モチベーション向上はパフォーマンスアップに直結しないという事実ーー根拠のない「人事の常識」の正体

嫌いな人と一緒に働いても、多様性により創造性は増すのか？

みなさん、こんにちは。人事コンサルティング会社 人材研究所の代表をしております。曽和と申します。どうぞよろしくお願いいたします。本日は「逆説！　人事と採用のセオリー」と題しまして、人事や経営者の方が信じている、人事のいろんな持論がありますよね。それが実際に、さまざまな研究などによってどれほど明らかになってるのか、また正しいのか、それとも違う結果が出てるのかについてお話しさせていただきたいと思います。

それでは1つ目です。神話とありますけれども、「ダイバーシティは創造性を生む⁉︎」。みなさん、これについてどう思われますでしょうか。ダイバーシティとは存じのとおり、多様性が高いことですよね。いろんな人がいるからこそ、いろんな価値観が繋がって、新しいものが生まれてくるということです。

創造性を生む。「当たり前じゃないか」と思われる方も多いと思います。ところが今どんな状況になってるかと言いますと、実は一貫した研究結果は得られていません。ダイバーシティと創造性に関してはさまざまな研究がなされているんですけれども、創造性をダイバーシティが生むという研究結果もあれば、関係ないという研究結果もあるんですね。

これは私の考え方なんですが、けれどもダイバーシティというものは、やっぱり雑多に捉えられているところがあると思ってます。要はその多様性っていうことだけだと、もう単に「価値観が違う」ということだけです。本当に嫌いな相手とかもいるわけですよね。そうすると、そういう嫌いな相手、自分と意見の合わない相手と作業をした時に、それが創造性につながるかというと、そんなことはないと。

ところが、相性の合う人とやると、これはクリエイティビティに繋がるといいます。単純にダイバーシティを高めれば想像性が生まれるのではなくて、その間の人と人との相性を考えなきゃいけないという視点が欠けてると、このような結果になるんじゃないかなと思います。

人事は流行に乗ってやるものではない

それでは2つ目の神話です。「他者の人事制度は模倣できる⁉︎」。よく人事の方がいろんな制度を作る時に、他社事例はないのかといろいろ事例を探して、それを参考に制度を作られる。こうすることによって良い制度ができ上がるという考え方がありますよね。

ところが、研究結果であったり私が思ってることで言いますと、これは事例主義であり、正当性を確保しているだけに過ぎないのではないか。これが私の意見ですね。といいますのも、順次整理してよく見ていただくと、基本的にかなり細かいことは省かれています。細かいことというのはなにかと言いますと、その会社の置かれている本当のドロドロとした制約条件ですね。

「この人とこの人が仲悪い」とか、「こういう事業の赤字で大変になっている」と、そういうようなことが抜けていたりする。いろんな隠れた条件というのがあるわけですね。ある会社で成立した事例というのは、別の会社ではその隠れた制約条件が違うことによって成立しないというケースが、ものすごく散見されます。

これは私の考えなんですけれども、人事は流行でやってはいけないと思います。結局事例を大事にしてやっていくということは、「今こういう制度が多いから我々も入れよう」ということですよね。これは「マネージメントバイブック」と言ったらいいですね。「マネージメントファッション」って揶揄する言葉があるぐらい、やや世の中でもまずいことだとされてるわけなんですけれども。

こと人事においても、こういうことは起こってるんじゃないかと思います。そうではなくて、自社の人事は自社の制約条件に基づいて、その原理原則をもとに決めていく。これが大事なことなんではないかと私は思います。

選抜は最初の1年で決まる

みなさんもよく思われると思うんですけど、これは日本企業の選抜ですね。要は「この人を将来の社長にしよう」とか、そういうような話ですけれども。そういう選抜は遅いと。つまり、しばらくの間は「用意、ドン！」で、横一列で出世していくんですけれども、だいぶ経ってから、例えば40歳とか50歳ぐらいになってから、ようやく選抜が行われていくというのが世の中には信じられていると思います。

ところが実際にどうなっているかというと、こうなっているわけですね。はい、実は最初の1年である程度決まっているという結果が出ています。これはものすごく意外な結果かもしれないんですけれども。

