会社のナンバー2を面接で採用しているようではダメ
20代の若手経営者に伝えたい、成長に必要なコアメンバーの見つけ方

第2部セッション「伸びる20代、伸びない20代」 #2/3

第2回 UNDER 30 CEO CONFERENCE
に開催

2019年5月9日、セガサミーグループ本社にて「第2回 UNDER 30 CEO CONFERENCE」が開催されました。10〜20代の若手経営層を対象に行われたこのイベントでは、若くして大きな価値を生み出すことに成功した先輩経営者を多数招き、“成功するためのキャリア”をどう作っていくかについてのトークセッションを実施。本記事では、KLab真田哲弥氏、バロックジャパンリミテッド村井博之氏らが登壇した第2部セッション「伸びる20代、伸びない20代」より、組織のナンバー2に迎えたい人の人物像などについて語ったパートをお送りします。

自分に欠けた要素を補える人をナンバー2に採用したい

伊藤亜樹氏(以下、伊藤):事業の育て方の話をしたところで、事業と切っても切り離せないのがやっぱり組織を作っていくというところだと、みなさんはもうご存知だと思います。

創業期って、コアメンバーの採用、とくにナンバー2やCFOの選び方がスタートアップにとっての共通の課題だったり、難しさを感じる部分はあるのかなというところで、次のテーマ「コアメンバーの採用」に進みます。

それぞれコアメンバーの定義がまったく異なるかなと思いつつ、ナンバー2やCXOなどのコアメンバーを誘う時、そのメンバーを採用する時に重要視しているポイントだったり、または失敗談などもおうかがいしたいと思います。では真田さんからお願いします。

真田哲弥氏(以下、真田):はい。ナンバー2、COO的な人、CFO的な人、CTO的な人……いろいろあると思います。いわゆるナンバー2を選ぶ時に、僕は必ず、自分と正反対のタイプを選びます。自分が持っていないものを持っていて、自分が持っているものを持っていないという、シンプルにそれですね。2つのピースをくっつけたら最強になる相手を探します。

伊藤:真田さんにとって最強になる相手ってどんな方なのですか?

真田:このたった10分くらいで、僕の性格はバレているんじゃないかなと思います。僕は押しが強くて、「絶対こうだ!」と思ったことはやります。そういう人は、人を採用する時もそうで。長所と短所は裏表で、長所の裏側に必ず短所があるわけですよね。だから僕は押し出しが強い反面、慎重さが足りないとか、緻密さが足りないという要素があります。

でも勢いがあって、「やるんだー!」みたいなことができる要素があるので、したがって、もう1人僕のような人がいると、会社はうまくいかない。その会社には絶対投資したくない(笑)。

僕みたいなタイプがいて、もう1人、慎重で緻密なタイプが横についていると、投資する時にちょっと安心じゃないですか。僕がアクセルなら、(もう1人は)ブレーキになって、僕がムードを作るんだったら、論理的に「それはダメです」とバッサリいける。だいたい毎回その組み合わせです。

会社のナンバー2を面接で採用しているようではダメ

伊藤:そういった方を選ぶ時に、大抵面接とかをすると思いますが、短いなかで、どう自分のピースとうまくはまるかを見極めていますか?

真田:まず少なくとも、ナンバー2を面接で選んでいるようじゃだめです。僕は社長業の重要な要素・能力の1つに、優秀な幹部を引っ張ってくることだと思っています。それを人材紹介とかメディアに頼って「どうも、はじめまして」と面接しているようじゃ、その時点でその社長は社長としての資質がないんじゃないかなと思います。

やっぱり自分の知り合いとかから引っ張ってこれないようじゃ、ダメだと僕は思っています。

伊藤:知り合いのなかで、ピースがはまるような方を見つけて、口説いていく。

真田:こういう学生が集まるイベントで「将来起業したい。学生の時に何をやっておけばいいですか?」という時に、「ナンバー2のタイプを探しておきなさい」とよく言います。学生時代の時は利害関係がないから、本音で喋れることが多いんです。社会人になってから知り合う可能性がないということはぜんぜんないんですけれどもね。

学生時代の友だちとやらない方がいいという人もいますけれども、学生時代の友だちで本音で喋れて「こいつは本当に優秀だ!」という人材を引っ張ってくるのが、僕は20代の起業の基本だと思います。自分の友だちのなかに「こいつは俺より優秀だ!」と思える人材がいない人は、そもそも社長をやらないほうがいいと思います。

