社員全員がやりたくない仕事をあぶり出す
藤井薫氏（以下、藤井）：それでは3番目の事例です。これは若新さんに（お話しいただきます）。（スライドを指して）こちらのパプアニューギニア海産は、去年のGOOD ACTIONでも受賞されていますが、これも印象的なものでした。
若新雄純氏（以下、若新）：そうですね。これは基本的にパート社員さん向けの施策なんですが、正しいかどうかはわからないんですけど、社長が考え抜いているんです。社長の思いやビジョンを共有するとか、そういうことではなくて……パートの人たちにとって、もっと根本的なところで、「嫌な仕事をしたくないとか、そういうことだろう」みたいなところですね。
ブログでアップしているんですけど、パート社員全員に「やりたくない作業に丸を付けてください」と言ったら、全員の「私はこれをやりたくない」というのが出てきて、それが案外バラけている。バラけているんだけど、全員共通でやりたくない作業も出てくるんです。
社長のおもしろいところは、そこ（全員が共通してやりたくない作業）は仕方がないから、徹底的に改善すると言うか……それ以外のところはやりたくない部分がバラけていたので、改善しなくても、やりたくない作業をみんながやらなくていいように配置を変えればいいだけじゃないですか。
でも、全員が「やりたくない」となると、そこだけは向き合わなければいけないので、ここだけ、どうおもしろくするかや、その仕事の意味を見出すようにする。このやり方は、「人間ってそういうものだよな」ということと向き合っているようで、僕は好き（な取り組み）です。
「普通はそんなこと言わないよね」という前提をもう一度見つめ直す
藤井：やりたくないなんて、普通の会社だと言えないですよね。「何を言っているんだ！」という感じですもんね。
若新：でも、たぶんナギさんが「一番最初に『マニー（Money）』と言われて驚いた」みたいなことで、きっと僕らは本質的に「こうしてほしい」「あれがほしい」「これは嫌だ」と思っていたんでしょうけど、近代的な職場はそういうものを遠ざけている。だから「普通、それは最初に言わないよね」みたいなことがいっぱいできあがりすぎていて、見えなくなっているものも多いと思うので、人間のもともとのシンプルな部分みたいなところを、もう1回見つめていくのが大事なのかなと思ったりします。
藤井：ナギさん、少数民族の方は、いま話したみたいな「この仕事はやりたくない」といったことを、お互いに言い合ったりしますか？ スライドに書いてある「争いごと」みたいなことが、どんな感じで起こっていて、どう融和していくのでしょうか？
ヨシダナギ氏（以下、ヨシダ）：やりたくないことに関しては、やりたくないと言う前に、まずやらないです。
藤井：やらないんですね。
ヨシダ：はい。ですので、やりたくないことを頼んでしまった場合、100パーセント、ボイコットされます。また争いごとは、いつも突然起きます。
藤井：突然起きるんですね。
ヨシダ：ついさっきまで笑っていたのに、いきなり目の前でK-1の試合のようなものが始まります。でも、それも一瞬で終わるので。
藤井：一瞬で終わるんですか？
ヨシダ：一瞬で終わります。
藤井：それは、お互いがこれ以上やっても（意味がなく）「勝負がついた」ということなのか、「もう、いいよね」ということなのか……。
ヨシダ：殴ったら落ち着くみたいです。
藤井：これは、なかなかいまの職場にはないですよね。
ストレスのない状態をキープすることに全力を尽くす
若新：質問なんですけど、やりたくないことをやらなかったとしても問題にならないということは、やらせようとしている人がそんなにいないということですか？ 僕らが生きている社会は、掃除をしたくないからしないとなった時に、掃除をしなくてもちょっと汚れている程度で終わりなんだけど、先生に怒られるじゃないですか。
先生がいなかったら、たぶんやりたくないことはやらないままだと思います。すべての民族ではないかもしれないけど、やりたくないことを誰かがやらなかった時に、それを怒る長老……日本でいうマネージャーみたいな人がはっきり存在していないということですか？ それとも、いるけれど許しているんですか？
ヨシダ：頼まれた物事によるんですけど、もし家事とかの場合は、お母さんが激しく怒るので、その場で子どもはやります。
若新：なるほど。それは、やりたくなくてもやる。
