ボトムから心理的安全性を作るには
金亨哲氏（以下、金）：事前にいただいていたQ＆Aから対談に入りたいなと思います。これはすごくおもしろいと思ったものを、5つほどの質問に仕立てています。
1番多かったのは、「ボトムから心理的安全性を作るにはどうすればいいでしょうか」ということですね。いかがでしょうか？
島津清彦氏（以下、島津）：僕は本当に根回しってすごく下手で、嫌いなんです。いつでも直球勝負だったんですよ。
時間を巻き戻して今やるなら、キーマンに丁寧に説明していくプロセスを、はしょらないでやっていくようにしますね。それと、小さいところからでいいので、社内外にサードプレイス的なコミュニティーを作っていくところだと思うんですよね。社内ではキーマンを探して、どれだけ仲間を作っていくかということに尽きると思っています。
竹林一氏（以下、竹林）：だいたいは上から「やってくれ」ですもんね。トップが変わってくれたら一番良いんですけど、ボトムから変えられるのかという話ですよね。
どこまで言っていいかわからないんですけど、最近すごいなと思ったものがあるんです。
僕はいろいろな事業を立ち上げてきたんですけど、そういう事業を立ち上げるような若い人たちを集めて、塾をやりたいなと思ったんですね。弊社の若手で、優秀な人を何人か集めてやろうかなと思ったんです。
堂々と活動を行う秘密結社
竹林：そんな時に、オムロングループで教育研修を担当している素敵な女性と出会いました。彼女はいろいろな部門の研修事務局をやっているんですね。彼女はすごくて、目が輝いてる人がいないかとか、力はあるのに腐っている人がいないかを見ているんです。
研修を置きに行ってる人もいるし、当然可能性があるなという人もいる。今の部署だと伸びない人がいますよと、なぜか私のところに連絡がくるんです。「しーさん（竹林一氏）、こんな人がいるんで1回話を聞いてあげてください」って。なにを言ってるのかよくわからないけど、このカンパニーにはこんな人がいますって。
1人ずつ会うわけにはいかないので、今日は5人にまとめて会おうかとか。それがだんだん秘密結社みたいになってきてですね。今は「どうどう結社」という名前になってるんです。堂々と秘密結社をやるというので、人事も認めてオーケーを出していて。
最初の2年は僕がいろいろな話をして、ディスカッションしてたんですけども、今は「どうどう結社2.0」になっていて。今度は自分たちでいろいろと回していけるようにしていくという話になってきたんですけれども。彼女にとって、今年は秘密結社（のメンバー）を50人にするとか、別にコミットメントでもなんでもないんですね。本当に変えなければいけないと真剣に思ってやっているんです。彼女は決して前には出ないですが縁の下の力持ちで、私もとても信頼しています。
メディアの活用と、地道な根回し
そこで集まった人たちが事務局を作って、いま、130人くらいになってるんですよね。活きの良い人ばっかりなんです。ただ垂直なだけだったら垂直の情報しか集まらないんですけど、これが横串になって、いろいろなところでいろいろなミーティングが開かれます。
部門間の連携で困ったときは僕のところに連絡が来るので、それをうまいことコントロールするようにしています。不思議と（彼女からの）メールがきたらすぐに動いてしまうんです。
これは性ですね。彼女はそんなことを全部やりながら、いつの間にか彼女が作る研修には社外の人まで来ています。ただ、どうやったら部長まで了解を取れるかのアドバイスはしますけど。
そうやって、勝手に心理的に安全な場所をどんどんつくって、「どうどう結社」というものができて。堂々と秘密結社をすることで、ある意味で（会社を）動かし始めてきましたね。
島津：そこをもうちょっと聞きたいんですけど。しーさんから秘密結社の話を聞いたときに、「うわー、やっぱり秘密じゃないと動けないんだな」と思ったんですよね。それがだんだん認識されて、どうどう結社になって。
