転職する勇気を持てない人はどうすればいいか？
横田大樹氏（以下、横田）：あの、また『天才を殺す凡人』の話を僕がしちゃうのですが、再現性を持った、いわゆる天殺という本の中では、凡人とカテゴライズされている人たちなのですが……。
北野唯我氏（以下、北野）：（凡人とカテゴライズしているのは）共感性ですね。
尾原和啓氏（以下、尾原）：秀才ですね、再現性は。
横田：そっか、再現性はそうですね。凡人は共感性。そのあたりは、天才の人たちも、いわゆる転職というのは、初めのうちはしにくいと思うんですよね。そういう人たちが大部分という中で、勇気の部分ではどうやって転職への思いを持てばいいのかということが聞きたいです。
例えば、量をいっぱいこなして質に転化するというのはひとつの方法だと思いますが。北野さん、その勇気の部分について何かアドバイスをいただけませんか？
北野：『転職の思考法』を物語にした理由はそれなのです。編集者の方としゃべっていたのですが、最初は普通のビジネス書の形式で、ビジネス理論系だったんです。
尾原：あっ、そうなんだ。
北野：はい。それで書いていて、出してみて思ったのが、「これはダメだな」と。どうしてかというと、転職が怖いのは、やっぱり転職をしたことがないからだと、僕はすごくシンプルに思ったんですよね。
初めて海外に行くときに怖いと思うのは、やっぱりやったことがないことだから。1回でも行ってみれば「あら、こんなもんか」ということがありますよね。ですから、それを追体験できるというソリューションが必要であり、それこそが物語だという意味で、「絶対に物語じゃないとダメです。物語で書かせてください」と言ってから、そうなったんですよね。
だから『転職の思考法』がよかったのは、物語で自分が追体験できるというところも、現実的には良かったのかと思っています。お答えになっていないかもしれませんが。
インターネットとAIは、スキルの価値をゼロにする
尾原：マッキンゼー的なフレームワークで言うと、僕らがよく言うのは、「スキル」と「ウィル」という言い方をするんですよね。人が何か動く際、「スキルが足りないのか、ウィルが足りないのか、どっちですか？」となったときに、インターネットとAIの効用で、スキルは価値がゼロになってしまうんですよ。だって瞬間で学べるし、もっといえば、人が瞬間の短期間で学べるものは、AIによって自走しやすいので。
そうだとすると、やっぱり未来が怖い、変化がわからないということに対して、ウィルをどうやって足していくことができる人なのかということの価値が上がっていく。
もっと言えば、スキルは短時間で装着できるものなので、要は長期間かけてしか装着できないことであったり、少数のデータでしか判断できないような、いわゆるエクスパティーズと呼ばれる職人の勘のようなもののほうが重要視されていきます。
だからそういう意味では、ウィルを持っている人であったり、もっと言えば、共感性を持って、他の人にウィルを補給してあげられる人のほうが重要だという考え方もありますよね。
北野：そうですよね。だから2つあって。1つが意思決定というものをロジカルで構造的にやることは習えると思うのですが、それを（実際に）決めるということは、日本の普通のレールに乗っていると、やっぱりやらないじゃないですか。偏差値の上から言って、というようなことなので。
意思決定というのは何かというと、よく言われますが、やっぱり捨てることというか、何か手にしたものを捨てなければいけない状態で、本当の意思決定が問われますよね。
それは、会社の役員をやっていてもすごく思います。AとBを比べてAのほうが明らかにいいようなときは、もう余裕なんです。「そりゃAでしょ」というような、「やりますよ」というような話です。
ですが、「Aを選んだらこう、Bを選んだらこう。Aを選ぶとこの従業員はおそらく辞めてしまうが、Bを選んだほうが利益があがるとかなんとか」というようなことは、めちゃくちゃ難しい意思決定ですから、その意思決定を学ぶための教科書というか、そのものでもあったと思っています。
教養と呼ばれるものには2種類ある
尾原：追体験だもんね。決断を追体験でトレースするんだ。
