正攻法しか見出せなくなる怖さ
嶋﨑真太郎氏（以下、嶋﨑）：こんなことも聞きたいなと思うんですが、テクノロジーも本当、数年前から比べるとIoTという言葉が出てきたりとか。AIという言葉が出てきたり、ブロックチェーン、フィンテックなど、いろんな言葉が出てきて、もう昔のECサイトは言葉としてなくなってきているような中で、どんどんテクノロジーアップデートされています。
一方で、人事って、いまだに母集団作って、そこから歩留まりでKPIはこれぐらいで、1人取るんだったらこのぐらい人集めないきゃいけないみたいなんていうことに、翻弄されている人事の方もけっこういますよね。
そんな中で、これからの人事ってどうアップデートしていかなきゃいけないのかなとか、逆にメルカリさんは、サービスやテクノロジーがどんどんアップデートされていく中で、自身でどうアップデートしていっているのかを聞きたいなと思うんですけど、どんな感じですか？
松尾彰大氏（以下、松尾）：メルカリでも放っておくと、それこそ母集団を集めて、チャンネル別で「こういう突破率だから、これぐらい集める」「人事のやる仕事は母集団形成だよね」みたいな話になります。
嶋﨑：そうなんですね。
松尾：それは職種やタイミングによっては、決して悪い話ではないと思ってますけど、そればっかりやっていると正攻法しかわからない、正攻法しか出せない会社になってしまう。それは一つの手段やタイミングによってはぜんぜんありですけど。
それだけになってくると、常に誰か牽制が入ったりしますね。その中で、例えばHRテックの領域などは常にウォッチングしてますね。
「それってキモくない？」を常に模索する
ただ、本質的にいろいろな各社さんが出しているサービスがただクローリングしてサマライズして、別に僕らからすると実はあまり関係なかったりするので。そういったところに踊らされずに、本質的にどういうコミュニケーションがなされているのかにフォーカスを当ててお話させていただくことがまず多いです。
とはいえ、けっこう流れも早いなとは思っていて。そこに対してまず使ってみる。あとは、例えば、僕らは企業側としてスターティングやツールとして、社員の満足度をあげるところにフォーカスを当てがちです。
「コミュニケーションをされる側の気持ちはどうなんだろう」「それってキモくない？」みたいな（笑）。すごく違和感を感じる部分がどこかは常に模索しています。
一番の見本は、社員が一番うちの会社で欲しい人なので、その人たちに「これこんなプロセスでコミュニケーションされたらどうですか」と聞く。「それ普通ですよ」と言われたらそうだし。でも海外の人と日本の人だと、感じ方がぜんぜん違ったり、そういったところでも当てながらやっていってるというころですね。まだ小さく試して、ダメだったらやめる。よかったら一挙にバーンとやるみたいなところは意識してやっています。
嶋﨑：職種によっても異なるし……。
松尾：ですです。バックグラウンドでも異なるところがあるので。例えば、弊社でグローバル化をしていて、今は社員でいうと約40ヶ国のバックグラウンドを持ったメンバーがもうすでにいるんですよね。そうしてくるとその傾向は絶対高まってくるし、それはやっていかなきゃいけないんですけど。
例えば「ダイバーシティ&インクルージョン」の文脈でツールに落とし込んできた時に、「これって差別的なコミュニケーションの使い方なんじゃないか」「ツールとしてやばいんじゃないか」みたいなところがあったら、それだけでNOと言うようにはしています。
嶋﨑：なるほどね。手段が先行しないで常にそれが本質的なものとつながるのか、どうなのかを検証してやっているような感じですか。
松尾：そうですね。なので、何々を導入したからといって、イェーイとかだけ言っている奴は信用ならんなみたいな（笑）。
嶋﨑：なるほど。その議論は誰かから発信されるものなんですか。放っておくと、必然的にどんどん併用的なものになっていく中で、誰が歯止めのキーパーソンになるんですか。
松尾：なるべく階層がない組織を作っているので、横からちゃんとちゃちゃを入れます。「それって今やる意味あるんですか」「あれダサくないですか」「あれやってみたんですけど、すげぇいいですよね」みたいな。
なにかそういうコミュニケーションがちゃんと横軸で取れているし、メンバー、マネージャー、役員のように、なるべくその階層にしているので、1個飛び越えれば、すぐ意思決定者に言えると、土台もそこにあるのかなと。
課題を「Go Bold」に捨てられるかどうか
嶋﨑：なるほど、ありがとうございます。では、これが最後になります。「苦労の話」を最後聞きたいなと思っていて。1,800人行く前にさまざまな苦労があっただろうなとか。
