チラシで伸びてきた学習塾業界は変われるのか　湘南ゼミナールのデジタルシフトの舞台裏

湘南ゼミナールのデジタルマーケティング推進の経緯

桑原佑司氏（以下、桑原）：みなさま、こんにちは。よろしくお願いします。私は湘南ゼミナール様のチームのユニットでWebプランナーをさせていただいております、桑原と申します。

本日ご登壇いただく中山様なんですけれども、私自身は、湘南ゼミナール様がWebマーケティングを推進していくにあたって、推進役としてご活躍をされてきたような印象を持っております。今回あらためて、自己紹介と湘南ゼミナール様のご紹介をしていただけたらなと思っておりますので、よろしくお願いいたします。

中山広大氏（以下、中山）：こんにちは。湘南ゼミナールの中山と申します。担当はマーケティング・広報と書かせていただいているんですけれども、主に半分ぐらいはWebの販促を担っているような部署になります。

経歴と書くと仰々しいですが、フランチャイズ事業の責任者を務めさせていただいた後に、ちょっと思い立ちましてビジネススクールへ進学を決めたので、一度退社しております。卒業後に復帰し、マーケティングと広報を担うために新設された営業企画部を担当しているというかたちになります。

なんて言うと、いろいろやれそうな感じが出てしまうかもしれませんが、ビジネススクールではヒューマンリソースマネジメントを専攻していたりと、マーケティングに知見が深いわけでもなく、ことデジタル分野に関してはわからないことばかりでした。

「どうしよう？」ということで、少々途方に暮れていたところ、縁あってメンバーズさんにお会いすることができて、「支援をお願いできませんか」といったことでつながりができた、という経緯となります。

弊社・湘南ゼミナールの事業内容なんですけれども、首都圏を中心に260教室ほどあり、小学生から高校生までを中心とした学習塾を展開し、最近の流行りのプログラミング教室や、タブレットを使った英語教室なども運営させていただいております。

本日のテーマである成果を上げる組織体制というところで、重要な部分になるかと思ったので、営業企画部の組織構成を共有させていただきます。まずは営業企画部が新設されるまでですが、事業支援や広報部がチラシやWebなどを担当するかたちをとっておりました。それを、営業企画部新設時に、事業本部から明確に切り離して、管掌取締役直下ですといったかたちで、独自で行動できるよう組織体制が変わりました。

教育事業の成長の鈍化とデジタル化の課題

桑原：ありがとうございます。それではさっそくですが、まず1つ目のトピックとして、デジタル化の取り組みについてうかがってまいりたいと思います。今回、営業企画部を中心に、デジタル化の取り組みをされたと思いますが、どのような狙いがあったのかをお話しいただけますでしょうか？

中山：はい。デジタルシフトしていきたいなと思った背景ですが、成長の鈍化と問合せ状況の変化があります。弊社はこれまで、チラシや鉄道広告などを中心とした販促活動をさせていただいて、10パーセントの成長を続けてきた企業なんですね。

教育業界で10パーセント成長できる企業はそんなにないと聞いていますので、手前味噌ですが、それなりの成長速度で伸びてこられたのかなとは思うんですけれども。見ていただいたとおり、2016年・2017年と、10パーセントをぎりぎり超えるくらい、まぁ12パーセントぐらいの成長に留まってしまいまして、少し成長が鈍化してきたなということと……。

やはりお問い合わせにおけるWebの資料請求数の割合がかなり増えてきて、20から30パーセント、30から50パーセント近くまで伸びてきたところで、「少しデジタルにシフトしていかないといけないんじゃないか？」というかたちで、営業企画部を新設することとなりました。

桑原：ありがとうございます。実際にデジタル化を進めていくにあたって、なにか課題はあったのでしょうか？

中山：そうですね。営業企画部を新設したりする中で、みずほさんやベネッセさんのお話にも少し似たようなところがあったのかな、と思いながら聞かせていただいていたんですけれども、うちの場合はそれぞれの事業部の理解がなかなか進まなくて。

先ほどお伝えしたように、チラシでどんどん伸びてきた企業なので、そのチラシをいったんやめてデジタルにシフトするとか、チラシの広告宣伝費を少し削ってデジタル側に回すことが、やはり不安で仕方ないと。「本当にデジタルで成果が出るのか？」というところで、なかなか理解が得られなかったのが課題の1つというところです。

2018年の場合は、会社としてこれに取り組もうということだったので、会社側にちょっと泣いてもらって、デジタルとアナログ、1対1で広告宣伝費を持ってもらうことで、デジタル側も運用するかたちになりました。