北野：そのように、一応作るときにはすごく想像をしていたというのと、もうひとつが、これは尾原さんと横田さんへの質問なのですが、最近は、先ほど言ったスキルのような、短期的に身につけられるものは陳腐化が早いので、教養が大事だと言われますよね。『世界のビジネスエリートが身につける 教養としてのワイン』という本も売れていますよね？
横田：はい。西洋美術史、クラシック音楽なども。
北野：売れていますよね。教養というものに対しての、なにかお二人の見解や時代感。そうしたものについて、どのように見られているのですか？ 僕はまったく受け入れられないのですが、教養に関しては（笑）。どうなんですか？
横田：これは編集者的なコメントではなくて、個人的な意見です。僕の中では、教養も科学的知識も同様なのですが、何か自分という1人の人間がちっぽけなものに感じられるというか。「別に自分なんかどうなってもいい」と思えるかどうか。
例えば、世の中が良くなるということ。僕はもう子どももいるのですが、子どもがいる未来の世界があったときに、「こんなふうに世の中が良くなる」と確信ができたり、そのためであれば自分のキャリアや社会的な成功がどうでもいいと思えるような。そうした状態になってはいないけれども、近づけるようになったということが、僕の中で科学的知識も含め教養なのかと。
北野：へぇ〜！ めっちゃ独自の視点ですね。おもしろい。尾原さんはどうなんですか？ 教養とは。
尾原：僕は教養と言われると、こう思います。教養というのは2種類あるんですね。もともとの日本の中の教養の原義は、まぁリベラルアーツなわけですよ。リベラルアーツというのは、そのまま英語を日本語に直すと、「自由になる武器」なんですよ。
北野：確かに。
リベラルアーツの起源は「自由になるための技術」
尾原：アートというと、みんな「美術」のことだと思いがちですが、もともとのギリシャ語では「テクニック」や「技法」という意味なのです。だから、もともとはリベラルアートというのは、ギリシャ時代においては論理学であったり、神学であったり、音楽であったり、数学もそうです。
実は音楽というものは、最初は表現ができないもの、宇宙を表すための論理法だったんですよね。それをすることによって結局、奴隷ではなく、自分の頭で自分で考えられるようになる。自由になるための技術がリベラルアーツなので。
北野：おもしろい。
尾原：だから「今の時代で本当に自由になるためには何が必要なんですか？」という話なんですよね。とくに日本人は、いい意味で、僕たちの生まれた場所や行った大学、会社が人生を決めてくれてはいたんですよね。
むかーし昔、タモリがテレビ番組で言った言葉が「最近の若い子は、自分で自分のことを決めなきゃいけないんだ。大変だねぇ」ということ。すごくタモリらしい皮肉な表現ですよね。
それはどういうことかと言うと、昔は生まれた瞬間に親の仕事を継ぐというのがあって、人生が全部決まっていたわけですよ。その次に、いい大学に入れば、いい会社に入れば人生が決まるということなので、ある意味、日本人類史上初めて、自分で自分を決めなきゃいけないという時代にみなさんは突入している。
北野：なるほどね。
教養は退屈を殺すためのテクニックでもある
尾原：そうした中でも、今までは、会社が自分の人生を決めてくれること、生まれた場所が自分の人生を決めてくれることが本当に自由なのかという疑問があった。楽な幸せを選択することはできたわけですよね。
だから、本当に自分で自分を決めなきゃいけなくなったときに、自分を自由にする何かの評価軸にあえて身をさらして、「箕輪さんサイコー」、「今みたいな幻冬舎の本サイコー」といった宗教のような中にまみれるという手もあります。
（会場笑）
北野：はい、はい。
尾原：そうではなくて、いろんな本を取り入れて、その中で自分なりの評価軸を作るという手もある。
北野：おもしろい。自由になる。
尾原：2つ目の教養というのは……（笑）。実は教養というのは、発展する国と発展する時期というものがありまして、これは文化の享楽期、文化が成熟したときなんですね。だから、実は教養とは、退屈を殺すためのテクニックだという話もある。
