世界的経営学者・野中郁次郎氏が語る人材戦略
組織に必要なのは「ヒーローの物語」

【特別対談】人材不足と人材多様化時代に求められるリーダーシップとイノベーションに資するテクノロジー活用の要諦

2019年2月26日、ClipLine株式会社が主催する「経営層向けセミナー『人材不足時代を勝ち抜くリーダーシップと組織戦略』」が開催されました。多くの日本企業が人材不足に直面する中、企業の人材戦略・組織戦略はますます重要性を増しています。多様な人材を有効活用し、新たな価値を生み出すために、経営層はどのようにテクノロジーを活用すべきか、一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏とClipLine代表の高橋勇人氏が対談を行いました。本パートでは、企業の行動指針や現場の暗黙知を効率的に共有・浸透させる方法について意見を交わします。

提供:ClipLine株式会社

現在の経営の最大のテーマは「組織のイノベーション」

高橋勇人氏(以下、高橋):それではここから、対談を始めさせていただきたいと思います。まず簡単に自己紹介をさせていただきたいんですけれども、私は、本日のセミナーを主催させていただいている、ClipLine株式会社というスタートアップを経営しております。

スタートアップの経営者ということで、本日はパーカーを着ているんですけれども、実際のところはもう44歳になりまして、そこまで若くないということでございます。2013年に起業しまして、それまではアクセンチュア、ジェネックスパートナーズという経営コンサルティング会社にいました。

経営コンサルティング会社にいた人間からしますと、野中郁次郎先生とこういう場で対談させていただけるのは、夢のような場でございまして。当時コンサルタントをしている人間からすると、もう神様のような存在ですので、今日は、「私はここに座っていていいのかな」と内心思いながら、お話をさせていただいています。

今日の先生のお話をちょっと振り返りますと、現在の経営の最大のテーマは、「組織のイノベーション」であると。そのイノベーションは、「対話による共感から始まる」と。ゆえに「出会いをどう大切にするかということが何よりも大事」ということですね。

今日は満席で、300名ほどのみなさんにお集まりいただいているわけですけれども、これも大切な出会いということです。みなさんに少しでも野中先生の知見を持ち帰っていただくべく、対談形式でいろいろとお話をうかがえればと思っております。

深刻化する人手不足と外国人労働者の受け入れ

高橋:今日のテーマは、「人材不足と人材多様化時代に求められるリーダーシップとイノベーションに資するテクノロジー活用の要諦」です。対談に入る前に1つ。

目下、日本は人手不足。例えば、今日来る前にちょっと調べたんですけれども、今日お集まりのみなさまの中には、アルバイトの人材を活用している企業様も多いかと思います。

アルバイトの主力は大学生になるわけですけれども、平成31年において、18歳から22歳までの人口は約600万人。1学年で120万人いる計算になります。ちなみに私は、第二次ベビーブーマーの世代で、200万人いた世代なんですけれども。

今は大学生だと120万人。5年で(統計を)取ると、それが600万人いるということですね。この600万人なんですけれども、たった5年で550万人近くになります。50万人も減ってしまいます。

そういう意味で、人材は今この瞬間に不足しているわけではなく、構造的にこれからどんどん減っていく。人口動態の話でよく出るような、20年後、30年後に非常にシュリンクするという話じゃないんですね。足元の数年で見ても、大幅に減っていくということです。

であるがゆえに、人材の多様化ということで、この4月から入管法が改正され、外国人の方がより多く入ってくるということです。

たまたま昨日、弊社は記者会見を行いました。外国人の受け入れに関する調査をやったこともありますので、その内容をご紹介します。こちらのニュースで、どういう調査をしたかをご覧いただければと思います。

(映像再生)

アナウンサー:出入国管理法の改正で、4月から外国人労働者の受け入れが拡大されますが、教育にかかる費用が日本人に比べて2割ほど高いことがわかりました。企業に教育システムを提供している会社が、人事担当者などおよそ300人を対象に調べたところ、飲食店などで外国人に1人で仕事を任せられるようになるまでにかかる人件費は、平均で25万321円で、日本人より2割ほど高い結果となりました。

(映像終了)

「マニュアルが使われない問題」は何が問題なのか?

