採用基準は「やれ」と言われたことをやらない人

酒居潤平氏(以下、酒居):みなさんは本当に、一人ひとりのメンバーとコミュニケーションの機会を作って、一緒に考えていくってことを、すごく徹底されてるんじゃないかなと思います。

その手前の、採用の段階ではどうやって人を見極めているんでしょうか。最初からある程度育っているシニアで、「この人は自走してくれるな」というイメージが沸く人を採用しているのか、即戦力的な感じなのか。それとも、長期的に育てていきながら、そういう人になってくれるポテンシャルを意識されてるのか。どんな感じなんでしょうか?

橘大地氏(以下、橘):ポテンシャルでいくと、思考が独立している人を採用基準の1つにしています。昔は体育会系の人が営業に向いていると言われていましたけど、それって上が言ったことをやってくれるからですよね。日本の企業って、採用基準の一つとしてそういったものが浸透していると思うんですけど。

別に体育会系が悪いという意味ではないんですが、それってやっぱり真逆の採用基準で。「やれ」って言われたことをやらない人っていうのは、採用基準の1つにしてますね。

酒居:「やれ」って言われたことをやらない人……それってすっごく難しいなと思うんですけど(笑)。

(会場笑)

具体的にもう少し。自律性ってすごく難しいと思うんですよ。自走できる人って素晴らしいと思うんですけど、逆に言うと、方向を間違うととんでもない方向に進んじゃうじゃないですか。

:それは「違う」って言います。

(会場笑)

合っていると思ったら「合ってますよ」って言いますし、自分が間違っていたのなら別に意見を変えればいいですし。

酒居:なるほど、そこを徹底的に語り合えるから、それが成り立つってことなんですか。

:そうですね。ただ「人が多いと成り立たない」という意見はあります。あと、今後200人くらいの組織になっていくと、「総論としてこっちが正しいっぽいぞ」みたいなことを経営者が言って、それに下は従うというかたちになっていくと思っています。

SaaS企業においては、そこまでの規模の組織ってfreeeさんやマネーフォワードさん、Sansanさんくらいだと思います。自分たちのフェーズだと、まだまだガチ議論フェーズだと思っていて。総論を経営者が言って「あとは任せろ」みたいな、そういう目標設定・組織のあり方はまだちょっと早いかなと思ってます。

新卒にすら自律性を求める以上、耐え忍ぶことも大事に

酒居:ありがとうございます。中原さんのところでは、自律性についてどう考えていらっしゃるんですか?「ティール組織」を体現していらっしゃってすごいなと思うんですけど、一方で「任せる」って……変な言い方をすると、みんながどういう方向に行くかってどうしてもわからなくて、だからってそれを口を出し始めると、それって統制になって……ぜんぜん任せてないよね、っていう。そこの矛盾というか、そのあたりってどう考えられていますか。

中原雄一氏(以下、中原):さっき「ハードとしては2つある」ってお話をしたんですけど、自律性として大事なのは、最終的にはソフトしてのマネージャーとか責任者の人が耐えることかと思っていて。

酒居:耐える?

中原:2つあるんですけど、1つは判断したもののミスをしたり、ぜんぜん未達だったってことは普通にあり得るんですよね。とくに最初のほうは。弊社は新卒が7割くらいの会社なんですけど、それでも自律性を求めちゃうんです。だから本当に動けないとか、ザラにあるんですよね。それでも許すというか、耐えることが大事で。

それでも全体としては、目標というか中計的なものに関してはちゃんと良い数字を出せるように、他のレバレッジを効かせてがんばると。そういったことはやっぱり大事だと思います。マネージャーが自分の評価を気にして「がんばれ、がんばれ!」ってやっちゃうと、なかなか自律性は育たないかなというところがあります。

方向性がずれてきたら、議論ではなく対話を行う

中原:もう1つは、やっぱりずれてくるものなので、めちゃくちゃ対話するって感じですね。たぶん方向感としてはAの方向がいいんだけど、めちゃくちゃBをやりたいと。そうなったときに「なんでBって思うの?」という話をひたすらやるという。長いときは、普通に1時間とか2時間とか話します。ミーティングをスキップしてでも、ものによっては対応したりします。

