気枯れした「塩漬け人材」ができるまで

田中聡氏(以下、田中):要するに何が言いたいかというと、事業を創る人が本来向き合うべきなのは、市場であり顧客であるはずなんですけども、実際には大事な時間と労力を既存事業詣でや社内の火消しに費やしていませんか、ということです。

じゃあ、そのあたりの社内ネットワークに長けた古参社員が新規事業に向いているのか。必ずしもそうじゃないということがわかりました。もちろん、既存事業の経験を全く持たない転職者がいきなり新規事業につく場合よりは、古参社員の方がパフォーマンスをあげやすい。

ただ、既存事業の在籍年数が長くなれば長くなるほど、これまたパフォーマンスが下がっていく傾向にあることがわかってます。最初は「うちの会社はイノベーションだ。ぜひ、みなさんにイノベーターになってほしい」といって、新入社員の頃に威勢のいいことを言われる。

でも、最初に配属された主力事業部門で長い経験を積んでいくと、そんな青臭いことをいう前に目の前のことをやれ、数字を出せ、と。こうして20年も経つと立派な「塩漬け人材」になってしまうんですね。立派な塩漬け人材になったところで、いきなり「新規事業をやってみろ」と。これではなかなか新規事業が立ち上がらないのも無理はないですよね。

新規事業の業績をプラスにするのは「成長志向人材」

あと、事業を創る人が新規事業に対して事前にどんなイメージを持っているかも、新規事業の業績を左右する重要な要因だということがわかっています。まず当たり前ですけれども、「事業を担当することに対して後ろ向きだった」と答えている人ほど成果が出せません。

ここでおもしろいのが、「前向きだった」と答えている人の新規事業がプラスかというと必ずしもそうでもないということです。では、どんな事前イメージが新規事業に対してプラスの影響を与えるのか。

実は、「成長するための絶好の機会だと思っていた」と答えている人ほど、新規事業の業績はプラスになっているんです。キーワードは「成長」です。

では、なぜ「成長志向人材」が適しているのか。既存事業だと業績目標に対して自分がどれくらい貢献できるか。つまり業績目標を志向する人ほど成果をあげやすいと言われますが、新規事業に対してはそうではない。

むしろ、自分自身が持っている可能性をどれくらい引き出したり、伸ばしたりできるか、ということに関心を持つ学習目標志向性の高い人ほど、新規事業では成果を上げやすいことがわかりました。

失敗したときの受け止め方の違い

学習目標志向性を持っている人たちというのは、自分の能力はいくつになっても伸び続ける。だから、経験をとにかくたくさん積むことによって、自分自身の能力を伸ばしていこうと考える人たちです。

能力が固定的だと捉える人といくつになっても伸び続けると捉える人とでは、好んで行う仕事の種類が違います。固定的な知能感を持つ人は自分の能力の高さが示せる、つまり過去に経験したことがあったり、成功する確証が高い仕事を好んで選ぼうとします。

一方、学習目標志向性を持っている人たちというのは、これまで自分がやったことがない、あるいはその会社において誰も経験したことがないチャレンジングな仕事を積極的に好んでやろうとする。

どちらが良い悪いという話ではありませんが、何かに失敗した時の受け止め方に大きな違いが現れてきます。新規事業は当然ながら、うまくいくことよりも、うまくいかないことの方が多いわけですが、そのとき仮に固定的な知能感を持った人であれば、1回やってうまくいかなかった失敗の原因を自分の能力が足りないんだ、自分には才能が足りないんだというふうに能力に帰属しようとする。

一方で、学習目標志向性を持つ人というのは、やり方が間違っていたのかなとか、あるいは自分の努力の量が足りなかったんじゃないか、というふうに意味づけるんです。だから、失敗に対する意味づけの仕方が全く違うんですね。

新規事業は、さっきいったようにトライアンドエラーです。ですから、必然的に学習目標志向性を持ち、拡張的知能感を持っている人のほうが、結果的にパフォーマンスに繋がりやすいということだと思うんですね。

事業を創る人の4つの学習プロセス

さっきから成長という話をしてきていますけれど、事業を創る経験というのは、経営人材の育成にとって、有用な経験だということが言われています。じゃあ、事業を創る経験を通じてどのように人は学んでいくのか。