ヨシダ：はい。でも、集落全体などの大きな括りになってしまうと、それを言ったところで、それ以外にも問題がたくさん山積みになっているんです。とくにアフリカの少数民族のエリアは。なので、1個の問題が片付かなくても何も気にならないんです。
それ以外の問題が多々あるのですが、その1個が改善されても「俺ら、何も変わらなくない？」という楽観主義な……。「だったらいま、楽に暮らしていたいな」というように、ストレスがない状態を彼らはキープしています。
若新：めちゃめちゃいいですね。日本はこれから、ちょっとした暴言や暴力もすべて問題になっていきますからね。すべてをなくそうとして、それでストレスだけになっていくんじゃないかという……真逆ですよね。
藤井：逆ですよね。やりたくないことを言える社会や、やらないことは口で言う前に、もう体でやらないとか、なかなかできないですからね。でも、学びたい部分はいっぱいありますよね。どうしたらいいんでしょうか、という印象ですけど。
弱みを隠そうとすると深みにはまる
藤井：そうして、過去のGOOD ACTION企業の中で、「場」の話や、「声」「ストーリー」の話や、「感情に向き合う」みたいなところを見つめれば見つめるほど……一方で、テクノロジーやSNSなどもいっぱいあるんですけど、最後は人間と言いますか、「あるがまま」と言うんですかね。
あまり飾らないことがとても大事になってきているんですけど、まだ職場では、「これ、やりたくない」とは言えないという意味で、どうやってそれをオーセンティックに、あるがままに表現できるか……アキレスさん、それについて何かヒントはありますか？ 今日はストーリーがないので、無茶振りなんです。
アキレス美知子氏（以下、アキレス）：打ち合わせは一切ございませんでしたので。
藤井：そうなんです。すみません、信頼関係だけで、あるがままにやっているんです。
アキレス：おそらく、組織の中の階層を考えると、上司の言うことを聞かなきゃいけないという圧力と同時に、実は管理職・マネージャーになると「部下に弱みは見せられない」みたいなところもあるのかなと思っています。自分がどのぐらい周りに理解されているかというと、公の姿しか理解されていない。
でも、実は部下はよく見ていて、上司の弱みは全部わかっているんです。ですので、そこで格好つけないで、上司も「ここは苦手なんだよね。できれば、誰か他の人にやってほしいんだけど……」みたいなかたちで（言ってしまえばいい）。そうすると、周りから「仕方がないな」と思われながらも、「わかりました。俺が引き受けます」みたいな人が出てくるんじゃないかと思います。
実は、私も上司をやっていますけど（笑）、だいたい見抜かれています。やりたくない細かい作業は、「アキレスさん、苦手ですよね」とか言われて、「わかる？ やっぱり」と（笑）。それで（部下に）やってもらったりして、「お世話になっています」みたいな感じです。
藤井：弱みを見せる。
アキレス：弱みは、あまり隠そうとするとますます（深みに）はまるので、適度に出した方がいいと思います。
真面目な雑談が生む価値
藤井：守島先生、何かヒントはあります？ もっとあるがままを出すには、どうしたらいいでしょうか。
守島基博氏（以下、守島）：アキレスさんが言われた「弱みを見せる」というのも1つだと思うんですけど、いまの組織の中では、自分が何をしたいのかとか、何を欲しているのかとか、どうなっていったらいいのかということを、もっと思い切って言っていくことが必要なのかなと思うんです。
よく私は「真面目な雑談」という言葉を使うんですけれども、いまは、うちの会社について真面目に「ここはこうあるべきだ」とか、そういう議論はなかなかできなくなったんです。酒を飲んでやるとどんどんクオリティが下がってきますから、真面目に、酒なしで「うちの企業ってこうあるべきだ」という議論をもっとオープンにする（べきです）。
もちろん、それは直接仕事にはすぐに反映されないんだけれども、それをやることによって人々の意識が少しずつ変わっていくのが重要だと思うので、「うちの会社はこうあるべきです」というのをオープンに言っていくことは、私は必要なのかなとは思います。
藤井：「真面目な雑談」ですね。ナギさんは、少数民族の方と雑談しているんですか？
ヨシダ：あまり共通言語がないので、一緒に過ごしている割には、雑談やしゃべることはあまりしないかもしれないです。
藤井：言葉よりも行動の方が多いんですかね。ありがとうございます。
自ら免罪符をもらいにいく姿勢