また1,800人から2,500人、3,000人になっていくとすると、また、グローバル展開などももっと加速させていくとすると、また起こってくる苦労はどんなことがあるのか。今現場でもどんな課題があったりするのかをお聞かせいただけるとうれしいなと思っているんですが。
松尾：そうですね。私、入社したときに社員が200人ぐらいで。1年で600人ぐらいだったかな、そこから規模がどんどん大きくなってメルペイに行って。
メルペイも最初は40人ぐらいいたんですけど、それが1年後にはもう250人くらい。いかにその数を増やしながら、文化をつくっていくのかを考えていました。
あとはもう捨てる課題、無視する課題みたいなところに、どれだけ「Go Bold」に捨てられるかは重要だなと思っていて。解決するべきじゃない課題に目を向けている暇がないんですよね。それってけっこう辛いんですよ。
問題だと思っているのに、「今じゃない」みたいな。その折り合いをどこのタイミングでつけていくのかは、人事採用担当としては一番辛いところだし。それはフェーズによって、解決策や対応も変わってくるなとは思っていますね。
嶋﨑：フェーズごとに、文化は変わりますよね。
松尾：変わります、変わります。それこそメルカリとメルペイでもちょっとずつ変えていますし。意図的に変えているのはありますね。
文化は変化するが、バリューは変わらない
嶋﨑：画一的な文化で社員数をガーッと伸ばしていくよりかは、常に会社ごとアップデートしながら、採用を加速させていく柔軟性が必要になってきます。
松尾：ほんとにそうだと思います。かつ人を増やすことは手段なので。人を増やさずにプロダクトが伸びて、ミッション達成できればそれが一番いいんですよ。
ただ、ミッションを実現するためにはいろんな職種、いろんなバックグラウンドの人、いろんなタレントを集めなきゃいけないのは明確なメッセージとして、納得しています。
それがある限りは、規律を持った人員の増加だったり、採用計画に基づいたハイアリングというものは着実にやっていかなきゃいけないですね。
嶋﨑：柔軟にアップデート変化をしていく時に、変わらないのがバリューだったりするんですか？
松尾：そうですね。バリューの姿勢は絶対変わらないわけではないと思うんですけども、マイナーアップデートは絶対あり得るものだなとは思っているので、それに対してはちゃんと説明があるなと思いますし。
説明という言葉でいうと意思決定者が、どれだけその変更だったり、失敗しましたみたいなことに対して説明責任を社内だったりとかで果たせるか。
「その問題だと思っていることにどれだけアクションとしてコミットメント持ちますか」、「自分の分野はこれです」と言えるのかもすごく重要だと思っていて。ダメだったら「ダメでした」と言うし。ダメじゃなかったら「よし、よくやった」と言って、僕はそのプロジェクトのメンバーみたいなところを称賛するし。そこもカルチャーなのかなとは思います。
OKRの精度はよくて8割
嶋﨑：なるほど、これは話がアレかもしれないんですけど。OKRを導入しようとしている企業、非常に多いなと思うんですけど。OKR、導入されてうまく回り始めるのにどれくらい期間がかかったんですか？よく聞くと1年ぐらいうまくいかないとかっていういうような会社さん多いなという中で、メルカリでOKR回り始めたのってどれくらいなんですか。
松尾：メルカリもOKRで完璧に回ってるわけじゃないですよ。たぶん良くて8割くらいだと正直思います。ただフェーズによって違うと思うので。
そこさえもダメだったらやめようとか一部でやめてみる、みたいなことはあり得るかなとは思っています。そのままGoogleの真似をするのは絶対やめたほうがいいですね（笑）。
嶋﨑：そうですよね。
松尾：それこそメルカリをそのまま真似をするのもけっこうリスキーだと思います。
嶋﨑：でも、はじめの時にいったん真似してみることは大事ですよね。
松尾：そうですね。真似してみて、例えばこの考え方だとバリューに合わないから、ここはマイナールールを変えて運用してみようとか。Googleが言っていることをすべて鵜呑みにしてやらないところは、ちゃんと調整弁を最初に設けてやっていたのはあるかなと思います。
英語のバリューは日本語訳と必ずセットに
嶋﨑：ありがとうございます。ご質問ある方いらっしゃれば、なんでも答えられるかどうかわかりませんが、松尾さんの方からお答えいただきたいなと思うんですが、何か聞いてみたいことある方いらっしゃいますか。
質問者1：数値はわかりやすいんですけれど、バリューがすごく難しいなと思っちゃうんですけど、その辺はどう調整をしているんでしょうか。
