ビジネスとしてうまくいっていると、お客さんも安心する

菅原健一氏(以下、菅原):僕はこの1年間くらい、うっちーさん(内田氏)をなんとなく見ていて、わりとエモい人なんだと思っていたけれど、ちゃんとビジネスで成立する条件でクラシコムさんと一緒にやっている、ということなんですよね。

内田佳奈氏(以下、内田):そうなんです、青木さんを見習って。商人の顔と、善人の顔と(笑)。

菅原:青木さんも商売人の顔が出てきますもんね(笑)。

青木耕平氏(以下、青木):ビジネスとして成り立っているということは、実はお客さんから見ても安心感があるということなんだというのは、すごく大事な観点だと思っています。

菅原:すぐなくなっちゃったら困りますものね。

青木:そうなんですよ。僕は、すごく好きな飲食店が、めっちゃ暇そうなタイミングで行くのがすごく苦手なんですよ。「大丈夫かな?」と心配になりながらご飯を食べることになるから、楽しみきれない。

菅原:職業病ですね。

高橋宏祐氏(以下、高橋):なかなかすごい配慮ですね。

青木:「うまくいっていそう」という雰囲気は、お客さんの体験をよくすることでもあるので。そうした意味では、例えばソフランとタイアップしたことがあって、それで「ビジネスがうまくいきました!」とお客さんに報告したら、たぶんお客さんは「よかったね!」となると思うんですよ。機会があったらお客さんに言いたいと思っています。

菅原:読者の人にね。

青木:「みんなが見てくれたし、すごくいい反応をしてくれたから、ライオンさんのビジネスがマジでうまくいったし、すごくうれしいんだよ!」というように言ってあげたほうが、楽しみやすいと思うんですよ。

菅原:応援した結果、誰かが幸せになったというのはめっちゃうれしいですよね。

青木:そう。僕らもバカみたいに、無目的にドラマを4話も作っちゃった。

(一同笑)

青木:あれ、4話目でソフランさんがタイアップしてくれたことで「あ、これ続くかも?」とめっちゃ思ったお客さんが多くて。「これ、続くんですか?」というようなアンケート結果が来るわけですよ。マネタイズの道もかすかに見えて、「これ続けられるやつやん!」というような。

内田:読者が心配している(笑)。

青木:やっぱり商人というか、収支を合わせて見せるのは、実際にユーザー体感をすごくよくすることに繋がっていると思っています。

菅原:アンケートというか、お便りですよね、どちらかというとね。

(一同笑)

ミツカンのフィロソフィーを定義する文化

菅原:高橋さんは聞いていていかがでしたか?

高橋:今、「なるほどな」と思って聞いていました(笑)。

菅原:おもしろいですよね。

高橋:愛されているというのがすごくわかった。共感できたのが「軸があるよ」という話なんですが、実はZENBというブランドも軸を持っているんですよね。軸という紙があって、それを書いて。

菅原:軸という紙?

内田:どういうことですか?(笑)。

高橋:軸を書かなきゃいけない。

菅原:軸を書かなきゃいけない?(笑)。

(一同笑)

高橋:ミツカンはかなり変わったものが多くて、フィロソフィーを定義する文化があるんですよ。最近は事業を始める前に、「事業の軸を持て」と言われて、軸を書くんです。最初に約束事というか、なにを守るかを書く。

例えば「植物しか原料に使わない」といったことを全部書いて、それを守って我々は製品を開発するし、ブランドも作るし、広告もやる。なにかに迷ったら、軸を見ながら仕事をするという。

菅原:すばらしい。

内田:行動の指針にしている。

菅原:それはやっぱり、メーカーとしてのお客さんとの約束ですよね。

世界中の役員が集まってミツカンの軸を決める「軸サミット」

高橋:それだけで、役員全員が集まって4日間も合宿をしたんですよ。

青木:(笑)。

菅原:え、ZENBの軸を何にするかで?

