“敵をつくらないイノベーション”を起こす
医療の標準化を目指す、ヘルステックベンチャーの勝ち筋

世界を変える日本発のヘルスイノベーション #1/4

G1ベンチャー2018
に開催

2018年6月17日、起業家を中心に、ベンチャー経営に関わる学者・政治家・官僚・メディアなどの第一線で活躍するリーダーたちが集う「G1ベンチャー2018」が開催されました。本パートでは、第6部分科会「世界を変える日本発のヘルスイノベーション」と題して、湘南ヘルスイノベーションパークの藤本氏、メドレーの瀧口氏、カケハシの中尾氏が登壇。大企業が有するノウハウとスタートアップの革新性や技術力を結びつけることで、ヘルスケアにおけるイノベーションはどこまで加速化できるのか。3人のイノベーターが語りました。

日本発のヘルスイノベーションの可能性を探る

平手晴彦氏(以下、平手):よろしくお願いします。ヘルスケアの関係ですので、ヘルスケア関係にお詳しい方か興味のある方が来られている可能性が高いかなと思っております。

「日本からのイノベーションをどういうかたちで出していくか」という部分では、実は待ち望まれているイノベーションというのがたくさんあります。

端的に言えば、アルツハイマーの特効薬が出てくれば間違いなくノーベル賞ものですし、日本からそんなものが出てくれば、世界中の患者さん、それをまた介護している家族、山ほどいる人たちが助かるわけですよね。そういうヘルスケアの分野のイノベーションを日本から出すためにどういうことをしていかなきゃいけないのかと。

今日はそれぞれおもしろい立場で違う切り口からご発言いただけるタレントが集まっていますので、そういったかたちでお話を聞いていただければ、あるいはパネルのディスカッションが展開できればと思っています。

ほとんどぶっつけ本番のようなかたちですので、一人ひとりの話を聞いていただいて、なるべくQ&Aの時間を多く取って、議論を引き出したいなと思いますので、よろしくお願いいたします。

G1ではあまり自己紹介はしないんですけれども、今回の場合は一人ひとり立場がすごく違うので、まずは瀧口さんから順番に、自己紹介というよりも自分がやられている事業の簡単な概略をお話しいただいて、そこの勘所を少し掘り下げていきたいと思います。事業紹介的なかたちで、御三方、順番にお願いします。

瀧口浩平氏(以下、瀧口):瀧口と申します。よろしくお願いします。「医療ヘルスケア分野の課題を解決する」というミッションを掲げて会社を作っています。

インターネット業界には2~3年ぐらいで芽が出るものに取り組む会社が多い中で、僕らは「5~10年ぐらいの時間をかけてしかビジネスにならないような社会的課題」に対して好んで挑戦しているという、少し特殊な会社です。

事業としては、医療機関とか介護施設、福祉関連のところに対してSaaSやメディアサービスを提供しております。人材採用のシステムだったり、オンライン診療のシステムだったり、最近だと電子カルテを作ったり、そういうことをやっている会社ですね。

とにかく顧客数が多いところがポイントで、この業界に今63万事業者ぐらいあるんですけれども、その13万超が顧客になっているというところです。こんな感じでいいですか?

薬局でよりよい体験を

平手:じゃあ中尾さんお願いします。

中尾豊氏(以下、中尾):私はもともとこのお二方のいる武田薬品にいて、独立した人間なんです。なんでこの会社を立ち上げたかというと、どちらかというと患者さんの医療体験、サービス領域で、「楽に医療を受けられる」とか「得する医療を受けられる」かたちにしていきたいと思ってやっています。

領域は、薬局・薬剤師向けのSaaSを展開している会社です。必ず通る薬局でよりよい体験ができるかたちにしていこうとやっているんですね。会社としては、今、3年目でして、社員が50人ぐらいになってきています。

プロダクトをローンチしたのは昨年夏で、業務効率化のSaaSですね。この業界には、「薬歴」と言われているカルテみたいなものがあって、薬歴の効率化の部分と、患者さんが薬局に来てただ薬をもらう体験ではなくて、得した情報をもらった上で帰ってもらうというような(ものです)。

薬局は、「医療の終わりでもあって、生活の始まり」だと私たちは考えています。「ここからどうやって学校とかスーパーとか家に帰った上で、どう生活したらよりよいのか」というのを国民に気づいてもらうプラットフォームに変えて、そこから文化を変えていこうというような会社です。よろしくお願いします。

平手:ありがとうございます。じゃあ湘南のほうを。

藤本利夫氏(以下、藤本):みなさんはじめまして。湘南ヘルスイノベーションパーク、略しまして湘南アイパーク。Innovationの「I」でアイパークと呼んでおります。アイパークの藤本と申します。