高橋:これは、テレビ局に若干誤解がございます。実際のところ、1人に25万円をかけて外国人が独り立ちすると思っている方は4割しかいないというか、6割の人は、それだけ教育しても独り立ちしないと思っている、というのが正しい解釈です。

いずれにしても、外国人を受け入れて、その教育にかかる費用は、1年当たりに直すと1,270億円というのが、我々の調査結果でございます。このような人材の多様化時代を迎えて、これからどういうかたちでテクノロジーを活用していけばよいのか。このあたりを中心にお話をうかがえればと思います。

野中先生の講演の中でお話しいただいた内容も含まれるんですけれども、本質的であるがゆえに、そのままだと各企業に適用しづらいこともあるかなと思います。まずは、みなさんが直接的にお悩みじゃないかなという質問から始めたいと思います。

第1問です。暗黙知を形式知に変える伝統的な方法は、マニュアルがあると思うわけですけれども、実際のところ、マニュアルを作っても、現場でなかなか活用されないことがあるかと思います。実際に私がコンサルタントとして、いろいろな企業様のマニュアルを作っても、あまり使ってもらえない、使ってもらうのに苦労するという経験がございます。

まずは、マニュアルが使われない問題をどのように解消できるか。そもそも、どのあたりに問題があるとお考えでしょうか。

野中郁次郎氏(以下、野中):マニュアルはマニュアルで、非常に有効なツールであると思うんですけれども、問題は、現場は生きていて日々変化しているわけですよね。

例えば良品計画は、マニュアルを作るセンターが現場に近いところにある。そういう意味で、日々の現場のルーティンで、古くなってきたものを絶えず議論し合いながらフィードバックを速めて更新していくというやり方が1つあると思うんですね。これはこれで、ある種のダイナミックなプロセスを言語化するということです。

ところが、現実を言葉や概念にする前に、生き生きとした経験そのものを先に把握してしまおうというのが、やっぱり動画のすごさじゃないかと思うわけですね。

しかも動画は、やりようによって、コンテクストも一緒に共有できるわけですよね。マニュアルはかなり普遍化したコンテクストなんですが、個別具体の動きの中でコンテクストから意味が出てくるので、現実に役立つのは、コンテクストをもとにジャストライトの判断ができるかどうかということです。

そういう意味で、我々自身がまず動くことが重要なんです。そして、動画を媒介にしながら、1対1というよりも、1対nで共有する。これが、やっぱり動画の強みなのかなというところですね。

動画で伝えることのメリット

野中:我々はスナップショットというか、スタティック(静的)な状況の中に生きておらず、動きの中、流れの中で世界を認識しているわけですよね。だから、音楽だって、「ドレミファソラシド」は、「ド」「レ」「ミ」の音1個1個を分析してないですよね。「ドレミファソラシドラシ……」という感じで流れでとらえていますよね。

高橋:(笑)。

野中:我々は基本的に、物事を1つの流れとして認識する。そこに意味を感じるということが現実だと思うんですね。

高橋:なるほど。

野中:そういう意味で、動画というのは、1つの流れの中でコンテクストをもとに、言葉にする以前の身体知で感知しようというもので、そのほうが速いわけですよね。そして生き生きとしていますから、これは使えることじゃないでしょうかね。

高橋:マニュアルというとすぐ、紙のマニュアルみたいなものを想像してしまいがちですけれども。

野中:そうですね。

高橋:世の中がどんどん変わる中で、動画という流れを持つ。そして、身体性を表現できる手法を用いることが、より現場で使ってもらえるマニュアルの1つの作り方・表現の仕方である……ということでしょうか。

野中:そうですよね。だから、今日講演でご紹介したフリードマンの『戦略の世界史』は、英語の本としては700ページの大作ですから、誰も読まないんですよね……。

(会場笑)

日経が上下2冊で出しましたけれど、やっぱり読みませんよね。そんなことよりも、私は本人のところへ直接行っちゃうわけですよ。共感を得ながらポイントだけ掴んで、あとから解説を読めばだいたいわかっちゃうので。

高橋:なるほど。

野中:そういう画像と流れによる、我々人間の本性としての認識能力。身体が絡んでいないと、なかなか文字だけでは……。「わかった!」という身体化の速度は、動画のほうがまだ速いんじゃないでしょうかね。