しかも、それを社内でも人事がちゃんと認めていて、ストーリーを持って活動しているじゃないですか。それが認められたきっかけは、例えばどこかメディアで取り上げられたといったことなんですか？
竹林：2つパターンがあって、表の世界はみんなメディアに弱いので、まずメディアからいきますよね。裏の世界はやっぱり根回しですね。燃えないところをいくら燃やそうとしてもだめなんです。上の人でも燃えやすい人はいるので、燃えにくいところに何回行っても、マッチがなくなったりしますから。改善しようと言ったって、いきなりは改善できないです。火をつける順番さえちゃんと守ったら、勝手に燃えはじめますよね。
武士の文化を守ることが勝ちにつながる時代の終焉
金：ありがとうございます。まだまだ気になるなと思いながらも、次の質問にいってみようかなと思います。イノベーションと心理的安全性の関係について、もう少し深くおうかがいしたいという意見がありました。しーさんからぜひお話しいただけますでしょうか。
竹林：はい、さっきの起承転結の話で、転結で「効率ばっかり回しとけ」だったら、あんまりややこしいことは考えなくてもいいんですね。トップダウンで指示が降りて、そのKPIどおりにやったかやらないかだけで管理すると。ただ、もうそんな世の中ではなくなってきたんですよね。
もう1回新しいものを生み出していかなければいけないときに、いろいろな人のアイディアを掛け算していかなければいけないから、安全性がなかったらそんなこと言えないですよね。
GAFAなどで出てくるのは起承の会社で、転結が悪いわけではないですけど、転結もそこに巻き込んでくことにしないといけない。切腹しなければいけない人に、何度安全性について言ったって、「切腹か安全性か選べ」と言われたら、だれだって切腹しない方を取ります。いかに効率を上げて、がりがりやっていくかというものが、ずっと勝ちパターンになってきたんですよね。でも、それが勝ちパターンでない世界になってきたんですよ。
武士はちゃんとルールを守っているんですよね。たぶん部門で一番お金を稼いでくれているのは武士の文化だと思います。でも、効率化の議論だけで走るのではなく、もう一回、起承からクリエイションとオペレーションをやるところを設計して、武士をどう巻き込んでいくかデザインしていかなければいけないわけですね。
いきなり武士を怒ったらダメです。例えば、忍者の会合で「Zoomをパソコンに入れる」という人がいると、情報部門は「そんなものいれるな！」というような話ばかりなので。良い悪いじゃなくて、安心な部分は全然ないですからね。武士は武士で守るものがあって、それを認めたうえで、もうワンクッションこちら側に巻き込んであげられる世界観をどう作っていくかですよね。
戦うのではなく、認めあうことからイノベーションは起こる
金：先ほどのボトムから（の方が）火をつけやすいといった話と被るとは思うんですけども、武士とのコミュニケーションはどういったやり方で行うのでしょうか。
竹林：切腹されたらかなわないので、まずは武士を認めてあげるんですよ。たしかにそうですよ。立派にウォーターフォール（※注：設計やプログラミングといった各段階を一つずつ順番に終わらせ、次の工程に進んでいくシステム開発の方式）による社内システムを守り通しているのに、なんだか知らない人が魚屋の格好をして社内を歩いてたらいやですよね。
（会場笑）
「俺、なに守ってたんだろう」って。忍者みたいな仮面をかぶった人が歩いているし、城壁を必死で守ってるのに、なかでそんな人が歩いてたらやっぱり嫌ですよね。それはそれで大切だと認めた上で、外部のコミュニケーション用のiPadを買って、そっちはそっち側でやるということを、お互いが認めあっていけるといいなという話ですね。徐々にやっていけば、少しずつ変わっていくかなと思いますね。
わからないものはわからないから、間にわかる人を入れるしかない
金：ありがとうございます（笑）。それでは次の質問にいきたいと思います。エンジニアなどの専門性が高い分野の場合に、その知識がないマネージャーから意思決定が下されることで軋轢を生んだり、心理的安全性を阻害するんじゃないのかというお話があります。それについて、どう工夫されてきたのでしょうか。