「いやいや、うちの会社ではそんなことはない」、「40歳ぐらいまでは育成機関としているので、そこで選抜を行ってることはない」と意識では思われてるかもしれないんですけど。結果として、1年目の評価であったりとか、そのパフォーマンスですね。

それと最終的に選び出される、例えば部課長だったりとか社長だったり、経営陣ですね。そういうとこに抜擢される人の相関を見ていくと、明らかに「強い」という結果が出ているんですね。ということは、実は無意識のうちに、日本企業も表面的にはやってないかもしれないんですけど、最初期の頃に選抜を行って、そういう方々に対してキャリアや、ある種のエリートコースというのを提供している可能性がある。これが現状分かっているということです。

会社が個人のキャリアを大事にすれば、結果的に離職意思は下がる

これもみなさん、かなりの人がそう思ってるんじゃないかと思うんですけれども。「キャリア意識を高めると離職に繋がる!?」。これ、どう思いますか？　要はキャリアに対する意識を高めると「俺はもっと違うことができるんじゃないか？」と覚醒させてしまって、こんなところにいる場合じゃないから転職しよう、新しい仕事しようと思ってしまうと。

経営者の方は、よくこれを恐れます。実際にコンサルティングをしていてもそうなんですけども、実際のところはどうか。結論から言いますと、いろんな研究の結果で、自分のキャリアの見通しというものをちゃんとわかるようにさせてあげることによって、実は定着率は高まる方向になるとわかっています。

キャリア自律を重視して、いろいろキャリアのことを考えさせる機会を与えてあげる。よく「キャリアパースペクティブ」って言うんですけども、これは見通しのことですね。予想を見せないようにする行為というのは、むしろ逆効果です。当たり前と言えば当たり前ですよね。社内でよそを見せないようにしても、これだけ転職情報であったり、いろんな会社の働き方の情報が出てる中で、自社だけで見せないようにしてもいろんなところで触れるわけですね。

そういったことを考えると、会社が自分のキャリアを大事にしてくれているということは、結局離職意思が下がることに働くんだというのが、実は事実なんです。

モチベーションを上げればパフォーマンスも上がるという神話

では最後の神話です。これも驚きと言いますか、ちょっとショックな話かもしれません。みなさんが信じられていることで言いますと、モチベーションを上げればパフォーマンスや売上などの成果は上がる。これのどこが間違なんだという話なんですけど、実態はこちらも、明確な一貫した関係は見出されていないということです。

もうややこしいんですけども、いろんな研究があります。「モチベーションが上げればパフォーマンスも上がった」という研究もあれば、そうじゃない研究もあります、ということなんですね。

結局なにかと言うと、モチベーション自体を上げたからといって、パフォーマンスに直結しない。例えば「『モチベーション × 能力』が成果だ」とすれば、能力開発もしないといけない。

能力が低い人のモチベーションがめちゃくちゃ上がると、ダメなことをめちゃくちゃがんばってることになるわけですね。間違った方向に一生懸命「わー！」と進んでしまう。

あるいはモチベーションが上がると、本当であればミスマッチを起こしていて、社外に出て別の仕事をしたほうがいい方でも、社内に定着してがんばってしまうということにも繋がるわけですね。そうすると、最終的にはパフォーマンスが低くなることもありうるわけです。

これは先ほどのダイバーシティとちょっと似てるかもしれません。モチベーションだけを最終目標として上げようとしている行為に、問題があるということです。

モチベーションが高いこと自体にまったく問題はないとは思いますけれども。ただ、誰のモチベーションを上げるのか、どうようにモチベーションを上げるのかという条件を考えることなしに、単純にモチベーションだけを上げていると、結局期待される効果が得られないということにも繋がるということで、ご注意いただかなければいけないポイントかなと思います。

本日お伝えしたかったのは、日頃信じられている持論が実は間違っていることがたくさんあるんだ、ということでございました。要は心理学ですとか、組織論。こういったことをきちんと学ぶことによって、日頃から信じていることの何が正しくて、何がそうではないのかということをきちんと頭に入れて、経営者や人事の方は施策を行っていただきたいと思っております。