高橋:よくわかりました。ありがとうございます。

変化が激しい時代に共有すべきこと

高橋:第2問です。先生のお話にもございましたとおり、動画を活用しても、マニュアルややり方自体が、すぐに変わらざるを得ない。例えば新商品が投下されれば、そのディスプレイの仕方から作り方から、いろいろなことが変わってしまう。変化が激しい中において、どういった内容を共有するといいとお考えでしょうか。

野中:これはなかなか難しい問題なんですけれども、我々が現場に行って、本当に何を見ているのかというのは、人によってまちまちですよね。でも、その経験のパターン認識が豊富にある場合や、過去の暗黙知が集積されて身体化されている場合は、同じ現象を見ていても「ポイントはここと、ここと、ここを見ればいいな」とわかる。

経験の質量が豊富であればあるほど、もう直感的にわかってしまうんですね。でも、そこまでのプロフェッショナルにはなかなかなれません。だからこそ、そういう目で見た時の動画のおもしろさといいますか。

動画が流れると同時に、パターン認識が記憶されていますから。動きと同時に、「何を本質的に見たらいいか」という議論をやっていくときに、その流れを構成する1個1個、「ド」「レ」「ミ」の中ももう一度、「どこがどう違ったか」という静止画としても見られるでしょう。

高橋:なるほど、おっしゃるとおりです。

動画を通してプロフェッショナルに学ぶ

野中:だから動画と静止画の両方が重要じゃないのかなと思います。現場に眠っている暗黙知を発掘するときに、背景と文脈を含めたいろいろな知識をデータベース化していくことができるので。

パターン認識の「こういうコンテクストでは、キーポイントはこの要因とこの要因とこの要因だな」というようなことが、同時にいろいろな背景・文脈を画像化していくことによって、いちいち僕らが経験しなくても、その意味付け・価値付けがわかるのです。データベースを多様な角度から画像化しておけば、それは我々のパターン認識を促進してくれるわけです。

だから、今日言ったドレイフェスのプロフェッショナル5段階で言えば、第1段階の動画のマニュアルは、もうすっ飛ばしちゃうわけですから。第2段階ぐらいから始まるので、機動力があるというか、コスト効率はいいんじゃないでしょうかね。

高橋:なるほど。プロフェッショナルの5段階の話ですよね。

野中:そうじゃないかなと思いますね。

高橋:でも、なんでもかんでも動画で撮ればいいというものではないですよね。

野中:そういうものじゃないと思いますね。だから動画に出てくる、ティーチャーの役割がある人は、本当のプロフェッショナルじゃないといけないと思います。まさに、プロトタイプになるような人が出てきてお手本を示すというか、本物が出てこないと。

やっぱりプロフェッショナルは、大きな流れをスポットごとに見ていますから、(その動画を見ることでプロフェッショナルが)どこに目をつけたかが見えてくるんだと思うね。

高橋:よくわかりました。動画を撮るときには、誰をどう撮るかということが極めて重要であるということですね。

野中:そうだと思いますね。

高橋:わかりました、ありがとうございます。

暗黙知を形式知にしていくことで起こる変化

野中:やっぱり人を選ぶということはすごく重要じゃないですかね。

高橋:なるほど。そうして現場に多くのリーダーが誕生してくると、そのリーダーに何を求めていくのかが大事になってくるかと思います。リーダーを束ねる人を経営者と呼ぶとすると、経営者に何を求めていくべきか。すみません、禅問答のように難しい質問をさせていただいているかもしれないですけれども(笑)。

仮に各現場にリーダーがたくさんいて、いろいろな暗黙知を動画のかたちで形式知にためていくとですね……ある意味、弊社がやっているClipLineなどもそうなんですけれども、どんどん動画がたまってくるわけですね。

今まではどちらかというと、本部の方は情報優位にあって、現場よりもたくさんの情報を持っている人が本部、あるいは経営者でした。その情報優位の主従が逆転するようなことが起こってくると思うんですよね。

そうなると、経営者あるいはリーダーは、何をよりどころに組織をマネジメントしていくのか。それが次の問題になってくると思います。今日お集まりのみなさまの中には、リーダー、幹部、あるいは経営者が多くいらっしゃいます。現場の暗黙知がどんどん形式知になっていく世界において、我々は何をすればいいでしょうか。

