予算を管理しない環境が、新規事業を生み出す
気鋭のテックカンパニーたちのマネジメント論

テクノベートが変える新たな経営 #1/3

あすか会議2018
に開催

グロービスの経営理念である、能力開発、ネットワーク、志を培う場を継続的に提供することを目的とした招待制のカンファレンス「あすか会議2018」が、2018年7月7~8日に開催されました。8日に行われた第7部分科会「テクノベートが変える新たな経営」には、イタンジ伊藤嘉盛氏、オークファン武永修一氏、Sansan寺田親弘氏、Kaizen Platform須藤憲司氏が登壇。クラウドソーシングやPaaS、SaaSといったテクノロジーやサービスが可能にする、新時代の経営戦略について識者たちが語り合いました。

テクノベートとは何か

須藤憲司氏(以下、須藤):みなさん、おはようございます。「テクノベートが変える新たな経営」ということですが、我々、ちょっと不勉強で、「テクノベート」がわからなくて、昨日からググっておりまして。

(会場笑)

「なんですかね?」となっていたところに、さっき寺田さんが「僕、テクノベートがちょっとわかった気がします」ということで、すごく良いお話をされたので、ちょっとそこからいきたいなと思っております。寺田さん、お願いします。

寺田親弘氏(以下、寺田):わかりました。でも、「テクノロジー」と「イノベーション」をかけ合わせた造語だということも昨日の夜知ったわけなので、ちょっと語るには力不足な感じもしますけど(笑)。

さっきみんなで話してて、テクノベートってなにかなって思ったときに、僕がふだん自分で会社をやっているときにも意識していることですが、最終的なイノベーションとか価値を生み出すときには、テクノロジーってファクターが必ずあります。

もう1つのファクターとして、ユーザーなり受益者に対して提供するサービスなり物のクオリティ、あとはビジネスというかファイナンスというか、ビジネスモデルがあります。

こういうものが相互にフィードバックし合う状態を作り上げることがテクノベートなんじゃないかなと。例えば僕らの場合はもともと、名刺のデータ化を手でやるんですね。だいぶテクノロジーが入って自動化されているんですけど、一番最初に達成しなきゃいけないのは、事実上100パーセントに近いデータの精度というクオリティがあって、テクノロジーがあって、その間はもう半ば人力で埋めてしまえと。ビジネスモデルはまたもう1つありますけど。

人力で埋めてでもクオリティを達成することによって、このクオリティが生み出すデータだったり、そこからのフィードバックがテクノロジーを磨いていくので、テクノロジーとクオリティのフィードバック、さらにはそのビジネスモデルの裏付けを合わせた、この三位一体のフィードバックが回る状態を作るのが、テクノベートなんじゃないかというのが、寺田仮説です。

「イタンジ」のテクノベート事例

須藤:すばらしい入りです。やっぱりビジネスのサイクルが回っていくなかで、テクノロジーがけっこう活きていきますよね。最初の1回っていきなりそんなにきれいには回らないという話だと思うんですけれども。伊藤さんの不動産の領域とか、そういうのがめっちゃありそうだなと思ってまして、なにかそういうご経験はありますか?

伊藤嘉盛氏(以下、伊藤):そうですよね。私たちにもまさにそういう体験があります。今やっているのが不動産賃貸の仲介者向けと、管理会社向けのサービスがあるんですけど、まずは不動産屋になってみるところから始めたんですね。

我々イタンジは、創業時はメディアで、いわゆる「SUUMO」「HOME'S」みたいなモデルから始めたんですけど、ぜんぜんうまくいかなくて。「じゃあどうしようか?」ということで、「不動産屋になろう」と、免許を取って、エンジニアで不動産業をやってみたんですよね。なので、エンジニアがメールを返信して内見に行く感じですね。

須藤:なるほど。テクノベート感出てきました。すごいね(笑)。

(会場笑)

伊藤:(笑)。その中で、不動産会社同士での電話のやりとりがたくさんあるんですけど、それでもう耳が腫れて痛くなってしまったエンジニアが作ったのが、今の基幹ビジネスです。

須藤:なるほど。「こんな電話受ける必要ないじゃないか」「技術でなにかできるんじゃないか」と。

伊藤:そうですね、はい。もう1つの主軸のビジネスが、リアルの不動産をやるなかで作ったチャットのシステムを、B向けに販売した感じですね。

須藤:なるほど。それは最初からやろうと思っていたわけではなくて、本当に普通に不動産屋さんを始めてみようとやっていく中で見つけたということですか?

伊藤:そうですね。100パーセント、オンライン不動産で成功しようと思ってたんですけど。

須藤:ぜんぜん違ったかたちで成功したと。

伊藤:ぜんぜん違ったかたちで成功したんですね。はい。

須藤:なるほど。

価値を提供するなかでいろいろ見えてくる

須藤:武永さんのところのビジネスも、当初のサービスとまた違ったかたちで発展する機会もたくさんあったのかなと思うんですけど、どんな感じで始まったんですか?