伊藤:パワーワードが出てきましたね(笑)。ありがとうございます。

関係性に囚われないブレーンを何人揃えられるか

伊藤:村井さんはご自身とピースがはまるのはどんな方だと思われますか? また違った感じでしょうか。

村井博之氏(以下、村井):僕はどちらかというと、ナンバー2を作るということよりも、ブレーンを作るというやり方です。私自身、実はサラリーマン時代を通じても、日本での勤務経験がほとんどないんですよ。20年以上海外で勤務していて。

ちょうど最初にいたキヤノンという会社が、80年代にアップルコンピューターを1回クビになったジョブズを引き取って、コンピューターを開発したりしていました。ジョブズに会った時、彼が「組織というのはフラットなブレーンを、うまくその人と自分というかたちでつないでいく。日本型のボトムアップの組織はだめだ」と言っていたんです。

僕はその時は「へえ」って思って。彼はその時、キヤノンに来て一緒にジョイントベンチャーをやっていて、彼はキヤノンのやり方が気に入らないからすごく不満だったんだろうと思います。

海外に20何年もいると、やはり日本的なボトムアップじゃなくて、「『社長とその人』というかたちで、途中の上司とかそういうのに関係なくものを言ってくれるブレーンを何人揃えられるか」がその会社の厚みになってくるかなよ。あえて序列を作らない。

だからうちも、今は上場会社になったので、一応、形上は副社長とかも置きますけれども、本来は役員でもみんなフラットで、私としては接しているつもりですね。

20代の平社員が突然役員になる人事を行う

伊藤:フラットにしていくと、採用の質を落とさないことはすごく重要になってきそうだなと思います。採用していく上で、どういったところに気をつけて仲間集めをしているんですか?

村井:日本の組織なので、どうしても役職をつけなきゃいけない。私がいくら理想論を言っても、日本では「この社長って、おかしいんじゃないか?」と、入る余地がなくなっちゃうので役職はつけます。

私から見たら平社員のAさんも常務のBさんも一緒なんですよ。だから我が社では、突然人事で20代で役員になる人を作る。

それはなぜかというと、今は平社員だったかもしれないけれども、この人が役員をやった方がうまくいくと思えば、日本的な人選とは違った形での抜擢をしていく。それがある意味で言うと、表向きに階級はついているんだけれども、社長からは全部フラットに見ているということです。

伊藤:役職をつけながら、フラットな組織というメッセージングだったりをしていく上で、日頃気をつけていることはありますか?

村井:日頃気をつけることは、コミュニケーションをどうとっていくか。あと社員の人たち全部と「自分と社員」というかたちで作っていくと、その人から私が信頼されなければいけない。イコール私がその人を信頼しなければいけない。

そうすると、「この社長を信頼して何の得があるの」という、ロイヤリティーを常にみなさんに与えておく。それがないと、見返りがこない。

精神的なインセンティブでロイヤリティを高める

伊藤:ありがとうございます。ではここで次のスライドです。こちらも気になるテーマになりますね。採用するだけじゃなくて、経営していく上で中長期で人を引っ張っていくって、すごく大事だと思います。今はいろんな方法でモチベーションを上げたり、離職率を下げるとかをやっていくと思います。

金銭以外でどのようなポイントを軸にして、自社の組織でロイヤリティを高めていくか。どのように捉えているかを聞いていきたいなと思います。では最初、村井さんからお願いします。

村井:僕らがサラリーマン駆け出し時代の昭和の時代は、やっぱり世の中が今ほど豊かじゃなかった。お金が大事というのがあったけれども、今の人はお金じゃなくて、自分のやりたいことをやりたいという方もたくさんいるなかでいうと、いかに金銭的なインセンティブ意外に、精神的なインセンティブを与えるかというところ。

バロックがどういうことをやっているかというと、水原希子とか木下優樹菜とか「モデルとかを続けながら副業してもいいですよ」と、彼女たちが世の中に出るために「会社としても応援してあげるよ」というかたちで、みんなに精神的な満足感を与えてあげる。

今度は、今までアパレル店員って3K職場みたいに思われていたところからカリスマスターが出てくると、ステータスのある職業に変化してきて、応募する人がたくさん出てきて、さらに働く人たちに精神的な満足感が出てくる。いかにそういうものを作り出していくか。

「今はカリスマというのはお店にいるんじゃなくて、ソーシャルネットワークのなかにいます」と言っています。

我が社の場合だと、デジタルマーケティングチームがあって、そういう人たちがInstagramとかYouTubeを使って何万、何十万というフォロワーを持つ。そういう人たちのことを支援して、「彼女たち、彼らもよくて、会社もいい」という精神的なインセンティブをどう作っていくかが、鍵になってくるかなと思います。