長期的に見て、判断がすり合いそうなイシューであれば、徹底的に対話をしますね。議論ではなく、対話をする。「なぜそう思ったのか」「自分はこう思ったけど、それってどう思う?」といった話をひたすらやるって感じですね。

酒居:対話の時間をちゃんとつくるっていうことが、すごいアナログですけど、結局は組織を作る意味ですごく重要ってことですよね。

中原:はい、めちゃくちゃ大事だと思いますね。

酒居:ありがとうございます、次は鈴木さんに聞きたいんですが。

鈴木大貴氏(以下、鈴木):はい、なんか雑なボールが来そうな(笑)。

酒居:違います(笑)。でも、なんかずっと頼っちゃってるんですけど。

(会場笑)

目標設定と採用の兼ね合い

酒居:鈴木さんに聞きたいのは、目標設定と人の採用の兼ね合いって、経営者としてはどう考えてられているのかなということで。すごく抽象的なことを聞いてしまうんですけど、目標設定ありきで人を採用していくのか、もしくは今いる人たちを前提にして、その人たちが加速できるような目標のあり方を模索していくのか。どっちが先っていう言い方はおかしいかもしれないですけど、どう捉えていらっしゃいますか?

鈴木:プライオリティで言うと前者ですね。やっぱり達成していかないといけない目標、追わなければいけない成長角度があるので。それに対してビジネスサイドであれば、「絶対このタイミングまでにマーケターがいないとしんどいな」とか、マーケターがいたときに想定されるリードの件数から「営業はこのくらいいないといけないな」といったことを考える。

もちろん人数的なところ、質的なところには重きを置きながら、ですが。それをベースに採用は進めています。もちろん、今いるメンバーとうまくやっていけるかってところもありますし、みんなが大事にしている価値観にどれだけ沿うことができるのかというところも、当然ですが、もちろん見ながら採用していますね。

酒居:なるほど、ありがとうございます。今、社員さんは6名でしたっけ?

鈴木:はい、フルタイムは6人ですね。

酒居:採用について先ほど自律性というお話がありましたが、そういった自走できる人を選考して採用されていらっしゃるんですか?

鈴木:そうですね。今日お集まりの方の会社のフェーズとか、事業の状態によっても異なるかなと思っているんですけど、我々のような組織の規模だと、マネジメントにコストをかけられないんですね。ある程度がばっと、私たちの課題や目標に対してやってくれるメンバーが必要で。今できなかったとしても、自分で外に情報を取りに行って、成長のスピードを速くしていきながら、1日でも早く一人前になれるような人であれば、やっぱりプライオリティとしては高くなりますね。

「オープンなカルチャー」という側面だけをコピーするリスク

酒居:ありがとうございます。フェーズによって、どういう人を求めるかが変わってきますよね。もちろん組織の考え方というのもありますけど。

鈴木:そうですね。とはいえ、ある程度組織が大きくなってきたときに、マネージャー層ばっかり入れてもそれはそれでしんどいので。ジュニアメンバーを入れていかないといけないフェーズもあると思っています。

自律というテーマでお話をするのであれば、今出た話にも近いんですけど、やっぱりその人たちが自分で走り出すことができるように情報は開示してあげるべきだと思います。

試行錯誤が必要なのに、チャレンジした結果が咎められるような会社の空気・風土だったら、誰も挑戦しなくなるので。安全性というか、そういう場をちゃんと提供するのはすごく大事かなと思ってます。

ただ、会社にとってメンバーにいろんな情報をあけすけにするのって、リスクとして捉えられてしまうケースもあると思っています。だから「こいつだったら絶対大丈夫だ」みたいな人を採るのが、すごく重要かなと思っているので。そのあたりをケアしながら採用を進めていくほうがいいと思います。

最近では、スタートアップでもオープンなカルチャーというか、いろんな情報を出していくのが流行っていて。「うちはこういうレポートを出す」とか、情報を出すみたいなところをいろんな会社がやっているんですけど、それを表面的に真似てしまうのは、けっこうリスクだなと思っていますね。

入口でオープンな会社を掲げて、情報をめちゃくちゃ出しているけれども、ちょっと怪しそうな人が入ってしまうと一気にキュッと締めてしまったりするので。そこに気を付けないと、カルチャーの継続性が微妙になってくると思ってるので。バランスを見ながらやるところが大事かなと思います。