嶋﨑：バリューですね。バリューの統一や調整・浸透も含めるとけっこう難しいですね。ビジョン、ミッション、クレドなどをいっぱい作って、掲げている会社あるものの、意外と浸透していない会社があったりしますよね。
「クレド言ってみてください」と言うと、「なんでしたっけ」というような社員さんがいる中で、そこの軸が固まっているのは……。
松尾：それでいうと、もう人間だったら、3つ覚えるのが限度らしいです。空で覚えられるのが限度なので、小泉が3つに強くこだわったそうなんですよね。例えば「Go Bold」「Be professional」「All for One」。その音が大事な部分もあったりします。
英語の3つだけじゃなくて、日本語に直すと、「Go Bold」って「大胆になろう」と。「Be professional」だったら「プロフェッショナルであれ」みたいな。「All for One」も、「一人がみんなのために」とか、「みんなでがんばろう」という話ではなくて「全ては成功のために」みたいな行動の基準になります。
日本語訳がないと、なんでもかんでも人に仕事を押し付けたり、「All for Oneにこれやってよ」みたいな。「それだと変な話になるよね」「それ同じじゃなくない？」みたいな話になるので。
ちゃんと日本語と英語をセットにして。かつ日本語もグローバルメンバーが増えてくると、ちゃんと意訳した英語を付記するようにしたりしました。こうしたところでちょっとずつ変えているという状況ですね。
嶋﨑：それも経営発信ですか。それとも人事としてこういうふうにしたほうがいいんじゃないかみたいな会議が……。
松尾：経営ですね。完璧に。
前職から給与アップすれば採用できるとは考えていない
嶋﨑：なるほど。ありがとうございます。最後にもう1個ぐらい行けるかな。お願いします。
質問者2：スキルとかタレントを、その時の判断でどういうふうに作り上げていくんでしょうか。
松尾：ありがとうございます。評価、オファーや給料を決めるところだと思います。まず評価ですが、給料を決められる立場の人間が、面接官として必ず採用する。
私が入社したときから、「給料を決めるのが責任だから、ちゃんとそこまで判断するべき」ということが強く文化になっていましたね。例えば1点100万円なんですけど、その人はうちの評価としては市場価値も込みで、この人は10点だと決めます。前職が800万円だろうが、1,600万円だろうが関係ないです。うちは1,000万円で評価をして、それに紐付いて経営判断レコメンドというかたちで上げて、オファーリングをします。
それはあくまでも基本給なので基本給にインセンティブ制度を掛けて、年収というかたちで提示するところですね。なので、面接の中で、その金額や市場感、期待する役割も評価に直結させることはすごく今でも大事にしているポイントですね。
嶋﨑：でもその評価制度をつくるのがけっこう大変ですよね。
松尾：かなりプレッシャーがかかると思います。だから、前職給与やアップ提示すれば、とれるだろうみたいな会社、考え方では、ぜんぜんないです。業界が違う方も入られる時に、当然そのすぐにはご活躍は見込めないというか。
例えばある人がコンサルで1,600万円貰っていましたと。弊社の中でビジネスインテリジェンスみたいな仕事をやるとなった時に、1,600万円分の成果を返す経験もないし、コミットメントがない。市場としても出せないし、その金額は当然うちとしては絶対に出せないですよね。
ただ、まず800万円でスタートして良かったら、「どんと200万上げるよ」みたいな、その一回あたりの昇給だったり、金額も決めていないですし、逆にいえば悪かったら下がる。そこの大胆さも持ち合わせた上での入口の評価制度かなとは思っています。
嶋﨑：上げる時は上げるし、下げる時もきちんと下げるし……。
松尾：はい、かなりハードな……。
嶋﨑：全員公平ですか？ 一部の人は絶対下がんないみたいな……（笑）。
松尾：もう公平です、公平です。だから人事だからといって人事の平均給与水準を考えてる人はいないと思います。さすがにソフトエンジニアや市場感を考えなきゃいけないポジションや、グローバルに考えなきゃいけない役割はありますけどね。一部、サインナップとかの調整弁は設けていますが、「この職種、レンジだからこうする」みたいな話には基本的にはないと思います。
嶋﨑：ありがとうございます。もっといろいろ聞きたいこともあるかと思うんですが、お時間になりましたので、ここでいったん終了させていただきたいと思います。それではメルカリ×アスタミューゼのショートセミナーを終了させていただきます。松尾さんありがとうございました。
松尾：ありがとうございました。
（会場拍手）