伊藤:バロックさんは、20代の従業員の方がかなりいらっしゃるかなと思います。そういったインフルエンサーの方とかの精神的なモチベーションを上げていくのが、すごくイメージがわきます。

村井:そうですね。うちの場合社員の平均年齢が27歳で、しかも女性が85パーセント。もちろんお金もあるんですけれども、お金と同時にやりがいとか、楽しさが重要なキーになってきますね。

成長している感を出し、向上心を満足させること

伊藤:組織構成だと、お二人でぜんぜん異なるかなという感じがしています。真田さんの組織だと、エンジニアなどが多く、実際にKLabさんにもいらっしゃったかなと思います。金銭以外のモチベーションのところ、とくにエンジニアのモチベーションをどう保つか、すごく課題を感じている企業も多いと思います。そのあたりはどのように捉えていますか?

真田:たぶんモチベーションそのものの原理は、エンジニアだろうがクリエイターだろうが、そんなに変わらないと思うんです。優秀な人ほどいろんなところから引っ張られるし、自分でやろうと思ったらできると思うから独立するし。

優秀じゃない人は別に放っておいても、辞めさせたくてもしがみついてくるわけですよね。大事なことは、優秀な人のモチベーションをどうあげるか。優秀な人は何に興味を持つかがとても大事だと思うんです。

僕らは、成長している感、向上心を満足させることが、優秀層のモチベーションを上げるのに1番重要であると定義しています。そういう人がしっかり頑張ってやってくれるという組織作りが一番よくて、その変化が、そうじゃない人にとってはいまいちわからないから辞めていくことになったとしても、「どうぞ、辞めていってください」と。

そこで循環が起きることが大事だと思う。したがって、成長している感をどう感じられるようにしているか。 とくにエンジニアはその傾向が強いです。僕らは勉強会とか自主勉強会というものを推奨したりやったりします。ありとあらゆるカテゴリーの勉強会をやりますし、そういうことに参加する費用を補助するし、就業時間中にやることも認める。

どぶろく制度というのがあります。全就業時間の10パーセント前後は、上司の承認なしでほんとうにやりたかった研究など、好きなことに時間を費やしていいという制度をやっていたりします。自分が向上すると思ったことを評価する。たぶん人が1番報酬として渇望しているのは、褒められることじゃないですか。

褒める/褒められる機会を増やすことの重要性

真田:でも褒めることって、すごく難しいわけですよね。どうやって日常的に社員を褒められるようにするか。僕もそんなに上手じゃないですけれど、課長や部長、初めて部下を持った人がちゃんと部下を褒めるように、褒めないとダメなような仕組みをどう整備するかとか。本当に優秀な人が褒められて日の目を浴びるような仕組み。

部長課長とか序列じゃなくて、優勝劣敗。優秀な人が頑張ってどんどん何段飛びかに仕事を任されて、重要なポジションについて、そうじゃない人が自然に辞めていく。そこの循環をどう作るかを考えています。優秀な人がしっかり褒められる仕組みをどう実装するか。いろいろやりましたよ。福利厚生的なことを充実させることは散々やりましたが、正直あまりそれがよかったとは思っていないですね。

幸せそうに見える福利厚生寄りの仕組みは、僕は一時期、散々やったんです。あまりワークしたようには思っていないです。だから途中で全部やめました。「そういうのがあるからうちの会社で頑張ろうと思うのか? なかったら辞めるのか? じゃあそういう人は辞めれば?」と、全部廃止しましたね。

伊藤:シンプルに褒めるとか、認められる事がモチベーションの源泉になるのでしょうか。

真田:はい。そのために、発表する場をすごいたくさん用意しました。あんまり日の目が当たってないメンバーでも、「自分で書いて発表したい」と言ってまとめて発表すると、みんなから「うおー!」と拍手される。最近はゲームを作ってると、1つのゲームに社外も入れると1,000人とかの人数が関わってくるんですよね。そのなかでこの部分のここを作っても、誰にも日の目が当たらないわけですよ。

それを「ここでこんな工夫をして、こんなことをやってこうした」と発表する機会があることによって、「あ、そんな工夫があったんだ」ということを人前に発表して褒められて、それがいい工夫だと表彰されてというような発表する場を与えるとかが、すごく大事だと思う。せっかく工夫しても、人に見てもらえないと工夫のしがいがないから、次から工夫しないわけです。