野中:この……だんだん禅問答的になってきちゃったなぁ(笑)。

(会場笑)

高橋:そうですね(笑)。

野中:自分自身の言っていることもわからないし。

(会場笑)

時代や状況に合わせてプロトタイプを選別する重要性

野中:みなさんがどういう考えで判断するか(笑)。暗黙知というのは、「Personal Knowledge」。日本の学者が、これを「個人的知識」と翻訳したんですけれども、実は「Personal」というのは「人格的」という意味なんですね。

従って我々の身体知というのは、要するに全身の立ち居振る舞いからも観察しないといけないわけですね。本当のプロは人格者でなければいけないんだと。僕は違いますよ、人格もなにもぜんぜんないから。

人格の反映が行動になるので、そういう意味で、プロトタイプを選ぶ場合の人の選別というのが、非常に重要になるんじゃないですかね。

高橋:そのときに1つ、人格というものも選定基準に入るということですね。

野中:まさに人事の役割というのは、それと同じように、プロトタイプになる人を選別して、リベラルアーツも人間教育も含めて、優れたリーダーのプロトタイプを大切にすること。そして、そういう人々を活用していくということです。

誰でもプロトタイプであればいいというわけじゃないと思いますね。それは会社のトップの哲学や環境の特性からいって、「今はこういうタイプの性格・人格の、こういう人がいい」ということで、絶えずダイナミックに変化しながら、プロトタイプの人をどんどん選別していく。

先ほど言った「戦略はソープオペラ(連続ドラマ)だ」というのは、絶えず変化しているからです。その変化の度合いのもとに、状況に応じてキャラクターや俳優がコロコロ変わるんですよね。やっぱり、そういう人事のダイナミクスを併用していくことが重要じゃないでしょうかね。

情報を1対nで伝えられる効率のよさ

高橋:ありがとうございます。とくに(会社で活躍する)役者が変わる場合、先生のお話の中ですと「行動指針」というものがありました。例えば、ユニクロしかり京セラしかり、そういったお話があったと思います。

野中:そうですね。

高橋:次の質問に絡めて、その行動指針周りでおうかがいします。テクノロジーの1つのかたちとして、先生から「動画」というキーワードが挙げられていますけれども、動画なりテクノロジーを使って行動指針を拡散することは、可能なものなんでしょうか。

野中:それは可能だと思いますね。京セラもそうなんですけれども、もう何年もあれ(動画による行動指針の共有)をやっているわけなんですよね。実は、フェイストゥフェイスをやるには、ものすごく時間を食うんですね。そういう意味で、デジタルテクノロジーの強さ、とりわけ画像の場合は、1対nでできること。

同時に、ホンダ エアクラフト カンパニーの藤野道格さんも京セラの稲盛和夫さんも、必ずフェイストゥフェイスで、その場で対決するわけです。知的コンバット。でも、それは、ものすごく時間を食うわけですよね。

高橋:そうなんですよね。京セラのコンパ経営は素晴らしいと思いつつ、全国各地に拠点があるお店だと、なかなか集まることさえできないという実情があるので、どうしたものかなと。

野中:そういうことですよね。その意味では、一挙に1対nでいくというやり方は、非常に効率がいい感じはあるんじゃないでしょうかね。

僕らも毎月イノベーターに直接会いに行って、今日言ったようなパターン認識の事例を集積してもらうんですけれども、えらい時間を食うんですよ。だから、せっかくそういうものを獲得しても、他者に伝えるときに、またフェイストゥフェイスだとね(笑)。もう同時に1対nの展開ができると、非常に生産性が高くなるでしょうね。

高橋:そうですね。もしコンパ経営で得るものを、動画のかたちに置き換えることができれば、それはものすごくコスト対効果がよくなるという話ですよね。

野中:そうですよね。ただ、やっぱり1対1で全人的に向き合ったときの情報量と、画像で出てくる情報量とでは……。たぶん直接の経験と、ある意味で間接的なものでは、リアリティと情報量の差はあるでしょう。でも、少なくとも、マニュアルよりは動画のほうが、限りなく人間経営に近づいていますよね。