それで、結局どうしてワインのようなものにあんな値段が払えるのかというと、ワインの本当に微細な差を語り合うという、退屈をなくすための方法なわけですよ。
北野：暇つぶしですよね。
尾原：退屈をつぶすためにYouTuberを見るのは、なにかハイソな感じがしないので、教養という名前にして……。
北野：ははは！（笑）
ビジネスマンの間で教養本が売れ始めている理由
尾原：「歌舞伎を見たほうがいい」、「茶道をしたほうがいい」、「ワインを見たほうがいい」と言っているだけなのです。茶道というものは千宗室という人が作った偉大なシステムであり、それで言えば、日本の茶道教室というのは、塩月弥栄子さんというたった1人の女性が作り上げた教育システムであり、実はそれに踊らされているだけなんですよ。
北野：うーん。そんな本があるんですか？ 教養は。
横田：いや、知りません（笑）。
北野：あれはダイヤモンドじゃありませんでしたか？
横田：ワインに関してはうちでも出しています。
北野：いろんなところから出しているんですか？ そうなんですね。
尾原：別にそれを批判しているわけではございません。
横田：ただ、ちょっと出版的な話になると、やっぱりビジネスマンにそうした教養本が売れ始めたというのは、ひとつ、本当は、我々出版で商売をする人間としては考えなければいけないところです。
北野：なぜなんですか？
尾原：退屈だからと言って、YouTubeばっかり見ている自分がいいのだろうかと迷い始めたからだよ。
北野：確かになぁ。YouTubeよりは、本を読んでいるほうがなんかちょっとカッコいいっすもんね。なるほどね。
本当に大事なスキルを得るハードルは高くなっている
横田：尾原さんがおっしゃっていたように、ビジネス書で与えられるスキルの部分はどんどん減ってきています。あるいは本当に大事なスキルというのが、例えば本当にAIのプログラミングであるとか、そういったレベルのことですよね。かなり普通の凡人には手が出しにくくなっていると思っています。
そうなってくると、昔はその中間層でもスキルとして本で手が届いたところというものがなくなってきて、言葉は悪いのですが、諦める人も出てくる。そうすると、知識欲が、退屈と言ってもいいのかもしれませんが、ワインや絵画というように……。
北野：『ブランド人になれ！』のような本になるんですか？
横田：いえいえ、あれはけっこう上級者向けの本なんですよ、本当は。
尾原：だいぶゆるんできましたね、横田さんも。
（会場笑）
横田：だいぶ話が大きくなってしまったので、おそらくみなさんも、具体的なお話がもっと聞きたいと思いますので（笑）、ぜひQ&Aとしてぶつけてください。
尾原：そうですね、はい。
横田：20分ぐらいはあると思います。ぜひ。
尾原：これだけぶっちゃけてしゃべっているんですから、もうぶっちゃけな質問でもかまいません。僕がまず答えていきましょうか。では、僕に対するご質問からお願いします。お年上の方から、「お前はなっとらん！」というお叱りでもかまいませんから。
横田：私がマイクを持っていきますので、ぜひお気軽に手を挙げてください。ぜひ若手も、そうではない方でも。
尾原：なんのリスクもないですからね、ここでは。
横田：何ですか？
尾原：質問をすることにはなんのリスクもない。
横田：あ、そうですね。
尾原：やっておいたほうが得ですよ。
横田：はい、どうぞ。
日本はエンゲージメントが低い割には生産性が高い国
質問者1：お話をありがとうございました。
尾原：本当は北野さんに質問したかったことじゃないですか？
質問者1：いや、そんなことはありません（笑）。『モチベーション革命』という本を書かれていますよね。僕は大学4年生で、もう新卒で来月から就職します。
それとは関係はないのですが、卒業論文でマネジメントについて書いている中で、モチベーションがすごく大事だということに気づきました。ただ、ギャラップのある調査によると、日本人はすごくエンゲージメントが低いということを知りまして。
そうした現実に対して、今、所属されている組織や他者のモチベーションを高めるために、なにか努力をされていることはありますでしょうか。それと、日本人のモチベーションが低いことが、もしかすると「転職がタブー」といった価値観に作用してしまっているのだろうかというところについてお聞きしたいです。