事業を創る人には大きく4つの学習プロセスがあるということがわかりました。最初に訪れるのは「他責思考期」です。「他責」ってわかります? うまくいっていない現状の問題をどこに帰属するのか。それを自分以外の他者にするということです。多くの人が最初に他責に陥るわけですから、みなさん、ご安心ください(笑)。

例えば、経営陣の理解不足や既存事業の無責任さ、あるいは部下のやる気のなさ、など自分以外の他者に新規事業がうまくいかない原因を求めようとする他責思考期が最初に来ます。

先ほど死の谷の胸中という話をしましたが、まさにあれは他責思考期のマインドです。それからしばらくすると、現実を受け止めていく「現実受容期」に入っていきます。

他責思考でいても事態は改善しないことに気付くんですね。経営陣が変わるわけでもなければ、既存事業から支援を受けられるようになるわけでもない。中にはこのあたりで転職活動をし始める人も出てきます。

もうそろそろこの会社はいいかなと。新しいキャリアはこうかなといって、転職活動をしてみると、そもそもなんで自分はこの会社に入社したのか。あるいは、なんで自分は既存事業であれだけがんばれていたのかな、など自分を見つめ直すようになるんです。これがけっこう重要なことなんです。

次第に今置かれている自分の現状というのはこうなんじゃないかと、ちょっとメタ的な視点で振り返るフェーズがやってきます。これは個人差がありますけど、半年から1年くらいでこのフェーズに入っていくということですね。

経営者としての視座を手に入れるには3年~10年かかる

さらに先に進むと、「反省的思考期」というフェーズに移ります。先ほどは他責でした。とにかく今、自分がやっている事業がうまくいかないのは周りの誰かの問題だと。でも、このフェーズに入ると、完全に矢印が自分に向くんですね。

自分が既存事業でやっていたマネジメントがうまくいっていたのは、たまたまだったんだと。自分の能力ではなく、ナントカ部長とナントカ課長という肩書きによるものだったんじゃないか。そういうポジションにあぐらをかいて、けっこう独りよがりなマネジメントをしていたんじゃないかとか。

また、まるでリーダーのように振舞っていたけど、実はフォロワーだったんじゃないかと感じるようになるんですね。経営から言われたことをただ下に落とすという、ある意味、経営視点からみたときにはフォロワーとしての立ち位置で仕事をしていたんじゃないか。ここでは、自分にとって痛みを伴うリフレクション(内省)が生じていることがポイントです。

さらにそれが移行していくと、最終フェーズなんですけれども、視座が変わっていきます(視座変容期)。いわゆる、一部門のマネジメントをしていた責任者としての視点から経営者と同じ視点で、この会社をどういう方向に向かわせるのがよいのかということを考えるようになります。

経営者と同じ視点に立って、全社の事業のポートフォリオを見たときに、既存事業の課題がどこにあって、全社にとって今本当に必要な新規事業とはどのようなものかを考える思考です。新規事業を主語にして語るのではなく、会社の経営を主語にして新規事業を語れるように変化していきます。

ここの立ち位置までいくのが、けっこう長いんです。早い方でも3年、長い方だと10年くらいかかると言われています。こういう思考、ある意味プロセスを通じて、結果的に事業を創る経験を通じて、人は経営者としての視座を獲得していくということがわかっています。

もう少し細かい話をすると、10の学習プロセスがあるのですが、ここでは割愛します。オープンアクセスになっている論文なので、関心がある方はぜひこれをご覧いただければと思います。

事業を創る人の特徴、支える人が気を付けたいこと

ちょっとまとめますと、事業を創る人の特徴というのは、さっきご覧いただいたような一匹狼、ジョブズ的な人ではないということです。

内的な成長モチベーションがある人ほどパフォーマンスを上げやすい。あと、とにかく行動していろんな失敗経験から学んでいって変わっていける人材というのが、事業を創る人に見られる特徴ですね。

よく言われますよね。「ビジョンと志が重要だ」と。確かにこれはすごく大事だと思うんです。大事だと思うんですが、さっきの学習プロセスで見たように、あるかないかじゃなくて、経験とか行動を通じて育まれていくものだということです。ですから、あるなしで判断し、アセスメントに使うものじゃないというのが、僕らの研究から見えてきた1つの仮説です。

2つ目の支える人についてもちょっとお話をしていきます。今までずっと「創る人」について話を進めてきました。経営層は創る人が足りなくて、能力が足りない。でも、創る人だけでは新規事業はうまくいかない。よく言われる話ですが、創造性と実行力のかけ算で新規事業というのは成り立つわけですね。