武永修一氏(以下、武永):当社は上場前と上場後でちょっとモデルが変わっていて、最初はいわゆる価格.comのオークション版みたいなところから始まりました。「オークファン」というメディアをやっております。今だとメルカリとかだと思うんですけど、当時はまだなくて、安く買いたいときや、逆に中古ショップに持っていったときに、自分が1万円で買ったものが500円と言われたりして、叩かれるわけですよね。

「ちょっと安いなぁ」と思ったときに、もうちょっとちゃんと値段がわかれば、自分で楽天・ヤフオクで売っちゃおうかなみたいな。今からちょうど15年ぐらい前です。

そういう意味では、ニーズから発生して、いろんなオークションやショッピングのデータを貯めて出していけば、それを見た人の売り買いに役立つんじゃないかというところがきっかけです。私が最初に作ったわけじゃないんですが、そういうふうにできたのが今のメディアですね。

須藤:なるほど。その中でいろんな会社を買収していったり、機能をくっつけてということをやってますけど、今はどういうかたちで回してるんですか?

武永:オークファンというメディアは堅調に伸びていて、だいたい月に1,300万人ぐらいの人に使っていただいているんですが、オークファンだけだと結局、来て、調べて、帰ってしまう。「ああ、自分が知りたいものの値段はこんなものか」ということで帰っていってしまうんです。来ている人はやっぱり「買いたい人」か「売りたい人」のどっちかなので、買いたい人には、ドン・キホーテさんみたいな感じで、非常に割安なよい商品を提供したい。

売りたい人に対しては、もうちょっと高機能なツールを提供して、例えば楽天、Amazon、Yahoo!、メルカリに全部商品がバッと出せるような……メルカリはまだ対応中なんですけど、そういったものを提供したいということです。そういう意味だと、お客様のニーズに沿って事業領域および裏側の技術をだんだん変化させてきたというのがあります。

クオリティとテクノロジーのフィードバックループ

須藤:結局、その価値を提供していくなかでいろんなものが見えてきたというお話だと思うんですけど。さっきもちょっとお話ししてましたけど、寺田さんのところですごく興味があるのが、Bでビジネスをやっている「Sansan」というサービスがあって、toBのビジネスは基本的には収益も見込みやすいですが、なんでtoCをやられているのかを非常に聞いてみたいなと思っていて。

寺田:ええとですね、テクノベート感がない話になるんですけど。

須藤:最初からあんまりないですよね。テクノベート感(笑)。

寺田:テクノベート感を出すのがちょっと難しい問いなのですが、BtoBで企業向けに名刺を管理・共有する発想が、CRMとか顧客管理的なことで使えるので始めました。もとから「名刺」が持っているソーシャルな側面、これに完全に立脚したサービスをやりたいなって創業から思ってたんですよね。

ぜんぜんBtoBとBtoCで求められるネイチャーが違うので、まったく別のサービスで、かつフリーでやろうって始まったという順番です。だから、テクノベート感を相当に出すとしたら、ええとですね……。

須藤:いや、あの、無理には(笑)。

寺田:いや、ちょっと出していいですか、これ。

須藤:わかりました(笑)。

(会場笑)

寺田:さっきのクオリティとテクノロジーのフィードバックループを作る話でいくと、「Eight」は個人向けなんですけど、無料なんですよ。無料で手入力をするのはお金がかかってしょうがないので、今でもそれで苦労しているんですけど。ただ、やっぱり求められるクオリティはもう手入力でしか提供できない。BtoBは直接お金を取るので別にいいんですけど、BtoCもそれしかない。

でも、そのかたちで提供することによって、ユーザーとデータが入ってくる。そこからテクノロジーをどんどん作っていくことによって最終的に見合うようにしようみたいなことは当初から思っていました。

そのテクノロジーとクオリティで、最初にユーザーに提供できるものってクオリティしかないので、そういう感じで始まったサービスなんです。Eightを始めた理由に関しては、もともと普通に自分たちがやりたいイノベーションに対して可能性があったから、ということになります。

須藤:じゃあ、どちらかというと、先にそっちのほうがあったという感じなんですか?

寺田:むしろそうかもしれないですね。はい。

須藤:すごくおもしろい。さっきの話でいくと、イタンジさんはそういうものがよくわからないなかで始めてみて、ニーズを見つけたというお話でしたし、寺田さんたちは、当初思っていたことのほうをあとにやっているというお話でした。武永さんのところは自然にやっていくなかで広がってきたというお話。

「Kaizen的テクノベート感」を直撃

寺田:逆に御社はどうなんですか? テクノベート感のある、Kaizen的テクノベート感はあるんでしょうか?