だからそういう発表する場を用意するあたりが希望だなと思っています。

伊藤:バロックさんも、人にスポットを当てるとか、若手に輝く場を与えるといったところを取り組みをされているイメージがあります。

村井:そうですね。僕みたいな人もいるんですけれども、比較的若いところなので、その人たちにいかに競争してもらうか。一種の競争環境を作ることも、大事な要素ですね。

とくに女性の多いところ。例えば我々ですと、1,500人の従業員のうちの1,000名がお店にいますからね。お店で販売コンテストとかで競争する。

いかに高い予算を取っていくのかを、ゲーム感覚で競争していくことによって、競争に勝った人の満足感が得られるし、会社としてもメリットがある。

そういう人たちに真田さんがおっしゃったように、「いかに褒めてあげるか」というところ。人は褒められれば「もっと一生懸命やろう!」となるし、褒めるというキーワードは私もまったくの同感ですね。

「地頭の良さ」の見抜き方

伊藤:ありがとうございます。ではここで次の質問に進みます。

組織作りの上で、いろいろな方に出会って採用する時に、今と昔、20代の頃で、人を採用するか否かの判断において、変わったところがあったかをうかがっていきたいと思います。では真田さんお願いします。

真田:会社が小規模だった時の採用と、会社が大規模になってからの採用は、採用の評価基準は若干変わると思いますけれども、優秀層というか幹部に関しては昔も今もとくに変わっていないですね。

伊藤:昔から、どんなポイントを重視していますか?

真田:新卒と中途採用だと見る視点が違っていて、若い人の場合は伸びしろを見たいわけじゃないですか。「どうしたら伸びるのかを考えよう」と。「地頭がいいこと」「素直で人の話を聞くこと」「向上心が高いこと」という定義をしています。応用で「じゃあ、どういう人が地頭がいいんだ?」ということを語り始めると、それだけでたぶん1時間セッションできるくらい。

地頭の見抜き方って、人それぞれ技を持っていると思うんですよね。素直なこと。これも言い換えるといろんな言い方に変わって、会社によって表現とか定義していることが違うと思います。斜に構えて「なに言ってんだこいつ?」みたいな発想や考え方を持たない人ですよね。向上心が高い。これは努力ができるとか、集中力があるとか、努力する才能があるとか、いろんな言い方があると思います。

やはり目線が高くて「いずれは大きくなりたい」という、「いずれは優秀になりたい」とか「社長になりたい」とか、「努力する」というものを持っている人。今も昔も、たぶんこれからも原理はこの3点。あとはいろんなアレンジメントがあると思います。

キーワードは「野心のない人は入れるな」

伊藤:村井さんは、採用の判断をする時にどんなところを見ていますか?

村井:そうですね。創成期と成熟期の差で見るとすると、創業の時にうちに集まってきた人間って、個性的で変わった人ばっかり。「今までにない服を世の中に作ろう」という野心のもとに集まってくる人って、変わった人ばっかりだったんです。

それを会社を大きくしていくなかで「まともな人を採ろう」と、普通型優等生を採ろうとしていた時期があるんですけれども、今度会社が大きくなると、採用の基準はまた変人に。「一般の人はいらない」と。

むしろ大企業病を防ぐために、いかに普通の人と違う考え方を持っている人を入れるかで変わってくる。今の若い人はとりわけ野心のない人が多いので、今人事で指示しているキーワードは「野心のない人は入れるな」と。

いずれうちの会社を利用して自分で起業してやろうとか、自分が大きくなってやるよみたいな野心を持っている人は大歓迎。「一生会社のために頑張って尽くします!」みたいな人はいらないという考え方ですね。

伊藤:いろんな方にお会いして、野心ってどういうところで現れてくる感じがしていますか?

村井:野心は結構、見た目から。うちは女性が多くて、女性は脂ぎった人と脂ぎってない人がいるので、脂ぎった女性を採ります。赤身じゃなくてトロを取っていくことですね。

伊藤:脂ぎったって、どんなイメージですか?

村井:まず見るとだいたいおでこが脂ぎっているので、もうそこでわかっちゃう。

伊藤:物理的に(笑)。

村井:物理的にね。やっぱりほとばしるものがあるわけですよね。

真田:僕もギラギラしたやつ大好きですね。

伊藤:ギラギラしたやつというと、目つきとか顔つきみたいなので分かるものでしょうか??

