちゃんと徐々に理解してくれていて、今階段を5段くらい上った感じです。もうちょっといけば全部融合するという感じですね。
理解させるよりも、小さくても結果を見せたほうが早い
青木：僕らはもっと小さい会社なので、そんな理念はあまりないのですが。そうはいっても、先ほどの内田さんの話のように「ここで数字も取れるんです！」といった感じであれば説得のしようもあるんですが、「いいと思うんだだよね」くらいで始めちゃうことが多いんですよ。それはさすがに、社内もポカーンとしちゃうわけですよね。
先ほどのドラマの話なんて、やり始めるときに社内的には「意味がわかんないことを始めた」という感じだったし。今回話題になっている広告の事業というのも、あまりよくわかんないわけですよね。今までライフスタイルのeコマースをやってきたチームですから。
ですから、ほとんどのケースで大きい転換をするときは、外の人とまず原型を作るということを心がけています。BRAND NOTEも先ほど司会として出てきた高山と言う事業責任者を外から連れてきて、ほぼ二人で作りました。というか、ほぼ彼が作った事業です。『青葉家のテーブル』というドラマも外の制作会社から提案を受けて、経営陣が外の制作会社と団子になって作っています。
結果から「こういうことか！」とわかりはじめてから、この間動画編集部を作って、社内でもうまくいった知見や技術を背景に新しい番組を作ろうという動きが今出てきているんですよね。ですから、理解させるよりも、ある程度結果を見せたほうが早いという部分はあって。僕は経営者だからそれができると思うんですが。
ですから、説得よりはちっちゃく外で試して「ほら！」って見せる。
菅原：食べられる状態にして、ちょっと試食してもらう。
青木：なにか楽しい感じにする、ということはコツとしてあるかもしれませんね。
菅原：ありがとうございます。他には大丈夫ですか？ ……はい。それでは以上ですね。Q&Aも終わりにしたいと思います。ありがとうございました。
一同：ありがとうございました！
（会場拍手）