非常におもしろい研究なのですが、創造的なアイデアとそれが実行されるかどうかというのは実は別だということがあるアメリカの研究で実証されています。どういうことか。よく新規事業でアイデアが生み出されないと嘆いている経営層がいます。

ここで自社の社員は新規事業のアイデアを持っていないと決めつけてしまいがちなんですけれども、この研究が言いたかったことは、それは革新的なアイデアを持っていないのではなく、持ってる人ほどそれを実行したがらないということです。

普通に考えれば、革新的なアイデアを持っていれば持っているほど、実行したいと思うはずなんですけれども、事業を創る人はそうは思っていない。むしろ、革新的なアイデアを実行に移そうとする時に立ちはだかる社内のさまざまな障害を想像すると、やっぱりやめておこうとお蔵入りさせてしまうんですね。

これはもったいないことです。社員の創造性がないと嘆く前に、創造性を発揮したいと思えるような環境があるか考えてみる必要があるのではないでしょうか。

新規事業担当者のメンターは経営者クラスが行うべき

では、誰からのどんな支援が新規事業のパフォーマンスを高めているのか。僕らの研究によると、全社の経営層と社外の新規事業担当者からの支援というのが、新規事業のパフォーマンスに対してプラスの影響を与えるということがわかってます。

もう少し具体的にいうと、まず経営層からは内省の支援が重要です。さきほど学習プロセスの話の中で、経験を内省しながら経営者としての視座を獲得していくという話をしましたが、それを促すのは経営層の役割だということですね。

ですから、よく新規事業担当者にメンターをつけるという話がありますけれども、あのメンターは、いわゆる会社の経営層クラスが行なったほうがいいというのが、ここから得られる1つの示唆です。

一方で業務的な支援ですね。新規事業を実際にどうやって立ち上げるのか。こうした実務的なサポートは、社内ではなくて社外の新規事業担当者から受けることが効果的だということがわかっています。

経営層が大事という言い方をしましたけれども、「君に託した!」と言って、いきなり評価者側にまわる経営層というのがけっこういるんですね。でも、僕らの調査によれば、経営層が自ら管掌している新規事業ほど業績が高いという結果が得られています。あと、直属の上司については、実際に事業を創った経験ある上司の場合は、相対的に業績が高いということもわかっています。

上司といってもいろんなレイヤーがいます。担当者の直属の上司にあたる方がどの職位なのかによっても、実際にパフォーマンスが違うということがわかっています。例えば、部長クラスの人が新規事業担当者にいる場合は、新規事業にコミットする専任型のほうが成果を上げやすい。

一方、上司が取締役とか執行役員クラスの場合、言い換えれば比較的大きなサイズの新規事業である場合には、その上司は新規事業専任よりも既存事業と兼務している方が業績が出やすいということがわかっています。大企業の新規事業は、既存事業のリソースをいかに有効活用できるかにかかっているので、既存事業と掛け持ちしている役員クラスの方がリソースを融通しやすいというメリットがあるのかもしれません。

事業を創る人は、組織によって殺されている側面がある

ここまでの話をまとめますと、創る人を支える人として、まず経営層自らが新規事業にコミットすることはもちろん、担当者に対して内省を促す支援を行うことも有効です。それから、上司にはぜひ新規事業経験者をアサインしてください。新規事業の責任者には「掛け持ち役員」か「専任部長」が望ましいと言えます。

それから創る人は社外の新規事業担当者から業務的な支援を受けることも重要なので、極力、外に出て社外のネットワークを作ったり、広げたりすることを積極的に奨励していくような支援が必要になってくるんじゃないでしょうか。

今日の話のポイントのおさらいです。事業を創る人というのは、必然的に組織によって殺されている側面がある。創る人を殺す組織。もう1つは、個人じゃなくて経営を巻き込んだチームで事業を創るということです。

ですから、今日これから登壇されるゲストが書かれたこの2つの本(『天才を殺す凡人』著者・北野唯我氏、『THE TEAM 5つの法則』著者・麻野耕司氏)を読んでいただければ、僕の話をより理解していただきやすいんじゃないかなと思います(笑)。

ということで、僕からのオープニングとしての話題提供は以上とさせていただきます。ご清聴ありがとうございました。

(会場拍手)