もう1つ、いろいろなデジタルの取り組みをしてみたんですけれども……Web広告を出してみたところ、メンバーズさんだったり、代理店さんのがんばりもあって、クリック率はすごく高かったんです。けれども、結局サイトに引っ張ってきてからのコンバージョンになかなか至らなくて、2018年の夏はコンバージョンレートがすごく低い結果になったというところが課題の2つ目です。

桑原：ありがとうございます。そうですね。確かに、僕も去年の5月末からご一緒させていただいているんですけれども、去年の夏、6月・7月・8月にかけての数字は「CTRがめちゃくちゃ高くて、CVRは低い」というかたちだったんですね。僕ら自身の改善の役割というところも、サイト側がほとんどなくて、ずっと「広告をいかに良くしていくか」という部分での改善を繰り返していたので、そういったところがあったかなと思っております。

デジタルシフトに向けた地固めと体制づくり

桑原：では、続きまして、その課題を解決するための取り組みや体制についてうかがっていきたいなと思います。先ほど挙げていただいた課題を解決するために、どういった工夫をされてきたのでしょうか？

中山：湘南ゼミナールは集団塾から始めていますので、屋台骨である小中部が一番大きな事業部になります。そこのデジタルシフトが営業企画の一番最初のミッションでした。

ですが、さきほどお伝えしたようなところで、なかなか理解が得られない。そこで、フランチャイズ事業を除いた湘南ゼミナールグループ全体のデジタルシフトまで手を広げさせてほしいということで、サポートの範囲を広げました。その中でもとくに「どうやって販促活動をしていこう？」と悩んでいた個別指導の事業部長が「協力するよ」と言ってくれ、個別指導からより手厚くサポートさせていただくことになりました。

桑原さんご自身にも個別指導の担当になってもらい、うちの残りのスタッフで全体を見ていくというようなかたちに切り替えさせていただきました。

もう1つは、Googleさんの「Partner Plex」というイベントに参加させていただきました。というのは、冒頭でお伝えしたように、僕にはそんなに専門的な知識があるわけではないですし、そもそも社内からすると「最近まで事業部側にいたのに」というような話も出てきていました。僕がデータをもって説得しても「でも、事業部にいたしなぁ」という感じもあったので、天下のGoogleさんにお力添えをいただこうということで、本社まで行かせていただきました。

めちゃめちゃきれいなところで、湘南ゼミナールクッキーとかも作ってくださって。

（会場笑）

歓迎ムードバリバリでリラックスさせてくれながら、他社さんの事例を用いて、「デジタルシフトしていくとこんな良いことがありますよ」と一緒に説得していただくことで、「Googleさんが言うならちょっと聞いてみようかな」といったかたちで社内のデジタルの知見を高めていくことにチャレンジしました。

もう1つが、広告に加えて、コンバージョンレートが悪かったというところですが、こちらに対してはWebサイト側の改善・運用に着手しました。個別担当で、かつ、Webサイト側の改善・運用にも着手していただくということで、桑原さん1人だけだと手が足りない。セカンドオピニオンと緩衝役の拡充が必要ということで、メンバーズさんにもう1人アサインしていただいて、2人体制で常駐していただくかたちに切り替えました。

第三者としての客観的なアドバイスや社内の衝突を和らげる役割

桑原：ありがとうございます。緩衝役が具体的にどういうものかイメージがつきにくいかなと思うので、簡単に補足をさせていただきますと、僕らが今ご支援をさせていただいている体制は、こういったかたちになっているんですね。

僕やその拡充というかたちで入らせていただいたメンバーに関しては、湘南ゼミナール様のオフィスにおいて、黄色になっている「メンバーズ常駐プランナー」と書かせていただいている部分ですね。

湘南ゼミナール様のオフィスに常駐させていただきながら、事業部の方や営業企画部のメンバー、あるいは外部のベンダー様・代理店様であったりだとか、あるいはそもそもメンバーズの後方支援部隊といったようなかたちで「間に立つ」という役割を担っていました。こういったかたちでやらせていただいていましたが、実際にはいかがでしたかね？

中山：そうですね、実際「いかが？」と言われると、あれなんですけど。

（会場笑）

この春からもう1人追加でサポートに来ていただいているというところからも、やっぱり結果が出て、僕たちもすごく助かっています。だからこそ、（メンバーを）追加させていただけたのかなと。すごくよかったなと思っていますよ。

どういうところがよかったかというと、いろんな運用やセカンドオピニオン、そもそもの施策に対してのサポートもそうなんですけど、実際には「ハブとして」というところが大きいです。例えば代理店さんとの間にワンクッション入っていただいて、「いろいろちゃんと見てますよ」ということができる。