竹林：これもわかるんですよ。起承転結でいうと、起の人の言っていることは、転の上司はぜんぜんわからないですよね。起と転は合わないんですよ。だから承がいるんですね。起だけだったらなにを言ってるのかよくわからないんですけど、承の人はある程度、起の特質もわかってるんですよね。10年後にはそんな世界がくるんですよ。
転はお金を持ってるんですよ。転を突破しないと会社のお金を使えないので。転はKPIを設定してリスク管理してるんで、ここを突破しないとお金が出ないんですよね。これを突破するためには、起もわかっていて転もわかっている状態、すなわち承がいるんですね。
エンジニア（の間）でなにが起こってくるかというと、技術がわからない上司を説得するのがむつかしいという問題があって。そのときに「わからないものはわからない」んですよ。そこを繋いであげる”承”の人がいるのかどうかが非常に重要になってくるかなと思います。
わかってない人が口だけで言っても、エンジニアには響かないんですよね。そこを繋いでくれる人を、どこかにはつけておいた方がいいなと思いますよね。
ぜんぜん理解できない場を作ってしまい、強制的に折り合えるようにする
金：ありがとうございます。島津さんいかがでしょうか。
島津：そうですね。それこそ心理的安全性じゃないですけど、お互いを認めなきゃいけないですね。いろいろな人を逆に混ぜちゃう感じでやったりしますよね。さっきさらっと言った、風土構築委員会みたいなものです。ぜんぜん違う役職や性別で、やっている仕事もぜんぜん違うという人を、ぐちゃっと入れちゃうんです。そうすると、ぜんぜん理解できない場ができると。お互いが一歩引いて、相手の話をちゃんと聞かないと物事が進まないくらいのチームを作ってしまうのは、けっこう効果的でしたね。
あとは、なにかを進めることに対してスーパーネガティブな人を入れちゃうことですね。そうすると、それまでは反対派だったのに「聞こう、聞こう」というようになると。だいたいそうやって異質な人たちが混じり合ってうまく流れていきます。
多少時間はかかりますけど、お互いを受け入れないとなにも進まないという感じで、そんなことはやったりしました。
竹林：だんだんエンジニアが下請けになってくることがあるんですよね。僕が前にやりたかったのは、エンジニア出身の経営者をどんどん輩出していくことで。そのための教育なども僕がやってるんですけど。全員が営業ではなくて、エンジニアで物申せる人がやっぱりいないと答えはすぐわからないですよね。
ただ、エンジニアの人って別に偉くなりたくないんです。そんなことより、開発してた方が楽しいので、そこは認めてあげないと。
心理的安全性の確保は、アウトプットを良質なものにするため
金：ありがとうございます。次の質問におうかがいしたいなと思います。とくに日本の大企業の社内を、オープンなディスカッションができる場にするのが難しいというご意見があります。
島津：勤め先が買収した会社に私が社長として行ったときは、完全にアウェイだったんですね。その時になにをやったかというと、いろいろな立場の違う人たちに意見を言ってもらおうとしたんです。でも、すごく警戒してますから、絶対に言わないんですよね。そのときに約束したのは、言ったことは絶対否定しないということでした。
それからもう1つやったのは、議事録は全部オープンにしますということ。3日以内に議事録は全部出しますということで。最初はみんな、なかなか言わないです。オープンにしたくないんだったら、オフレコカードを持っていいということで、オフレコカードを持ってもらいました。「今から言うことはオフレコです」って。その時は本当にオフレコにします。そうしていくうちに、だんだんみんなが本当のことを言うようになってきて。