藤井：では、残り20分弱になってきましたが、ラジオ番組のように、今回「先生たちに、ぜひこの質問をしてみたい」というのを募ったんです。先生たちに質問をぶつけて、みなさんに答えていただくという、ショートクエスチョン＆ショートアンサーをやりたいと思います。
イキイキする職場を見つけたいということで、参加者からの質問コーナーにいきたいと思います。みなさん、1つずつぐらいは回れればいいなと思っています。
（ではスライドを）めくっていただいて、いきなりナギさんに質問してもいいでしょうか？ みなさん、ちょっと目まぐるしくて「このコーナーは何をやっているんだ」と（なっているかもしれないですが）ついてきてほしいと思います。
「3か月前に大手メーカーからベンチャー企業へ転職しました。前職は控え目な人が多かったのですが、ここでは主張こそが正義。もともと自己表現が上手でないため戸惑っています。どうすればよいでしょうか？」ということで、どうでしょうか。「どうすればいいんでしょうね？」という答えでもいいんですけど。
ヨシダ：私は、どこかの企業に勤めたこともなく、誰かと一緒に仕事をするのもそんなに得意ではないんです。なので、そんな私が答えてもあまり役に立たない気はするのですが、自己表現は、必ずしもしなければいけないということではないと思うんです。私も自己表現が得意ではないので、一緒に仕事をする方には「私は人見知りです。人があまり好きではありません。人と一緒に行動するのが苦手です」という主張だけはしています。
藤井：すばらしい。
ヨシダ：そうすれば、「この人は、こういう人なんだな」とわかってもらって、放っておいてもらえる。そこだけ主張すればいいんじゃないかと思います。
藤井：先にそう言っちゃう、免罪符をもらっちゃう感じですね。ありがとうございます。ちょっといいラジオ番組みたいになってきました。
誰もが目標達成のためにがんばれるわけではない
藤井：次は、若新さんに質問です。オンラインコミュニティで、若新さんワールドというか、いろいろとやっていらっしゃいますが、このオンラインコミュニティを運営する上での質問が来ています。
「1人のアクションを共有することで、連鎖が生まれるのではないかと思っているけど、場を継続的に盛り上げていくポイントは何ですか？」ということです。
若新：なるほど。うまくいっているものも、いっていないものもあるんですけど、うまくいっているもので継続していると思っている時に大事にしているのは、ゴールや着地点を目指さないようにしています。
僕らの体験の中で、継続しているコミュニティで一番みなさんが体験したのは、たぶん学校の部活だと思うんです。部活はよくできていて、あれがすごいのは、1年ごとに目標がリセットされて、しかもメンバーが卒業して変わっていくじゃないですか。だから、飽きないようになっているんです。
2年生は3年生になって、役割が変わって、最後はスタメンになるみたいなかたちです。僕らがコミュニティに属している時、計画やゴールの中で、自分の役割みたいなものがけっこうはっきりしている方が、実は活動しやすい。（実際に）部活も全部そうだったじゃないですか。
でも、いまありがちなのは、「上下関係とかをなしにしよう」といったものや、「いつ入って、いつ辞めるというのも、別になしでいいよね」といったコミュニティで、それが人気です。そういうシームレスな場が人気なんだけれども、僕らが、期間とか計画とかを決める役割を担う活動をずっとしてきているが故に、ついつい決めたくなる。「何月にこれを（達成することを）ゴールにしよう」というのは、逆にあまり続かなくなりますね。
藤井：続かなくなると。
若新：続かなくなるというか、その瞬間は盛り上がるんだけれども、たぶん、新しいことが連鎖的に生まれる感じにはならなくて。一応、活動が見えやすくて、動いている感じはするけれども、そういうコミュニティだと、「なんとかリーダー」「なんとかマネージャー」みたいな役割を得ている人は「目標達成のためにがんばる」とやる気が出ます。
そして、そこについていくのが好きな人はついていくけれども、そうではない人は、だんだん来なくなったりするところもあるのかなと思っています。続けていきたい時は、答えが出ないという場の方が、けっこういいかなと。
「年商1円以上で成功」の企業経営
若新：まだ詳しくは発表できないんですけれども、この春に、ある町で女子高生たちだけを集めた会社をつくることになったんです。そうすると「目標は？」「どうなったら成功なの？」と聞かれがちじゃないですか。でも、それを決めてしまうと、いろいろなものが連鎖して広がっていくということが生まれにくいと思うんです。