僕たちも、代理店さんだけに説得されると「ふむふむ、そうなのか」と聞いてしまう。そういうところに、メンバーズさんに入っていただくことで「こういった視点もあるんじゃないですか」ということを、きちんと話していただけたりして、ある意味、良い緊張感を持ってお取引させていただけるようになっています。

あとは、例えば自社の営業企画部も制作部隊を内製で抱えているものですから、「今日やって」「今すぐこのバナーを作ってほしいんやけど」と僕ばかりが伝えてしまうと、ボリュームも多いので不満も溜まりやすい。そこをメンバーズさんを通じて制作をお願いすることで、不満がメンバーズさんに向くと。

桑原：（笑）。

（会場笑）

中山：僕は「大丈夫？」「ちょっとしんどいよね。がんばって」と言えることで、社内ではすごく助かっています。

制作やディレクション、分析にも関わり、昨年対比236パーセント増の成果

中山：あと、自社の事業部に対しても客観的に話をしてくれます。やはり社内では、「いや、自分たちの事業部としてもこういう思いがあるんだ」というところをぶつけてきて平行線をたどるところを、「でも、他社の人間（メンバーズ）から見たらこうですよ」という形でお話をしていただけるところも、すごく助かっているかなと。

最後に、メンバーズさんの後方支援のチームに対してもというところで、実は桑原さんとかにメンバーズさんとのミーティングに入っていただく際に、「どっちに座るの？」というちょっとしたいじわるをするんですね。要は「湘南ゼミナールとしての席に座るのか、メンバーズさんとしての席に座るの？」という。基本的にはこっち側（湘南ゼミナール）に座ってくれるんですけれども。

こういうのってけっこう大事だと思ってまして、僕たちの思いを理解した上で、メンバーズさんが持っている知見で大事なところもちゃんとミックスしながら話をしてくれるというか。「技術的にはこうなんですよと言われても、僕らとしてはやっぱり先にこういうところまで見てるんですよ」とか、なかなかマッチしないところを、上手に解消してくれているのかなと。このハブとしての機能はとてもありがたいなと思いながら、日々一緒にお仕事させていただいてます。

桑原：ありがとうございます。ただ、そう聞くと、「デジタルマーケター、プランナーとしての役割、何やってるんだ？」と思われた方もいらっしゃるんじゃないかなと思うのですが、そこもちゃんとやってますよ、というお話ですね。Webプランナーとしての実務領域である、制作やディレクション周り、あるいは分析周りという部分もやらせていただいています。

基本的には、僕が今まで個別指導コースを見させていただく中で、「サイトはあるけれども、ページがほとんど作られていない。LPもない」という状況だったり。その中で、「じゃあどういうのがユーザーさんにとっていいんだろうね？」とLPを制作していったり、「どういうクリエイティブがいいのかな？」というのを検証したりしています。

そもそもまずA／Bテストをする土台もなかったので、その土台づくりからやらせていただいたりもしました。というところで、実際に取り組みの結果としては、いかがでしたでしょうか？

中山：そうですね。いかがでしたでしょうか、というところですが……ご自分で担当していただいているところなんですけれども（笑）。

（会場笑）

担当していただいた個別指導コースが昨年対比が236パーセントということで、それなりの結果が出まして。

学習塾なので、冬期講習・春期講習と大きく繁忙期があるんですけれども、冬期講習の間でかなり成果が出たので、「一番大きい部署の小中部もやはりWeb大事だね」という気持ちが強まったり、ほかの部署でも「もう少しWebに力を割いてみようかな」ということで、全体的に徐々に広告予算をデジタルに回すことができ、結果昨対で大きく成果を伸ばすことができました。

全社の予算配分の裁量を掌握し、人的・金銭的コストを削減

桑原：ありがとうございます。こういったお取り組みを経る中で、御社の中ではどういった変化がありましたでしょうか？

中山：大きな変化としては2つ。あっ、ん？　このあとのことじゃないとすると、その間に入る話は1つで……なにかありましたっけ？

（会場笑）

桑原：そうですね。たしか、今まで夏にやっていた先ほどの小中部という部分で、Webに対する理解が得られずに、Webに振れず、チラシと1対1になる。デジタルとアナログが1対1になるという中で、Webに対する理解が得られた個別指導コースで成果が出てきて、「じゃあ小中部のほうもやってみようか」というかたちになってきたんじゃないかなと。

