経営学は生涯を通して挑みたいテーマ

田中祐介氏(以下、田中祐介):はい。ありがとうございます。もうちょっと聞きたいと思います。

会社の上場後の成長に、かなりM&A戦略というのが活用されているかなと思います。資金調達環境が恵まれているというお話もありましたけれども、戦略的に上場前から「そういうことをやっていこう」「そういう会社の成長を目指そう」ということを平尾さんがお考えになってやってこられたのでしょうか?

平尾丈氏(以下、平尾):そうですね。どちらかというと、私が思っていたよりはすごい時間がかかってしまったなという感覚ではあります。私はやっぱり経営学というのは自分が生涯通して挑みたいテーマです。「自分がどう経営していったら、終わりのないストーリーがずっと永続的に成長する会社を作れるんだろうか?」というところから考えていく、と。

やっぱり世の中、世界中、全部が経営資源であると考えたときにそれぞれ人と物とお金と情報が全部バラバラになっているところが……。例えばじげんのなかでもたぶんみなさん登っていく山って同じなんですけど、会社のステージが低いときには、どう登っていくのかで差がついちゃうなと思っています。

それをけっこう緻密に、いろいろなことを考えているというのがあります。もちろん戦略なので、競合環境であったり、もしくはマーケットがちょっとずれてしまったりするようなインタラクティブで、このパターンをかなり出してやっていっていると。それを活用すべく上場しました。

ヤフーとの提携で、10年かかるSEOの成果に好影響

田中祐介:はい。ありがとうございます。非常におもしろい話です。はい。delyの堀江さん。 ヤフーの傘下入りして、後悔していないでしょうか?

堀江裕介氏(以下、堀江):全くしていないです(笑)。していたらもうやばいですよ。

田中祐介:なぜヤフーに資本参加されてやっていこうと思ったのか、その辺の経緯からお話をうかがえればなと思います。

堀江:はい。1個目が、これは事業シナジーの面が1番大きいかなと思っています。僕たちのサービスはアプリを主軸始まっていますが、サービスのユーザー数を伸ばし続けるという点において次に重要な指標として、Webがあります。Webコンテンツふくめ、クラシルは全てオリジナルで動画を作っています。今、クラシルには2万6000のレシピがあるんですけれど、競合さんとか見ると、何百万レシピという会社さんもちらほらあります。

Webってやっぱり情報量が大事なので、そこをとりにいかなきゃいけないとなると、SEOで5年、10年かかるんですね。そこに力を入れていこうとすると、けっこう時間がかかりそうだなと。その点、メディア力を持っているヤフーさんと提携することでけっこういいシナジーを生むんじゃないかと思ったのですが実際M&A後グッと数字ががのびております。

あとは、もうすでにやると発表しているのが、生鮮のコマース。さっき田中さんとも少しお話していたのですが、レシピサイト含めバーティカルメディアはトラフィックが一定までいったあとのその先をどう描くかが大事だよね」というのが次のテーマになってくると思っています。

その際にコマースのところで言うと、生鮮はすぐに配達しなければいけなかったりだとか、倉庫を持つ必要が出てきたりという可能性があります。その辺は自社でやるよりは、「Softbankやヤフーと共同でやった方が大きなことができそうだね」という話が出てきて、コマース面とメディア面、大きく2つのでの事業提携を予定しています。この2つが今うまく機能しそうなので、非常によかったかなと思っています。

田中祐介:ありがとうございます。模範解答的ですね。

堀江:(笑)。本当です。ここからが大事です。

買ったあと、どれだけPMIをうまく進められるか

田中祐介:じゃあ逆に、今買われた側の堀江さんのお話があって、先ほど平尾さんがPMIに触れられていました。M&Aというのは当然買うまでのディールとしての交渉もあり、成功するかどうかというのは、買ったあとにどれだけPMIがうまく進められるかということになるかと思います。

この件については、買われた側の堀江さんから、PMIという観点で今どんなことを感じていて、どうやったらうまくいきそうか、あるいはうまくいっていることはこんなことがありますよとか、逆にうまくいっていないことはこんなことがありますよ、ということがあれば、ちょっと自由にお話しください。