つくった会社は、「年商1円以上で成功」にしようと思っています。成功の基準を高く設定してそこに向かうよりも、予想できないものがどんどん生まれていけばいい。着地するんじゃなくて、ふわっと飛んでいくみたいな（笑）。
たぶん、そういうことを設定できるリーダー……という言葉を使っちゃうとあれだけど、いまどき（の言葉）で言うと「ファシリテーター」みたいな人がいるんだろうなと思っています。
でも、僕らの体験の中では、リーダーがいて、目標があって、プランがあって、ゴールがあるみたいなところにすごく馴染んでしまっている。そこの狭間な気がします。「そういうのはもう窮屈だし」みたいな（感覚もありながら）、「自由にコミュニティを広げたいけれども、どこに向かっているのかわからなくなる」みたいな（ところもあって）、この塩梅を（探っているところかなと思います）。
藤井：塩梅、ですね。
若新：僕もラジオ番組に出ていますけれども、何分までに結論を出さなきゃいけないという感じじゃなくて、「今日は何をしゃべっていたんでしたっけ？」「何もしゃべっていませんでしたね」と言いながら、次の放送にいけるのがラジオ番組のおもしろいところで（笑）。だから、コミュニティ感があるんじゃないですか？
藤井：どこにいってもいいわけですもんね。
若新：そうそう（笑）。
藤井：周りの上司や株主なども、「それ、ゴールは何なの？」と聞くことをずっと繰り返していると、そこに合わせていっちゃって、窮屈になってしまいますよね。
若新：そうですね。また、運営する側はどうしてもうまくやりたいから、そういうものを設定しないと不安になる。でも、そういうものを設定しないけれども、共通のテーマや世界観はある、みたいになっていけるといいんでしょうね。難しいし、大事なところだと思いますね。
ダイバーシティで一番重要なのは「価値観」
藤井：ありがとうございます。とても深い話でした。さあ、次はどうでしょうか。守島先生に（質問です）。先ほども、「個」や「場」の話を教えていただきましたが、「最近の『働き方改革』『人的資源管理』もしくは『組織内のコミュニケーション』といった分野のトレンドや事例に共通する傾向があれば教えて頂きたいです」ということです。さっきのものと重なっちゃうかもしれませんが、どんなことが見られますか？
守島基博氏：「働き方改革」は、実質「働かせ方改革」になっていると思うんです。今日の（GOOD ACTIONを受賞された）6社もそうですし、以前にこの賞を受賞した企業もそうなんですけれども、やはり、個をどこまで解放できるかが非常に大きなトレンドになっている。やり方はいろいろあると思うんです。
制約（を解くこと）に対応してあげるというのもあるし、自分で選んだプロジェクトに行かせてあげて、そこで自己実現していくというのもあるとは思うのですが、そういうことが非常に大きくなっていると思います。若新さんから、「マス管理から個人管理になると難しくなるよ」というお話があったんですけれども、たぶん、それをやらなければ企業が持たない時代になってきています。
そこのところが、いま、大きく変化しているんだと思います。さっきも申し上げたように、「働き方改革」というトレンドが起こってきていて、その下で、この賞（GOOD ACTIONアワード）がピックアップしているような、個を解放するという動きがだんだん出てきている。たぶんそれが、どこかでくっつくんだと思うんです。その時が、日本の働いている人たちの、本当の変革の時なのかなと思っています。ポイントとしてはそういうことです。
「組織内コミュニケーション」という意味で言うと、さっきのアキレスさんの話にもありましたけれども、わからないことがわかっていく。わからない人たちと、どうやって対話していくのかが非常に重要なポイントになってきます。私はよく、「深層のダイバーシティ」という言葉を使うんですけれども、ダイバーシティとは、表層の「男女」みたいなダイバーシティもありますが、実はダイバーシティの中で一番重要なのは、価値観のダイバーシティです。
（自分には）わからない、違った価値観を持っている人と、どうやってコミュニケーションしていくか。まさに今回、ナギさんが言われているようなことだと思うんですけれども、そこのところが非常に重要になってきているように思います。
個に合わせたチューニングが必要になってくる