中山：そうですね。そのとおりです。こういったサポートもしていただけます（笑）。ありがとうございます。

桑原：最初は事業部の方々から理解を得られなかったという課題がありつつ、「ちょっと遠回りではあるけど、ほかの事業部でやってみようか」と言ってWebに寄せた結果、成果が上がって、もともと理解を得られなかった事業部が理解してくれるようになってきた、というところがありますよね。ありがとうございます。

それでは、3つ目のトピックに移らせていただいて、今後のマーケティングというところで、御社が考えられている今後のデジタル戦略、あるいは展望をお聞かせいただけたらなと。

中山：もうすでにスタートしているんですけれども、今までは営業企画部はリード獲得を中心としていたところを、コールセンターを抱えることによって、来室予約までうちで取るというふうに仕事の幅が広がりました。

もう1つ、これまでは事業部側がお財布を握っているので、やはり「チラシにこれだけ使って」とか、「ここの駅ポスターがいいから、ここに貼って」というかたちで、配分ややり方も事業部側で握っていました。

そこへ僕たちは「それって本当に費用対効果が高いんですか？」という提案を行っていたわけですけども、2019年度期になりまして、営業企画部が全社一括で予算を握って、どの部署にどれだけの予算を使うのが一番いいのかと差配する形へ変わりました。

とくに僕たちは神奈川中心でやっているので、神奈川の認知はすごく高いんですね。「でも、他県はなかなか認知がないので、認知施策はほかのところにだいぶ予算を持っていきましょう。神奈川ではそんなに認知施策は必要ないんじゃないですか？」というところで、予算を振り分けることから始めまして。

予算を振り分けた軸に基づいて広告戦略を打てるということ、加えて全社一気通貫で見られるようになったことで、人的コストと金銭的コストもだいぶ削減できたかなと。何よりいいのは事業部のやるべきこと、事業部でしかできないことに注力していただける。

広告予算に関しても、実は2019年は、2018年の予算のだいたい6割ぐらいで運用する予定なんですけれども、成果は120パーセントぐらいを見ていこうということで、かなりコスト削減したものの成果は出せますというところで、利益に対しての貢献も大きいかと考えています。

桑原：ありがとうございます。そして、今後としてはいかがでしょうか？

資料請求の増加とライフタイムバリューの向上を目指す

中山：今後の展望は、デジタルシフトしていくとはいえ、やはりチラシや看板も数字が取れるところは取れたりもしますので、今日何度もお話があったポップインサイト様のUX調査なども利用させていただいて、すでに新規開講のチラシで運用させていただいたりしているのですが、そういったところから、チラシ自体の効果も高めるということでPDCAを回していったり。

あとは、コールセンターにおいても、アポまで対応ができるに留まらず、実際にどの媒体からどれぐらいの資料請求が来ているかくらいしかわからなかったところから、それぞれの媒体によってアポ率がどう変化するのかが見られるようになりました。どの教室のどの先生に面談を組むとより効果が高いのか、それをどう横展開してもらうかだったりと、データ化することでより効率性を高められると考えています。

あと、今CRMの見直しも考えていますので、それが入ってくると、「体験後どうなったか？」「どういった方にどういうタイミングでどうアプローチすると、より高い確度で新しい提案ができるのか？」というところも併せて見ていけるようになるんじゃないかと考えています。

ということで、展開としては、資料請求の増加とLTV（Life Time Value：顧客生涯価値）の向上を見据えて活動していければなと考えているところです。

桑原：ありがとうございます。そうですよね。データの活用ができると、例えばMAを活用するといったことも展望としてありうるかなと思いますが、まずデータを活用することで、生徒さんにより長く貢献していくこと。獲得だけではなくて、コールセンターでのキャッチといったかたちで、より長く大きく生徒さんに貢献する、そういったところが大きな展望なのかなと思います。

では、最後になりますが、あらためて、「お客様、生徒さんたちと、あるいはその保護者の方々と、良いコミュニケーションをしていくために、どういったパートナーを求められるのか？」、あるいは「今後、私たちメンバーズのようなアウトソーサーに何を期待されているのか？」といったお話をうかがえますでしょうか？

中山：僕たちもいろんなお取引先と取引させていただいて、「パートナーとしてのお付き合いを」というお話をいただいたりもするんですけれども、やっぱり「パートナーというよりはお取引さんだな」と思うことが多いんですね。

そんな中で、ベネッセさんでお話しされていたメンバーズさんの雅楽川さんもおっしゃっていましたけれども、本当に僕たちの中に深く入っていただいて、「僕たちが目指しているところってどうなんだろう？」ということを理解した上で、持っている知見をいろいろ提案していただくとか。