東海道線に乗ると、大船と藤沢の間に巨大な研究所、白亜の建物があるんです。のぞみが縦に1本入るぐらいの大きな建物です。

これ、もともと武田の自社の研究所で、世界中から、研究をそこで行うというコンセプトで2011年に建てられたものなんです。そこを今年4月に完全に開放して、外のバイオベンチャー、ベンチャーキャピタル、いろいろなヘルスケアのイノベーションに関わる方々を集めて。一緒にイノベーションを行っていく、というコンセプトで「サイエンスパーク」として再出発したのが、湘南ヘルスイノベーションパーク、アイパークです。

昨年の12月に入社というか、武田に入社したようで武田じゃない。武田もヘルスイノベーションパークのテナントの1つとして対処していて、独立したような組織を運営しています。

もともと来る前は外資系の製薬企業で十数年働いてまして、外資系にいると毎年のようにいろんな新しい機序の新薬が生まれてくるんです。それに対して、日本の企業からはほとんど生まれてきておらず、「この違いはなんなのかな」ってずっと疑問で。外資系で働きながら考えていたんです。

モデルとしては、もうすでにイノベーションの裾野が広がりすぎているんです。新たなアイデアや技術の発生はだいたい、アカデミアや小さなバイオベンチャーにシフトしてしまっています。

今の大手のメガファームのモデルとしては、そういったアイデアに早くアクセスして、早めに取り込んでプラットフォームを取り込むことによって新薬を生み出していく。そういう流れが外国にはできているんですが、日本ではそれができていなくて、非常に弱い。

この湘南アイパーク自体をホットスポットにして、いろいろな技術が集まって、最先端の技術・アイデアにアクセスできるような場にしていく。そんなコンセプトに惹かれて、この湘南にやってまいりました。

平手:ありがとうございます。

ヘルス業界の課題や展望

平手:御三方がご説明された中で共通の課題が、まだオーディエンスのみなさんの中で見えてこないと思います。もう少し突っ込んで、自分の事業で今一番おもしろいと思っている部分と、一番課題だな、困ってるなと思っている部分。まず1つずつ、御三方順番に、瀧口さんからお願いします。

瀧口:僕、全部の事業が大好きなので、とにかくどれをやっていてもおもしろいです。世間の反応を見ると、世の中的には「オンライン診療」がおもしろいと思っていただいているのかなと思っています。

診察は対面しか認められていませんでしたが、一部、対面を補完する形でオンラインでも認められるようになりました。これは業界として、(診察に)インターネットを活用するということの象徴的な出来事かなと思っていますね。

そこから今、「患者とつながる」をコンセプトにした電子カルテを作っていますが、新しいものを作るっておもしろいじゃないですか。なので、今、楽しんでいます。ただ、それをやっている中で、この業界の課題として、やっぱり技術の標準化が遅れているなと思っています。

平手:注目点・課題という意味で、中尾さん、もう少し掘り下げてもらって。

中尾:あっ、課題ですか。事業としての課題は、フェーズとしては「物ができました。プロダクトマーケットフィットができ始めています。これからスケールさせていく上で、組織をちゃんと作り上げられるか? 採用ができるか?」というようなところが課題です。

ヘルスケアというか医療の課題として、薬局になぜ注目しているかというと、国民目線でいうと「お薬をもらっているだけ」で、そこに対してのバリューが感じづらいところを解決しなきゃいけない。

また、せっかく薬剤師という薬や健康の専門家がそこにいて、多くの患者さんがそこを通っているのであれば、そこの体験を最大化させた方が日本のためになるなと思います。なかなか患者さん全員が自分で健康情報を取りにいかないですしね。薬局が多くなっていることをポジティブに捉え、医療費が掛からないですぐに相談できる人や場所があるのは良いことだと思ってます。

もう1つ、国民目線であるのは、僕、「お薬手帳」って忘れちゃうタイプの人間なんですよね。お薬手帳を忘れたときに飲み合わせのチェックができないこと自体、安全性を守る医療インフラとしてどこまでいいのかというのは少々疑問を持ちます。

僕個人の考え方としては、「医療機関側が情報連携して、飲み合わせのチェックをしてくれればいいじゃん」と思っているので。そこは個人的に事業としておもしろいことかなとは思っています。

楽しいことというか「事業をやっていて楽しいなと思うことはなにか」という点でコメントさせていただきますと、すごくエモーショナルなコメントをしちゃって恐縮なのですが、薬剤師の人と一緒に新たな価値創造をしていこうということをやっていて、薬剤師さんからの感動的な言葉をたくさんいただくんですね。

だから、僕らは営業して「使ってください」ということは基本的にやらなくて、「こういう未来をつくるためには、あなたたちはこういうことをやってください。私たちはこういうことをがんばります。一緒にがんばっていこうよ」という世界でコミュニケーションしています。

「カケハシさんのおかげで、僕たちこういうふうに患者さんに喜んでもらえたよ!」という声を全国からいただくようになってくると、「ああ、事業として楽しいな」というのは思いますね。