もう1つやったのは、この会での成果をちゃんと出しましょうよ、ということです。成果物にこだわりましたね。例えば、会社の人事制度になにか問題があるとか、清掃時に今の制服だと動きづらいとか、細かいことがいっぱいあるわけですね。清掃道具を変えてと言っても、本部は予算を取ってくれないとか。
それで、ここで話したことは、必ずなにか1つ成果物を作ろうと。それを月に1回のミーティングで半年間同じメンバーでやって、半年ごとにメンバーを入れ替えるんですね。最初はみんなネガティブというか「俺は関係ないよ」という感じだったんですが。本当にオープンにして、本当に成果がでると、だんだん社内が「物申したい」という流れに変わってくるんですね。
金：よく島津さんがおっしゃっていますが、心理的安全性はアウトプットを出すために大事なんだということですよね。
島津：そうですね。心理的安全性というと、ただ仲がいいだけのチームとかぬるま湯になるんじゃないですかなんて言われます。そうじゃないんですよね。結局、心理的安全性というのは、言いたくないことも言える関係ということですよね。これは言っちゃだめとかじゃなくて、あえて言うけど、そのあとはちゃんと関係が戻るというか。
フロアのど真ん中に机を置き、そこで毎週経営会議を開催
竹林：だいたい僕が行くところって、やばい会社か新しい会社なんですね。そこでなにをやるかというと、事業の軸を作って明確にしていくのと、風土作りなんですよ、勝手にコミュニケーションなんて起こらないんですよ。きっちりデザインをしないといけない。
ソフトウェアの会社に行ったときに、会議室でいろいろなものが決まっていくんだという話があって。それで最初にやったのは、勝負デスクを作るということで。経営会議はフロアーのど真ん中でやると。全部の開発拠点をTVでつなげて、そこで毎週経営会議してたんですね。なおかつテレビ会議も辞めて、井戸端会議で24時間全部繋ぎっぱなし。全拠点がそこに繋がってるんです。
最初は全部オープンにしたんです。ただ、人事とかはだめですよ。「あいつは次どこ行くんや」とか言ったら、みんな耳が大きくなってますから。
何を言っても大丈夫だという世界観を見せていかないと、みんな怖くて何もできないですよね。クレームがきたときに、例えばメールでマネージャー同士がどっちの部門が対応しようか、とやっていても周りはわからないじゃないですか。
また営業の最前線がクレームで困ってる時に、総務に「銅鑼を買え」と言って。「銅鑼を鳴らしたら非常事態だから、マネージャー以上は全部集まってこい」と言ったんですね。総務に銅鑼を買えと言ったら、しばらくして総務から「何色の銅鑼が良いですか」って（問い合わせがありました）。
（会場笑）
そういう問題じゃありません、みたいなね。青銅とか3種類くらいあるんですよ、とか。またしばらくしたら「80万円するんですけど買っていいですか」って。「お前どんな銅鑼買おうとしてるんだ」って。
（会場笑）
いや違うんだ、すぐ集まるということが大切なだけで（銅鑼がほしいわけじゃないんだと）。すぐにリアルタイムミーティングをやって、そういうことをどんどん積み重ねると、事業部門にも勝負デスクができ始めて。だいたいそこに座っているときには、勝負をかけるときなんですね。クレーム（対応）とか、受注しに行くときとか、そこだけ見ていたらなにが起こってるかわかってくるんですね。
そういう風土で大丈夫だとわかってくると、勝手に話が回っていきます。ドコモ・ヘルスケアのときも、社長室はいらないけど、ど真ん中に勝負デスクを作るというので、ちょっとそこで経営会議をやってましたね。
島津：僕も広いフロアのど真ん中にそういうスペースを作りました。立ったままミーティングするスペースを作ったんですね。そこにコピーマシンやプリンタやサーバーなどをあえて置くんです。
すると、みんながそこに集まるわけですよね。最初はちょっと恥ずかしいんですよ。みんなが座って仕事しているのに、立ってミーティングするのは。でも、だんだん慣れてくる。勝負デスクという名前はついていませんでしたけど、そこで全部が済んじゃうということで、これは本当に好評でしたね。