須藤:いやでも、本当同じですよ。というか、僕自身はもともとリクルートという会社で人材のビジネスをやってまして。結局、ある産業のS字カーブが出てくるとき、鉄鋼とか造船とかって出てくるときに、産業のカーブよりも後に就業人口のS字カーブが来る。要は伸びてる産業っていつも人が足りない。

そこを埋めているからお金が儲かるのが求人系とか人材のビジネスなんですけど。15年前とか20年前にインターネットが出てきたときに、「いや、これどう考えても人足りないよね」と。

ずっと足りないからなんらかの方法でそれを埋めようと思った時に、震災が起きまして。11年ですね。自分のところのメンバーは自宅待機1週間、もう1週間ぐらいは時短とか来れるやつだけ来る感じにして、2週間ぐらいは事実上会社に来なくてもいいということをやったんですけど、業績が過去最高業績になりました。会社に来るのはけっこうダウトだなと思って。要は、いまどきインターネットを通じて仕事できるじゃないですかと。

もう1個、嘘だなと思ったのは、雇用契約ですね。会社と人が1対1の契約を結ぶって、これからの時代ちょっとナンセンスじゃないかなと思った時に、インターネットを通じて人の才能をデリバリーするみたいなことをやったらいいんじゃないかと思って。

実際始めてみると、うちはマーケティングの改善やお手伝いをしているので、例えばデザイナーとかエンジニアだけだと、「データサイエンティストが欲しい」「プランニングする人が欲しい」「QAしてくれる人が欲しい」とか、そういうふうになって、チームが必要になってくるんですよね。なので、「単純にエンジニアとかデザイナーだけだと足りないから、チームごとシェアしよう」みたいなことをやって、ビジネスを伸ばしてきたんです。

結局、自分たちもやってみないとそれはわからなかったですよね。最初の初期仮説みたいなものは、基本的にいいところをついている可能性があるんですけど、そのまんまスパッといくのはちょっとないかなと思っていまして。とくに法人のサービスをやっているので、お客さんのニーズってけっこう違うのが僕らのやってきたところです。伊藤さんのやっている不動産の業界というのは、最初から困ったところにジャストミートするサービスを作れたんですか?

「クライアントと失敗するモデル」を作った

伊藤:いや、そこはほぼ作れていないですね。ジャストミートしにいったものはほとんど外している感じです。

須藤:なるほど。

伊藤:私たちの会社で特徴的なのは、「クライアントと一緒に失敗する」モデルを作り上げたことです。アーリーアダプター的なクライアントを1社探して、なにかサービスをするときはその1社にとにかく深く使ってもらう、ちゃんと使ってもらうことをKGIというかゴールにして、そこからプロジェクトを始めるかたちにしているんですね。

今では当たり前になってますけど、AIチャットという、ボットで自動返信する機能を提供した時も、精度が悪くてクオリティもぜんぜん届いていない状態だったんです。でも、その状態でも一緒に失敗してくれるクライアントを探して、クライアントが使ってくれたら他社にひろげていくかたちなので、基本的にジャストミートを狙っていくよりは、仮説を持って、当てて、なにか変えて。

須藤:そこで磨くと?

伊藤:そうですね。そういうことをやっていますね。

須藤:なるほど。武永さんのところもいっぱい新規事業をやっているじゃないですか。どんなふうに立ち上げてるんですか?

武永:今いろいろお聞きして思ったんですけど、テクノベートで難しいのが、テクノロジーがあまりに先行しちゃうと関係ないことがどんどん進んでいってしまう気もするんですよね。例えばうちだと、いろんなデータを集めていて、ヤフーさんとか楽天さんとか、メルカリさん、フリルさんとか、あと最近はリアルのデータも持っています。なぜかビックカメラとか上新電機とかもうちでデータを持っているんです。

そうすると、なにかを調べるには十分な値が出てくるわけです。例えば「iPhone X」と調べたときに、どのサイトでどれぐらい出てきたか、そこから今度値段がどうなりそうだというのも、過去の予測をもとにすればわかってくる。どんどんそれを見ていくと、じゃあ今度は「買ってる人は誰だ?」とか、「値段がボーンって上がっているけど、この時の天気ってどうだったっけ?」とか、研究がものすごく発達していった。

でも、一方で「それ誰が使うの?」みたいな話になるわけですね。見る人は天気まで求めてない。まぁ、オンラインショップであれば別に天気は関係ないですから。そういうことを考えると、やっぱりテクノロジーがあんまり先行しすぎないように気をつけたいと思っているところですね。

量を質に転化するのは簡単じゃない

須藤:寺田さんのところもR&Dセンターを作っている話をおうかがいしましたけど、技術とビジネスをつなげる悩みはどんな感じですか?