真田:目つきとか態度とか、野心あるタイプはいいですね。一方で今うちの会社は、必ずしもそういう人ばかりではないです。今は、企画とか制作などの職種も多いので、様々なタイプや能力を持った人材を採用するようになりましたね。

伊藤:会社のフェーズにも(よりますかね)。

真田:会社のフェーズとか業種にもよるんじゃないですかね。ゲーム開発とか、いわゆる一般的にどこに行っても通用するような人って、もっと大手のいろんな会社に取られちゃうんですよね。僕はある分野で能力が高ければ、苦手なことが多少あったとしても「ウェルカム! ぜんぜん問題ないよ!」と。それよりもいいものが作れるかどうかだから。

ものづくりの仕事って、細部に神が宿る。本当にぐーっとこだわれる人って、ネット業界のなかでも開発とか制作寄りのところでは価値があるんです。価値があるって、いい仕事をするんです。

アイデアやビジネスプランに投資する投資家は、ほとんどいない

伊藤:ありがとうございます。次の質問です。今回集まっている方が若手の経営者の方が多いというところで、投資だったり提携をする時に、どんなポイントを見て一緒に組もうとか、投資させていただくというかたちを取っているのかを聞いていきたいなと思います。では真田さんからお願いします。

真田:若手でなくてもおっさんでも、評価基準はそんなに変わらないです。人だけを見て「この事業は失敗するけど、こいつおもしろそうだから」という投資は、若手に限定してありますね。「この事業内容自体はピボットすることになるだろう。でもこのチームはおもしろいから投資しよう」ということは、若手に関して言うとありますね。

おっさんになるとさすがになかなか厳しいです。それか、技術なりビジネスシーズとして、かなりいいものをしっかり作れているかというところ。考えてみたらそっちのケースの方が少ないですね。若手に投資してるのは多いですね。

アイデアそのものは誰でも真似ができるので、アイデアに投資するのはあまりないです。僕も含めて「ビジネスアイデアとかビジネスプランがおもしろいから」と投資する投資家は、ほとんどいないんじゃないですかね?

ビジネスアイデアじゃなくて、実装ができている技術なり仕組みなりに投資することはあるんですよ。そうじゃなくて、「こんなアイデアでこんなことをしたいんです!」という構想に投資することはないですということです。

伊藤:ありがとうございます。村井さんは、若手じゃなくても、経営者に投資だったり、一緒に組みたいと思う方ってどんな方ですか?

村井:成功、いわゆる完成系がどこにあるのかがしっかり自分の頭でイメージできているか。100パーセントの完成図じゃないにしろ、どれが自分のゴールなのかというところ。そこを見通す目を持っているかどうかですね。ただ闇雲に、「ああもう、やります!」というやる気だけでもできるものじゃないし、やっぱり自分がなにをやるのかがはっきりわかっているかどうかですね。

失敗を恐れず、どんどん挑戦して失敗しよう

伊藤:ありがとうございます。今日は若手経営者が集まる会ということで、お二人から事業を成長させたり自分の実現したい世界を実現するためにという観点で、アドバイスだったりとか励ましの言葉などがあれば、最後にいただきたいなと思います。では村井さんからお願いします。

村井:20代の方だったら、とにかくいかに若いうちに失敗しておくかだと思います。失敗は必ず成功の母ですし、結構大きくなってから失敗すると取り返しがつかないことがあるんですけれども、若いうちにたくさん失敗して、学習機能を高めてほしいというところですかね。

伊藤:ありがとうございます。真田さんお願いします。

真田:はい。僕も若い時失敗しまくって、おかげで今があると思っています。若い時に失敗してもリカバリーできるので、若い時に失敗した方がいいと思います。僕は割と失敗した人の2回目に投資します。僕は倒産屋というのもやっていたことがあります。倒産コンサルタント。いかに無傷で倒産させるかです。「うわー、やばい! もう無理〜。どうかな〜」という時に相談に来てくれたら、無傷で幕を引く方法をアドバイスします。

僕は血だらけになってのたうちまわることがあったんですけれど、あとで法律を読んだら、「こんなの無傷にこけられたじゃん」と思うことがあります。今5、6社やっている会社の社長も、第2回目の人が結構多いですね。2回目に投資はしますね。1回目で素直に成功したら、それに越したことはないです。

僕は次、5社目から10社目のチャレンジを今やっているわけです。いくつになってからでもできますし、いくつでもできるので、若いうちにできることは失敗を恐れずにやったらいいのかなと思います。

伊藤:ありがとうございます。ではお二人から「失敗を恐れずに、どんどん挑戦して、どんどん失敗していきましょう」ということでした。お二人がいれば、失敗しても大丈夫かも? というところで(笑)。心強い言葉をいただいて、今日のセッションは終わりにさせていただきます。ありがとうございました。

(会場拍手)

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