失敗を、いかに失敗として見せないか
金：ありがとうございます。最後の質問になるんですけれども、過去の失敗例と、そこからなにを学んだのかについてお聞きできればと思います。
島津：前も話したかもしれないんですけど、私が人事部長だったときに社会保険料かなにかが2,000〜3,000万円くらい未納になっていまして。メンバーから「島津さん、すみません。これ未納でした」「えー！」って話があって。経営部長に俺が話に行かなきゃいけないじゃないか、という。お金は当然キャッシュアウトで出ますよね。
本当に申し訳ありません、と経理部長に頭を下げたときに「はぁ……」って言われたんですけど。「しょうがないよ、処理するから」って、怒られなかったんですよね。普段はすごく怖い人なんですよ。いつも怒られてたんですけど、本当に僕はこれはダメだと思って。ボーナスゼロだろうな、という。
でも、怒られなかった。そのとき、自分がちょっと恥ずかしくなって。自分でもメンバーに対してそういうことができてなかったなって。
金：ありがとうございます。しーさんいかがですか。
竹林：いっぱいありますね。10個やって3つ成功したらいいと思っているんですが、いかに失敗を失敗として見せないかが大事ですね。
（会場笑）
本当に大きな地雷とか踏んでたらいけないですけどね。10個やって3個事業が成功したら、それは大成功。あとの７つをくよくよするよりはいいですよ。タイミングもあるし、ライバルもいるし。3割打てたらいいなということで、あとはいかに失敗と見せないかです。
なんの心理的安全もない環境を経験して思ったこと
竹林：新事業を立ち上げるときのプレゼンでは、いかに成功確率を上げて、失敗を失敗と見せないかですね。これまでで一番でかい事例として、鉄道会社のシステムをやってたんですけど、システム納入の日がもう決まってるんですね。
もう「なにがあろうがこの日に納入しろ」という鉄壁（のスケジュール）で。そしたら国に認可して。一番ひどいのが、「それまでにはできてます」って（進めて）きたんですけど、納入3ヶ月前になって、部下たちの顔色が明らかに違うんですよね。
（会場笑）
みんな「できてます」「なんとかなります」と言うんですけど、顔色を見てたら明らかに「なんとかならないだろ」って。一回全部動くかどうかやってみるって、3日間こもって自分でやってみたら、（納入するシステムが）ぜんぜん動いていなくて。
「これは3ヶ月じゃやばいな」ということで、全員集めて「今日から野麦峠型開発体制に入ります」と言って、そのままホテルで泊りです。夜中に、家に帰ろうとする人がでてくるんですよね。そりゃそうですよね。「もういい！」みたいになって。
（会場笑）
金：なんの心理的安全性もない（笑）。
竹林：心理的安全性もないなというのを経験してるんですよね。だから、人って最後の最後まで「できる」と言うんですけど、それは人の特性みたいなものです。なんとかはするんですけど、これをやっていたら体が持たないなと思ったんですね。プロジェクトマネジメントを学んで、いかにリスクを少なくして、成功の確率を上げていくか。そうして、パスネットという巨大なプロジェクトの立ち上げをやるんですけど。
8割までは「できる」と言うんですけど、8割からあとが長い。8割のあとの2割の方が時間がかかるんじゃないかと思うほどです。その特性がわかっていると、対応の仕方が変わってきたりしますよね。最後は顔色を見るとか。本質はそんなところにあるのかなというのは学びました。
僕も3ヶ月、ほとんど家に帰らなかったですから。いまなら大問題です。帰ったときには、家（のドアを）開けた瞬間、生活臭がなかったですからね。「そんな忙しい仕事があるわけない」というので、主婦の間でおかしいということになって。
（会場笑）
竹林：家族全員で実家に帰ってしまいましたね。こんなことをやっていてはいけないということで。
金：なるほど（笑）。それではお時間もきましたので、これで第1部を終了とさせていただきます。お二人ともありがとうございました。
（会場拍手）