堀江:はい。今本当に楽しくやらせてもらっています。正直に言いますけど、一切苦なくやっております。基本的に買われた会社側が買った会社側に上手にフィットしていく方がいいんじゃないかなと思っています。そっちの方がヤフーのような、大きな会社が持ってらっしゃるアセットを大きく使わせてもらいやすいですし。

ヤフーのように大きな会社になるとグループ会社もたくさんあるわけです。 であれば、僕らのようなグループ会社がいかに事業シナジーを生めるか提案できるかが肝になるのではないかなと。その時に親会社からの信頼というのがものすごく大事になってきます。

田中良和先生から学んだ、買われる側の極意

堀江:グループ会社化された当時、ヤフーのアセットを使わせてもらおうと、ヤフーにdelyを全力で合わせにいこうと思ったんですけど、いざグループ入りしてみると、CEOの川邊さんをはじめ、小澤さん、田中さん、宮澤さん、みんなそこまで僕らとカルチャーが変わらなかったんです。

いい意味でやんちゃな、子どものわくわくしたような精神みたいなものを事業に対して持っていて、イメージしてた以上にヤフーの経営陣の方たちとdelyが近かったので、あまり自分らを変えることなく、いい感じにフィットさせてもらっているかなというのがあります。PMIというPMIをほぼしていないですし。

僕が買収の後に1回ブログを書いたときにバーンとバズったんですけど、そのあと唯一、田中良和先生から「お前! これダメだよ!」とお叱りを受けました。なんていうんでしょうね? 買われる側の極意みたいなものを、会食でいろいろ教えていただきました。

独立して経営すること、カルチャーとして残すというのは大事なんですけれど、親会社とうまくやることで合理的にうまくいくことって、ものすごく大きいなと思います。

特に今、delyの経営陣はヤフーと一丸となってなにかを成し遂げていこうという方向に向かわせている感じですね。田中さんありがとうございました。いろいろ助かりました。いろいろ勉強になりました(笑)。

買収後の成長を左右する、親会社とのシナジー

田中祐介:ちょっと捕捉しますと、いろんな意味合いをさせていただいています。クラシルの堀江さんに関して言うと、ヤフーの経営陣自体ももともとスタートアップの経営者であったということもあって、確かにカルチャーのフィットは近いのかもしれません。

そのなかで僕が1ついいなと思ったのが、例えばヤフーから同業にパートナーシップで誘導をかけているということ。これはいろいろなコンテンツパートナー含めてやっていて、「なんでクラシルとこんな近いサービスのコンテンツがかかってるんだ?」と普通に僕にメッセが来るんですよ。

買ったはずの会社から、お叱りが来るんですね。このカジュアルさとか、事業に対する貪欲なスタンスというのが、買った・買われたに関わらず、コミュニケーションとして密にやれている。これはdely社のM&Aでうまくいっている、1つの要因かなと思いますね。

堀江:そうですね。基本的に、お互い言いたいことはオープンに言える状況にはあるかなと思っています。それが非常にうまくいっているというか、むしろ直近でPayPayがあったのがうちの会社にとってはけっこう大きかったです。「もっとヤフー・Softbankと一緒になにかできるようにがんばろう!」「ちっちゃい事業をやるよりは、でかい世の中を動かしたいよね!」みたいなことを、目の前でかまされた感じがしました。

それでモチベーションがグッと上がって、僕らも「ヤフーともっと何か事業をやっていこう」みたいな空気になっているので、僕らからもリクエストを出して、ヤフーからもいろいろなリクエストをもらって、一緒にやっているかなと。

田中祐介:どこの会社が嘘だってこと?

堀江:実際、買収された後うまくいかないケースもかなり多いと思います。delyの場合は実際にヤフーとのシナジーが多かったので、非常によかったかなと。あと僕らはコンテンツを持っていて、ヤフーはメディアを持っているいうところで、両社のメリットがあったパートナーシップになったので、非常にうまくいったのかなと思います。

田中祐介:はい。だんだんマッチポンプ感が出てきたので、この辺でヤフーとdelyの話は一旦終わります。PMIの話に戻しましょう。