藤井：ありがとうございます。個を解放するということで、先ほどで言えば、苦手なこと、弱みなど、いろんなことを解放できる世の中になっていくと、もっといいですよね。きれいな表層のところだけではないという話ですよね。
アキレスさんにご質問が来ています。最近「ハピネス」なんて言葉が流行っていますけれども、「幸福度の高い職場づくりに興味があります。社員個々人を尊重するフラットな組織をつくるにあたって、会社として何を日々の指標とすべきでしょうか？」ということです。指標、インデックス、ニューメトリクス……何が大事になってくるかですね。
アキレス美知子氏（以下、アキレス）：非常にチャレンジングな質問かなと思います（笑）。個人が何をもってハッピーか、何があったらやる気が出るかは、さきほどの「個」の話ではないですけれども、少しずつ違うんです。これからの企業は、そういった個に合わせた価値観が必要になってくる。
例えばいま、私がいるSAPで実験的にやっているのが、福利厚生です。Benefitsと言うんですけれども、いままでは、会社がよかれと思ったシステムをみなさんに提供して、それを使える人も使えない人も含めて、会社としては「提供しています！」というスタンスだったんです。
そこから発想をがらっと変えて、「Flexible Benefits」（=柔軟な福利厚生）という新しい方法を進めています。これは、ある一定の金額をBenefitsとして、社員一人ひとりに与えます。社員は「こういうBenefitsがあったら、自分はぜひ使いたい」というのを、逆に会社に提案してくるようになっていきます。例えば、「絶対にワークスペースがここに必要で、レンタルオフィスを借りたいから、その一部としていくらまで出してほしい」と言われれば、別に他にそういう人がいなくても、「じゃあ、この金額まで出しましょう」となります。
業績にもつながる、ハッピーさを計る指標
藤井：これからは、社員一人ひとりの「何をやりたいか」という気持ちを考えて、それをいろんなかたちで実現していくことが求められるのかなと思います。それは、手続きが複雑だとなかなかできないんです。階層があまり深かったりして、「誰の承認が必要だ」というのが増えれば増えるほど、いろんなことを言う人が出てきます。
そこはシンプルにして、社員がお願いしてきたら、人事担当が「OK。この金額まではもう握ってあるので、実現できますよ」と、シンプルな組織づくりをしていきます。フラットにするというか、そういうことだと思うんです。
組織論的に言うと、フラットな組織に（ついて語る時に）、スパン・オブ・コントロールという言葉がございます。「一人の上司につき、何人部下がいるか」と。日本は、わりと管理職の数が多くて、私たちは「マイクロチーム」と呼んでいるんですけれども、けっこうちっちゃいチーム（が多いですよね）。
（そうではなくて）例えば1つの役職につき、部下は8人以上とか、そういうふうに決めると嫌でもフラットになります。その代わり、若新さんからもお話がありましたけれども、一人ひとりをちゃんと見るという意味では、上司の役割はものすごく重くなります。
そして、今回も感じたことなんですけれども、部下とどう向き合って、どうコミュニケーションを取っていくのかが、いままで以上に問われている。そんな時代になったのかなとも思います。（質問の）お答えになったかどうかはわからないんですけれども、それが実現して、エンゲージメントの高いハッピーな社員が増えていくと、それが業績にもつながっていくというデータも出ています。
藤井：そういうハッピーな指標みたいなものが、いろんな企業にも浸透していくといいかもしれないですよね。
アキレス：そうですね。私が所属しているSAPでも、毎年1回、エンゲージメント調査をしています。グローバルで見ると、「エンゲージメントポイントが1つ上がると、収益に100億円単位のプラス効果が出る」というデータが出ているんです。（エンゲージメントは）それくらい会社にとって重要だということで、経営指標に取り入れています。
藤井：ありがとうございます。新しい指標、とても楽しみです。
個が活躍できる職場と、現在の組織の在り方は別物
藤井：さあ、残りあと数分になってきてしまいました。この「ラジオ番組」もいよいよ最後です。1部・2部のテーマ「働く個人が主人公になって、イキイキする職場をつくるには、何が大事なんですかね」というところで、最後にみなさんから一言ずついただいて、この「ラジオ番組」を締めたいと思っています。