あとは、メンバーズさんと僕たちの間に入っていただけるような存在が常駐かなと思うので、常駐して僕らの文化や風土も理解してもらった上で、「じゃあデジタルの知見を合わせると、こんなふうにしていくといいんじゃないか？」と根っこを理解した上で提案をいただけるようなパートナーさんであることを引き続き期待しています。

桑原：ありがとうございます。我々メンバーズとしても、湘南ゼミナール様が考えられるマーケティングを実現するために、今後も二人三脚でやっていけたらなと思っていますので、ぜひ引き続きよろしくお願いします。お話は以上になります。ご清聴ありがとうございました。

（会場拍手）

予算配分をも動かした、事業への危機感と数字に基づいた説得力

司会者：ありがとうございました。それでは、ご質問のある方はぜひ挙手をお願いします。

質問者1：先ほど一番びっくりしたのが、予算配分の差配が大きく転換になったというところです。これって会社の中で普通は起きないことだと思うんですけど、トップの方がそうしろと言ったとか、なにかいろいろあるのでしょうか？

中山：ありがとうございます。営業企画部直属の上長が営業管掌の取締役でもあり、かつ、3人いる社内の取締役のうちの1人でもあるので、その声はけっこう大きかったかなと思います。

あとはやっぱり、ずっと塾屋から成長してきた会社ではあると思うので、主観でガーッと成果のチラシを撒いて成功していたところが、それじゃあ成長しきれないねというのも見えてきて……どうしようかという時に、僕たちがデータを元に話ができたところからも、説得力が高かったのかなと。大きくこの2点があるかなと思っています。

質問者1：ありがとうございます。

司会者：ほかにご質問のある方はいらっしゃいますでしょうか？

質問者2：勉強になりました。ありがとうございました。私も似たような質問なんですけれども、組織のところ、一番最初のほうの2ページか1ページ目のところ。

この2018年3月のタイミングで、「要は直轄ですよね」とさらっとおっしゃってたんですけど、これはなにげに大変なことだと思うんです。これは直轄にするのにあたって、何か提案されたり上の方が判断されたりという過程があって、このようになったんですかね。

中山：ありがとうございます。実は社内の者も何人か来ているので、少し答えにくい部分もあるのですが（笑）。

（会場笑）

一応「なんでもしゃべってきていいよ」とは言われているのでお答えさせていただきます。いくつか理由はありますが、大きな理由としましては２つほどあるかと思います。1つは、やはり上長の力が大きかったかなと。上長が「このまま事業本部の中に入れてしまうと、御用聞きになってしまうところもあるので、外に出さないといけないんじゃないかな」と思っていたところ。

もう1つは、弊社MEBO（Management and Employee Buyout）を2017年に実施しておりまして、何が何でも成果を出さなければならない状態であること。このことにより、多少舵切りが強かったとしても成果を出すためにはやむ無しというところかと思います。

確かに大きな変化だとは思うんですけれども、ここは経営として判断せざるを得ないかなというところで、舵を切ったということで。お答えになりますでしょうか。

マーケティング・事業支援・広報の役割の見直し

質問者2：ありがとうございます。ついでにもう1つあるんですけど、この3月以降の組織のところで、新しくマーケティンググループを新設されて。ここの発想もすごいなと思って聞いていたんですけど、これはやっぱり「デジタルにシフトしていきますよ」という、デジタルの部分を中心としてやっていく意味づけとして設立された感じなんですかね。

中山：そうですね。マーケティングと言いながらも、デジタル化というのがミッションとして大きくあげられていたので、そういった思いは強かったかなと思います。

質問者2：もう1つが……（笑）。

中山：はい。

質問者2：下に「事業支援部（チラシ以外）」というのがあるんですけど、この「事業支援部（チラシ以外）」と「広報」グループは、なにか大きな違いがあるんですか？

中山：広報グループの説明からさせていただきますね。旧広報部で担っていた内容は、ほとんど営業企画部マーケティンググループが携わることになりました。そして、営業企画部広報グループの役割となりますと、SNSでうちの情報を発信したり、インタビューして記事を書いたり、CSRの活動を取材したりという、どちらかというと世の中に向けての発信、レピュテーションの向上が主になります。

事業支援では、チラシの制作以外にも、事業部が円滑に運営されていくためのあらゆる支援を行っています。学習塾っぽいものになると、模試の手配から実施など。ということから、事業支援（チラシ以外）と広報グループは大きく違うというのが回答となります。

質問者2：よくわかりました。ありがとうございました。

司会者：ありがとうございました。お時間もありますので、こちらで質疑のほうは締め切らせていただきます。あらためまして、ありがとうございました。

（会場拍手）