組織にとってのヒーローの物語を共有

高橋:それでは、弊社のような会社が「自分で考えろ」とお叱りを受けそうな質問を1つ、いいですか(笑)。

野中:はい、はい。

高橋:行動指針を動画に置き換えることは、「言うは易く行うは難し」という感じがするんですけれども、その際、どのように表現するか、なにかヒントがあれば教えてください。すみません、これは自分で考えるべき質問なんですけれども(笑)。

野中:1つは、人間が生きるか死ぬかというときに、何を基準に判断していくのかという問題がいつもありますよね。そういう意味で、軍事組織は非常に勉強になるんです。

そこで我々は、日本軍やアメリカの海兵隊の研究をしました。例えば、日本の軍隊もそうなんですが、アメリカの海兵は、究極は「仲間の骨を拾う」ということなんですね。仲間の骨を拾うことを、実は海兵隊では一つひとつ、重要な行動規範を示した人間の物語を作って共有するわけですよ。どういうコンテクストのもとに、彼は何をやったか。そういうものを絵にして、いたるところに貼ってあるんですよね。

ある意味でのヒーローといいますかね。その組織体にとって最も重要な価値、行動というもの(を示すこと)。戦場カメラマンじゃないけれども(笑)、あれはやっぱり命をかけて画像を撮っているんですね。そうした物語を動画の中に落とし込むということは、重要な価値基準を示した者を、デジタルで動画として蓄積していくということです。

教育の行動やノウハウだけではなく、もっと大きなトップマネジメント、あるいはミドルマネージャー、会社のカルチャー。そういう価値を含んだものを共有するために動画を使う。

ClipLineのテクノロジーには、もっと大きなレベルの話で、会社のカルチャーを作っていくという戦略的な使い方も、実はあるんじゃないですかね。僕は、それはよくわからないんだけどね。

高橋:ありがとうございます。行動指針を表現できるように、物語を入れて考えていきたいと思います。

野中:我々にとって、物語が一番自然なんですよね。

映像などのテクノロジー活用がもたらす変化

高橋:最後の5つ目の質問です。これもひと言いただければと思います。

野中先生がおっしゃるところのSECIモデル(※注:野中郁次郎氏と竹内弘高氏らが提示した広義のナレッジ・マネジメントのコアとなるフレームワーク)。例えばこれに、わかりやすく映像のようなテクノロジーを入れていくことによって、経営や従業員が、今後どのように変化していくか、ひと言いただければと思います。

野中:僕らが言っている知的モデルの1つの有効なやり方は、最近のアジャイル・スクラム(※注:チームとしての仕事の進め方に特化した、アジャイル開発の代表的な手法)。

この方法は、まさにアジャイル・スクラムを組んだら、絶えずすぐにプロトタイプ化していく。ペアプログラミングというんですかね。「ペア」ということを非常に強調するんですよ。

そして、チームが10分でも15分でも絶えず毎日会うという。そこから気付きを得る。顧客も入れ込んでしまう。さらに、そういう中でキーポイントになるのが、さっきのペアプログラミングですよね。いつもペアがベースにあって、1台のコンピューターを共有し、まさに画像をベースにすぐ共有しちゃうわけですよね。

ソフト開発と品質管理がペアを組んだら、今までの流れがぐっと二項動態のかたちになっていく。そういうやり方がアジャイル・スクラムなんです。その面で、アジャイル・スクラムのところに動画を持ってくるというのも、実はいけるんじゃないかなという感じがしますね。

高橋:開発チームだけじゃなくて、経営そのものがアジャイル・スクラム化していくということですね。

野中:そういうことです。同時に、開発のプロセスも映像化していくと。その中にすごいプロトタイプが共有されていくということも、動画ベースでは充分に活用できるんじゃないですかね。酒の飲み方も含めてね。

(会場笑)

高橋:なるほど(笑)。わかりました。先生、ありがとうございます。先生に初めてお会いして、ClipLineのデモをさせていただいたときに、「これは現代のSECIモデルだ」と言っていただいたのは、今でも深く記憶しています。今日はこれ以上ないお話で、このような大変貴重な機会をいただきまして、本当にありがとうございました。対談は以上になります。

(会場拍手)

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