ぜひ、若新さんからお願いしたいと思います。どろどろの人間の感情のお話もいただきましたし、ゴールを決めない話もありましたけれども。苦手（な部分）を言うというお話もよかったですもんね。
若新：僕が自分で実践していることを考えると……歴史的に見ると、すでにある大きなものをつくり変えるのは限界があることは証明されていると思うんです。理想なのは、僕らがつくってきたブランドがあるもの、よくできたものが、（スライドを指して）こう変わるのが理想じゃないですか。でも歴史上、ほとんどそれはうまくいっていない。
このGOOD ACTIONのテーマ、組織から個人にシフトチェンジすることが、守島先生もおっしゃっているように、ただごとではないというか、とんでもなく難しいテーマだと思うんです。「ちょっといじると、組織重視から個人重視に変わりますよ」みたいな話ではありません。個人が中心となって働く職場とは、抜本的に、（現在の組織と）ぜんぜん質が違うものなんじゃないかなと思っています。
それで考えると、もうどこかに入って職場を改革するといったことは、僕は諦めていて（笑）、毎回ゼロからつくるしかないかなと思っています。僕が（これまで）やっていることは、たぶん（変えるのではなく、ゼロから）つくっていると思うんです。
組織を変えるのではなく、出島を作る感覚で
若新：職場をつくることが、ここ20～30年くらいは比較的やりやすくなったと思うんです。小資本でも始められるとか、毎日来られる人ばかり集めなくても連絡が取れれば、といったかたちで、職場を新しくつくるハードルは、技術によってある程度は下がっていると思います。
個人を主人公にすることと向き合うのであれば、ゼロからつくるくらいのことが必要。でも、「すでに会社があるので」といった場合は、ゼロからつくり直すくらいの（大きな）ことなのかなとは思っています。
どこかを（部分的に）いじって直すというよりも、根本的につくり直すくらいのことが必要なのかなと思います。そうして初めて、「ああ、個人に立脚すると、こういうやり方はいらなかったんだね」「ここは本当は、もっとこういうのが必要だったんだ」みたいなものが見えてくるのかなと思っています。だから、会社の中でも僕がお勧めしているのは、あるものを変えるよりも、「出島」をつくる方がいいかなと思います。
いままでなかった部分を（つくる）「実験的な部署だよ」ということで、本体のルールは一切気にせず、失敗したら失敗したで引き上げればいいかなと。プロジェクト単位で、そのように実験が許される出島みたいにして、1個の新しい職場の実験といったかたちで、うまくいった部分を取り入れていくようにする。
そこで、ゼロから実験できるみたいなことをやっていくと、すでにある大きな組織でも、（変革は）可能かなとは思っています。
藤井：ありがとうございます。
若新：かなり真面目にしゃべってしまった。途中でどうやっておもしろく、くだらなくしようかと思ったけれども、駄目でした。
藤井：本心のどろどろが出ましたよ。
若新：いやいや、今日のトークセッションで一番つらいのは、ナギさんみたいな「本物」がいると、俺みたいな「偽物」は霞んでくる。つらいなと思っていたんですけれども。
（会場笑）
今日は、僕は二流でいいです。一流がいたので、二流で帰ります。ありがとうございました。
職場を作るのは、会社ではなく参加している人たち
藤井：真面目な若新さん、すごくうれしいです。ありがとうございます。アキレスさん、いかがでしょうか？
アキレス：まずは、一人ひとりが、「本当の私って何がしたいんだっけ？ 何が得意なんだっけ？」ということを、パーフェクトでなくてもいいので、イメージを持つこと。ナギさんの場合は5歳の時に、たまたまテレビでマサイ族を見て「かっこいい」となりましたが、すごく恵まれていると思います。多くの方たちは、5歳はおろか、もっと年をとってからでも、「自分は何をやりたかったんだっけ？」というところが見えないです。
組織の役割は、そうしたやりたいことを持ってきている人たちに、いかに活動の場を与えるか。その熱がないと、上に言われたことをこなしていくだけ。それで、そこそこ上（の立場）に上がっていくかもしれないけれども、「俺って何がやりたかったんだっけ、実は」みたいに、40代後半くらいで迷いが出たりするんです。
職場とは、会社がつくるものじゃなくて、参加する人たちがつくるもの。参加する人たちが何を達成したいのか。それを1人でやった方がいい場合は、個人で動いてもいいし、仲間とやった方が大きな成果が出るんだったら、仲間を集めればいい。もしかしたらこれからの将来、1つの職場にこだわらず、いろんな活動の場が増えてくるんじゃないかと思います。