寺田:すごく難しいですよね。いや、今のわかるなぁと思って武永さんの話聞いてたんですけど。テクノロジーとクオリティがあって、クオリティが金を生むわけですよね。武永さんの例だと、クオリティによってテクノロジーが磨かれて、データがもっと貯まっていくという話なんですけど。

このフィードバックが回り出したときに、このテクノロジーなりデータの部分でできることの視点が生まれてきて、それが生まれるところまでいくのがある種のフィードバックだと思うので、正しいと思うんですけど。

そのときに生まれてきたことを、違う新たなクオリティにつなげるのは、同じ枠組みの中で考えているとできなくて、ここで生まれたテクノロジーをなにかぜんぜん違う枠組みに展開しなきゃいけないんですよね。それってやっぱりすごく難しいなと思ってて。

うちも今R&Dセンターに20人ぐらい、AIやデータサイエンティストがいて、日々お預かりするデータだったり、今までの累積するデータ……我々がお預かりしているデータは、つまり出会いのデータなので、日本の名刺交換の10パーセントや15パーセントぐらいの総量が日々入ってくるんですね。

企業と人、人と企業の出会いなので、ここを研究開発・分析していくといろんなことがわかったりしそうですが、じゃあこれをクオリティに転じるとなると、かなり難しいんです。

今も例えば、10~20のいろんな研究テーマが進んでいて、好きにやっておいてもらっています。僕はどっちかというとクオリティ側でものを考えるなかで「あっ、あの時のあれ使えるかも」とか、10個あって1個当たればいいぐらいの感じで割り切らないと、とても投資できないなとは思ってますけどね。そんなイメージでやっています。

須藤:短期的にゴールを考えるわけじゃなくて、やっているなかで後から結びついていくって感じですか?

寺田:短期的なものもあります。このプロジェクトでこういうクオリティを達成しなきゃいけないときに「この部分を自動化したい」「この部分をどうしたい」というのは非常に明確で、ドライブしやすいんですよね。

それだけだとフィードバックとは言えないと思うので、やっぱりテクノロジーがテクノロジードリブンでものが生まれてくるとか、新しいイニシアチブが生まれてくるところを意識して作り始めると、今度はそこで生まれてくるものがシーズとしてどう活かせるのかが課題になってくる感じですかね。

予実管理をしないマネジメント

須藤:そのへんのシステムやIT的な投資の基準とか、「〇〇をやって、これはちょっと先送りしよう」という判断基準はどんなふうにマネジメントされていますか?

寺田:あんまり判断してないかもしれないです。僕らがやるとしたら、我々がお預かりしているデータに依拠しているものなので、そんな飛び地にいきなり変なことにならないわけです。その中でそれを使って分析したり、新しい技術開発ができるテーマであればなんでもありで、そこにいろんな人を入れていろんな研究をしている。

たぶんそれでも利益が出る構造にならないと、今のテックカンパニーとしてなかなか厳しいだろうなという理解もあるので。うちはまだまだぜんぜん投資フェーズなんですけど、そういうところまでいくことが、もう1段大きな意味でのフィードバックです。企業としてのフィードバックはそこのレベルまで持っていかなきゃなと思ってます。

須藤:なるほど。伊藤さんのところは、R&DとかIT投資はどうやってマネジメントされているんですか?

伊藤:そうですね、企業文化の維持みたいなところで担保していて、プロジェクトごとに予算とか、あまり管理はしていないです。うちは今ほとんど予実管理をしないという。

須藤:すごい。テクノベートが変える新たな経営、「予実管理をしない」。

伊藤:そうですね(笑)。

(会場笑)

須藤:パワーワードが出すぎて、ちょっと今どうしようと思ってるんですけど(笑)。

伊藤:いや、予実管理しないのって大事だなと思っていて。結局、予実管理をしていると「新しいことやろうよ」というよりは、予実を達成したほうが褒められる環境になってしまう。フェーズによるんですけど、なにかプロダクトを作るフェーズでは予実管理をしないのがやっぱり大事だなと思っていますね。

あとは、企業文化で担保しているというのはなにかというと、そもそも採用の時点から「新規事業をやりたい人はイタンジに来てください」という採用でやっているのと、あとは社内のインセンティブですね。給与査定でも、定性的な評価は「新規事業を作ったか」が昇給・昇格のインセンティブになっています。

須藤:へえ、おもしろい。

伊藤:なので、「新規事業を作らないといけない」みたいな社内の焦りが常にある感じですよね。

須藤:という空気を作って、それでマネジメントしていると?

伊藤:そうですね。なので、勝手に生まれてくる感じです。

須藤:なるほど。居心地の悪い環境というか、新しいものを作らないといけないプレッシャーを。

伊藤:そうですね。はい。

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