尾原：今のご質問は、今4年生の方で、この4月からご就職されるのだけれども、マネジメントについての卒論を書いている中で、やっぱり人と働くモチベーションというものは大事だなと。しかしギャラップ社の調査を見ると、「日本人ってめっちゃエンゲージメント低いやん」というような。そこから、やっぱりモチベーションを上げていくためには、どのようにやっていくのがいいんでしょうか？ というご質問なのですが。
でも、逆に言うと、エンゲージメントが低くてこれだけ生産性が高い国なんて、すごくねぇ？
（会場笑）
そうした話がまず前提条件になるんですよ。それが、売るための本を書くことと、社会に入っていくことの違いです。『モチベーション革命』の中には、ネガティブというか、受け取り方を間違える方がいるので、あえて書かなかった3つのモチベーションというものがあります。
『モチベーション革命』であえて書かなかった3つのモチベーション
尾原：そのひとつ目が「惰性」、ふたつ目が「経済的脅迫」、３つ目が「感情的脅迫」。この3つのモチベーションなんですよ。けれども大事なことは、人間というのは、先ほども言ったように、圧倒的な量の中から質を見つけたり、感情的な脅迫の中でたくさん失敗をしている中で、本当の好きに出会うかもしれない。
本では、最初から好きなものを見つけられる1パーセントの人や2パーセントの人が、5パーセントぐらいには増えるといいね、ということのために書いてあるけど、現実的に日常の中で生活をしていくというのは、別に最初は惰性であったり、食っていくためだったり、上司に怒られるということでドライブしてもいいんです。
ただ、それを持続的にやるということになると、今の世の中では別にフリーターでも食ってはいけるから、経済的脅迫はあまり効かないかもしれない、というような、相対的なものなのです。
だから、まず大前提としては、ネガティブに聞こえるようなエンゲージメントが低い状態で、これだけの生産性を出せる国である日本ということをまず肯定的に捉えて、その上で、いや、一部の方が自分のハッピーで自分でモチベーションを持ってやれるんだったらいいというのは、会社経営としてはそうですよ。どうですか？
北野：いや、はい、そう思います。
（会場笑）
質問者1：でも、それでは、経済的や感情的脅迫のようなものだと、外発的な気がしていて、やっぱり内発的に切り替えないといけないとも思ったのですが。
尾原：なんで？
質問者1：いや、それはやっぱり、なんですかね……。持続的じゃない感じがするんですよね。お金が手に入ったら、切れるというか。
日本の会社のシステムの強みと足りないもの
尾原：でも、日本って持続的に来ていますよね。
質問者1：あ〜……。なるほど、はい。ちょっとごめんなさい、まとまっていないので……。
尾原：いいの、いいの（笑）、わざと問いかけをしているだけだから。
（会場笑）
だから繰り返すのですが、逆に言えば、内発的な仕事のやり方というのは、僕の『モチベーション革命』の本の中にも書いてあるし、もっと言うと、幻冬舎NewsPicks Bookの『ザ・チーム』という本の中に、たくさんノウハウが……。
北野：噂のやつですね。
尾原：書いてあるので。
北野：宣伝してくれているじゃないですか（笑）。
尾原：僕、だって、基本的には好きなんだもん。ですから、そういうものを読めばいいんだから。
ただ、せっかく社会人になるのであれば、今の社会のシステムのやり方の中にも必ず良さがあるはずだし。しかも日本というものは、やっぱり高度成長期を支えてきた強度があるので、そこの良さをまず認めた上で、でもまず会社として変化の時代で、変化に対応しなきゃいけない部分は新しい取り組み方をしたほうがいいという感じで、全部を否定してはいけないと思うんですよね。
それはやっぱり、新しく社会に入っていかれる方として、今までの戦い方にまずリスペクトを持とうという話ですよ。
質問者1：ありがとうございます。
尾原：怖い？ 大丈夫？ 怒ってない？
質問者1：ちょっと泣きそうになりました。
（会場笑）
北野：でも、正直でいいですね。
横田：すごく勇気を持って口火を切っていただいたので。