このGOOD ACTION賞は、そういった思いで（プロジェクトを）立ち上げた企業がいっぱい応募してくれます。その意味でも、これからどうなっていくかを見る、大きなヒントをいただく学びの場になっていると思います。ありがとうございました。
藤井：ありがとうございます。
苦手なことを「苦手です」と言える環境がストレスを減らす
藤井：ナギさん、最後の無茶振りです。職場というとあれなんですけれども、個人がイキイキするような場ということで、何をしたらいいのか、ナギさんなりに、あるがままに答えていただければ（笑）。
ヨシダ：私は、どこかに勤めたこともなく、上司もいないのでわからないんですけれども、ラジオ番組のリスナーの方から、上司に対しての悩みが来るんです。「上司が褒めてくれない」とか「上司の圧迫感、威圧感がすごい」とか。「職場は、なんて息苦しいんだろう」と、そういうイメージがあります（笑）。
あと、一個人と言うか……みんな短所もあって長所もあるので、短所を責め立てたり、「お前は駄目だ」と言うんじゃなくて、「確かにこの子には短所があるから、じゃあこうやって扱ってあげようかな」と、できるだけ長所を見る。なおかつ、その人が苦手なものが「苦手だ」と言える環境があったら、ストレスは減るんじゃないのかなと思います。
否定から入ってしまうと、どうしても壁ができてしまうので、とりあえず褒めてあげられるなら褒めてあげます。そして、「お前はできないから駄目だ」とか「何でできないんだ」と言うんじゃなくて、その人ができることを少しずつヒアリングしてあげることが、一番（その職場に）いやすいのかなと思いました（笑）。
藤井：少数民族の中では、上司みたいな概念ってあるんですか？
ヨシダ：上司というよりは、もう長老がナンバーワン。長老が言うことが絶対です。
藤井：でも、会社の上司っぽい人はいないんですかね。
ヨシダ：ガミガミと言う人は、そんなにいないですね。お父さんくらいです。
藤井：そういう感じなんですね。ありがとうございます。
働く個人が主人公になれる世界
藤井：では守島先生、もう何度も何度も回ってきましたが、最後の無茶振りです。ぜひ締めていただければと思います。
守島：ナギさんが答えちゃったので、私が答えることもないんですけれども（笑）。この「輝く個人」「働く個人」という表現自体が、語義矛盾だと思うんです。輝く個人が前提となっていれば、極端に言えば職場はいらないものだし、職場は輝く個人、個性をどうやって殺して適応させていくかという話になる。その時のケアみたいな話をいま、ナギさんがされているんだと思いますけれども。
だから、この文章でいうところの「個人が主人公になる」というところが、いまの日本の企業では一番重要です。そこを、企業としてどうやって促進していくのかがポイントになってくると思うんです。それがあれば、職場はある程度イキイキしてくるし、逆に「努力をしなくても、イキイキすることをどうやってコントロールするか」という思考になってきます。（スライドを指して）この文章で言うところの、上の文章（スライド「働く個人が主人公になって」の箇所）をどうやって強めていくのかが、ポイントのように私は思います。
藤井：ありがとうございました。あっという間に「ラジオ番組」……いやいや、違うんです。GOOD ACTIONの第2部のトークセッションが終わりました。みなさん、いっぱいヒントをいただいたと思います。
来年、若新さんがおっしゃった「出島」のような企業が出てくるかもしれないですし、アキレスさんがおっしゃった、本当に好きなものを全面に出したような、新しい職場なのか、組織なのか、そういったものが出てくるかもしれないですし。また、ナギさんのように、本当にあるがままを前面に押し出すような、そういう生き方を生かす職場が出てくるだろうし。
最後は、やっぱり主人公ですよね。確か、主人公は仏教用語でもあるみたいなんですけれども、「主と人と公」が混ざり合っていて、「自分と他者と世の中が響き合うような働き方って、どうするんだろうね」ということで、きっと来年も、おもしろいものが出てくるんじゃないかなと思っています。
ゴールのないトークセッションに付き合っていただいて、本当にありがとうございました。また来年も、こんなかたちで何かできればと思っています。
（会場拍手）