高橋:ミツカンの全事業です。アメリカもヨーロッパも、全部の役員が集まって。ZENBだけではなくて、ミツカンホールディングスのすべての事業主が集まって、アメリカの軸、ヨーロッパの軸、日本の軸、ZENBの軸を語り合って4日間ですよ。

(一同笑)

菅原:すごいなあ。

青木:軸サミットじゃないですか(笑)。

菅原:本当に(笑)。それだけ約束を守りたいということですよね

高橋:そうしないとお客様に選んでもらえないと。そうしなければ、ミツカンはやがて滅びるとまで言い切っているんですよ。

菅原:社内でですか?

高橋:そうした危機感を抱いて、「いくらミツカンだからといっても、ユーザーからそっぽを向かれたらこの会社は滅びる」と。だから「生活者起点で軸を持ってちゃんとやれ」という。「すごく俺は真面目な会社に入ったな」と思いながら。

(一同笑)

高橋:淡路島ですよ、合宿に行ったの。

一同:へえー。

高橋:海を見ながら事業主で軸を議論する……。おかげで頭がクリアになりましたね。

内田:設定される軸は、国ごとですか? それともブランドごと?

高橋:国ごとですね、今は。

「ZENB」には人格がある

内田:ミツカンの「やがて、いのちに変わるもの」という、すごく私が大好きなスローガンは、その軸とはどう関連するんですか?

高橋:あれはもう、それの上にあります。上位概念。

内田:なるほど、なるほど。

高橋:ミツカンにはいろいろなポリシー類がいろいろとあるんですよ、。

青木:それはミッション、ビジョン、バリューというような、そういう系のものですよね。

高橋:そういう系ですね。

青木:確かに、ベンチャーでは最近すごくそうしたものが大事というような話がよく出ますが。個別のブランドや事業といったミッションがあるから。

高橋:社風や働き方など、そうしたものを作るけれど、商品やブランドに対して軸や約束事を作ることはあまりないと思うんですよ。

菅原:確かに聞いたことはありませんね。

高橋:ZENBというものは人格を持っているはずなんですよ。これが好き、これが嫌い。これはしちゃいけない、という人格を持って動いているブランドがZENBなんですよ。

青木:なるほどねー。

内田:しかも国ごとという単位で、それがちゃんとブランドとしてもまとまっている気がしますね。ミツカンとZENBの関係性がわかるし。

「どこで損するか」を決めるのがブランド経営では重要

菅原:下手すると、最近は「ポートフォリオ経営だ」と言って、いろんなブランドを全配置して、1個1個の約束を変えて作るというようなことがね。

内田:そう〜。やりがち〜(笑)。

菅原:お困りですか?(笑)。起こり得ますもんね。そんなに難しい約束をお客さんとするというよりは、すごく大事なことをちゃんと守るという方がいいのかもしれませんよね。

内田:そう思います。

青木:全方位で得をしているやつは絶対に応援したくないという、人間の基本的な感覚があるじゃないですか。

内田:妬みが(笑)。

青木:さきほどのミツカンさんの話でも、「そんなに両手両足を縛って事業をしなくても……」とお客さんが思うと、そこに応援したくなる感がでるというか。ちょうどいい手足の縛り方が、どんな事業やブランドにもあると思っています。

菅原:他で違うことを言っていそう、などと思われたらダメですよね。

青木:そうなんですよね。どこで損するかを決めるということは、ブランド経営のすごく大事なポイントだといつも思うんですよね。

内田:言われていますよね、すごく。

高橋:確かにね。ZENBの商品に卵を入れればすっごくおいしくなるんですよ。

(一同笑)

高橋:入れられないんですよ、やっぱり。

内田:入れたいですよね、卵…。

菅原:卵はダメだな〜。

内田:殻まで入れればいいんじゃないですか? でも殻はダメだな、やっぱり

菅原:あとで足してねということですよね。

高橋:あとで足すのはオッケーなんです、バターとかも。料理としてお客様の好みでお好きなものを作ってもらえれば。ZENBのスタンスとしては、やっぱり原料に制約というか約束事があるから、それを守って我々はやっているんだけれど。お客様との約束になって今はいいものができると思っているんです。

内田:なるほど。

菅原:おもしろい。ありがとうございました。