ヘルスケアは社会的な使命を背負っている業界

平手:今、瀧口さんのほうから標準化の難しさが出てきたんですけれども、我々、ヘルスケアにみんな足を突っ込んで仕事をしていると当然、社会保障関係の予算が膨張していて、病院の赤字が問題になっていて。「お金に関わる話」がやたら出てきて、社会的な使命を背負っている業界なんですよね。

「パソコンを売りました」ではなくて、「薬を売りました」「手術をしました」「検査をしました」。あるいはサービスで「薬を薬局でなにか選ぶ情報が得られました」と。それが間違った情報だったら、大変なことになっちゃうじゃないですか。

一つひとつがそうだと思うんですけれども、そういう意味では標準化といった部分がものすごく大事な業界です。何をもってよしとするか。このあとイノベーションに踏み込んでいこうとすると、「何をもって標準を超えたイノベーティブなものなのか?」というところまでいかないといけないんですけれども。

標準化といった部分では、ヘルスケアの業界だと、お医者さんがヘルスケアプロフェッショナルと呼ばれて、ドクターがいて、学会があって。

お医者さんが各疾病領域で「糖尿病だったらこうする。〇〇だったらこうする」という治療の標準のガイドラインを学会で議論し、ガイドラインが発表されて、全国の先生方がそれを基本的に参考にしながら治療にあたると。医療というと、そういったお医者さんが中心にいる世界なんです。

例えば、瀧口さんが中へ掘り下げようとされている部分は、少しその外枠にいるような感じがします。先ほどの「なんでも向かい風で苦労する」というのはおそらく、遠隔診療などをやると、「いやいや、それを勝手にやってもらったら困るよ」という反対の声があちらこちらから出てきたり。

あるいは、なにかをやろうとディスラプティブなテクノロジーを出そうとしたときには、保守的な層から反対が来ると思います。

新しい標準化を作らなきゃいけないという、そのあたりへの取り組みや思いを少し語っていただきたいです。

年に数億円をかけて標準化問題の解決に取り組む

瀧口:この業界って、やっぱり営業も1個1個、時間かけてやらなきゃいけないですし。先行投資として多様な人材を巻き込んでいろいろなコストがかかるんですよね。営業ひとつとっても、MRさんの給料って高いじゃないですか。

人件費もそうですし、それ以外のところも含め、お金がかかる業界なんです。お金がかかっているから、その参入障壁を上げたまま維持しないと企業が成り立たないので、企業が戦略としてやっているんだろうなとは思っています。

まあ、企業経営ってそういうもので、参入障壁を築き続けられれば、市場を独占して利益をずっと生んでいけるので。その中で標準化技術を作っていくところにコミットするプレイヤーが現れにくい。そういったプレイヤーが1、2社あれば、標準化問題は解決するだろうと思っています。

最近はORCA(日本医師会ORCA管理機構)さんと一緒に仕事を進めても、ややこしかったことは、自分たちで作ったものをオープンなライブラリとして公開したりしています。

標準化技術がうまく進んでいないところだと、わかりやすい例で、医師の認証カードである「HPKIカード」というのがあるんですけど、正直、今の技術を活用すれば1ヶ月でできると僕は思うんですよね。「1ヶ月で作れる」と思うんだったら1ヶ月で作って、世に問うてみる。「行政に無償提供してみる」といったことを試してみよう。最近は年間に億単位はそういうことに使おうと思ってやっていってます。

イノベーションを起こすためには「敵をつくらない」

平手:中尾さん、それに対してなにかコメントありますか?

中尾:標準化するためのアプローチ条件としてコメントすると、僕らがやっていることでまさに意識しているのは「敵をつくらない」ということです。

参入障壁が非常に高いこの産業において、「誰かの仕事を取っていく」みたいなことをちょっとでも出してしまうと、けっこう苦しい立場になってしまうかなと思っているんですね。

そのなかで僕らがやっているのは、薬剤師をディスラプトするという感覚ではなく、薬剤師の能力・知識とか今まで培ってきた能力が出せていない要因はなんなのかを調べて、それを出せていない要因を削りにいくというサービスの展開です。

最終のエンドユーザーは必ず患者にする。そうすると、厚労省であれば患者さんにちゃんと価値を出していることが重要だし、薬剤師さんが働きやすい環境をつくることも正義だし、薬剤師にとっても働きやすいことをやりながら、経営を効率化しながら患者さんに価値を出せて、マーケティング的にもリピート率が上がるのは「正」としますし。

基本的に、あらゆるステークホルダーが損することがないようなかたちで打ち出さないと、ある意味標準化と言われる「イノベーション」が起きないのかなと思っています。というのも、「イノベーションをする」ということでやってしまうと、なにかブレーキかかっちゃうんですけど、寄り添って価値を作っていくということが、この日本の医療業界には非常に重要な要素なのかなと私は考えています。

平手:「価値をつくる」という部分、あとで触れたいと思います。

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