社内新規事業のための人材をどう調達するか

村上恭一氏(以下、村上):sli.doの1つの使い方として、みなさまのほかのご意見でも「いいね」を押すと、上にどんどん上がってくるので、読みやすくなります(笑)。「いいね」の数を押していただくと(そのご質問を)採択したいかなと思います。

さて、社内新規事業です。人材調達は、どうされているんですか? よくある話で、現業からエース級を外すとなると事業部長が反対する、ということがあるかと思います。その辺りについて、上田さんからどうでしょう。

上田泰志氏(以下、上田):当然新規事業にもフェーズがあります。最初のうちにアイデアを温めたり、あとはPoCをやったり、というレベルではそんなに多くの人数はいりません。そういうタイミングでは、我々は事業開発を担う経営戦略本部に一定の人財プールを持っていますので、外部と連携しながらそのなかで回しています。

ただそのあとに、具体的にスケールさせなきゃいけないということになれば、当然人事部も巻き込んで、相当な人数を一気に連れてくるということが必要になります。この場合、必要であれば当然外部人財の方にそのタイミングで同じように仲間に入っていただくということもあわせて行いますね。

村上:なるほど。(現場の人材を)いかに薄っぺらくちょっとずつ引きはがしてやりながら、スケールの瞬間にドバッと突っ込むかという仕組みがちゃんとある。

上田:まだまだ仕組みと言うほど、「こういうふうに成功してますよ」と言える事例があるわけではないので、そんなに大きくは言えませんが。でも、そうしていかなければいけないと考えています。

村上:ありがとうございます。中垣さん、どうでしょう。

数合わせの人材調達には意味がない

中垣徹二郎氏(以下、中垣):そこはやはり、社内に関してはまだ整っていない会社さんが多いです。社外と連携するチームなどはできてきて、だいぶ予算を持たれている方が増えてきたとか。

社内の部分では、やはり……そういう会社全体の活動としては(新規事業を)応援しているけれども、いざそういうことができそうな人って、エースだったりするんですよね。

村上:そうそう。

中垣:これ(エース)をひっぺがされた瞬間に、ネガティブになってしまうということがまだまだあります。それも変な話、その人の分のノルマを(エースがいた部署から)減らしてあげるのか。完璧な人ではなくても、(エースの代わりに人材を)補填するというレベルの人事制度も整っていない会社が、実はまだ多いんです。そこはもう明確な課題としてあります。

エリアでやればいいだけの話ではあるんですけど、できていなくて。やはり、(新規事業を)立ち上げている方が二足のわらじを履きながらがんばって、少しでも成功事例を作って、会社の制度まで持っていこうという段階が、いまのところほとんどですね。

村上:そうですね。日本の会社の問題は、たぶんそこの内部リソースの転換・付け替えというものにすごく苦労されていることが多いような感じがします。その辺りについて、鈴木さんは客観的に見ていてどう思われましたか。

鈴木規文氏(以下、鈴木):イノベーション活動の人材調達は、数合わせじゃないと思うんですね。結局、案件とセットで不可分なので。そもそもなにかをやろうと思ったときは、その人にその案件がきちんと張り付いている状態じゃないと成功しないと思うんですね。

「その案件は3人必要だから、3人探してきましょう」なんていうことだと、ぜんぜんダメなので。まず、(人と案件が)セットになっていることが前提かなと思っています。なので、僕は正直、数合わせ調達はあまり意味がないかなと思っています。

中長期的に人材を育てるか、外の人材と掛け合わせる

鈴木:もう1つは、少しずれちゃうんですけど、アクセラレータをやっていてすごく気づくのは……いまいる既存の社員さんたちは、オペレーションを一生懸命やられています。真面目にコツコツやっていて、すごく修練されている。そんな熟練されたオペレーションをやっている方々を、イノベーターに変えようという発想自体、なかなか無理がある。

村上:(笑)。

鈴木:正直、そう思っています。当然、なかにはダイヤモンドの原石みたいな人がいるという体験も私はしていますが、確率論としては相当低い。むしろこういうイノベーション活動を通じて、中長期的にイノベーターが近づいてくる仕掛けを作らないといけないなと。

実は、アクセラレータもその一環だと思っています。アクセラレータをやると、やっぱり学生さんたちが「おもしろそうなことをやっている会社だな」「おもしろそうな会社だから入ってみよう」というふうに見るんですよね。それも中長期的には数合わせなのかもしれないですけど、やっぱり、そのくらいの視座の高さでやらないといけないんじゃないかなと思います。

中垣:海外のコーポレートアクセラレータだと、例えば10チーム開拓するとして、7チーム(の人材は)外で、3チームは社内からあえて(選出する)。そうするとレベル感はだいぶ違ったりするんですけど、アントレプレナーとして揉ませる。たしかキリンさんがそれに近いことをやっていましたね。

鈴木:はい。

中垣:それから、ゼロワン(ブースター)さんでもやられていたことがありました。ちょっとシニカルな言い方をすると、実は日本のいまのアクセラレーターの一部においては、大企業の方がイノベーターであり、アントレプレナーに「教えてあげる」というアクセラレーターが、まだ残っていて(笑)。

実際はそれは逆で、アントレプレナーから教えてもらおうとしてやった瞬間に、実は劇的に変換が起こると思うんです。学ぶ側になった瞬間に、アクセラレーターはもっと有効活用できる。そのあとに、まさに鈴木さんがおっしゃったようにイノベーターが生まれてくるということがあります。

村上:そうですね、「こことここの経営資金が足りないから貸してくれ」というほうが、よっぽどうまくレバレッジが効く。

中垣:はい。

村上:おそらく欠けているから、レバレッジというテコの原理で、どれくらい小さなお金でどれくらい動かすかというところなんですか。その辺りでなにか苦労されたとか。いやいやまだまだ、とか。本音の部分はどうですか。

社内に新規事業が生まれる土壌をつくっていく

上田:先ほどの人材調達と若干ずれるかもしれませんけれど、うちの場合、アクセラレータープログラムですとか、ファンドのみなさまがた、フューチャーキャピタルのみなさまからソーシングしていただくこととは別に、社内に「JUMP!!!」という名前の、いわゆる新規事業公募制度もあります。

何次審査かで選考していきますが、最終的に残った場合、「自分でやりたいですか、それとも事業開発部門に任せたいですか」ということもあらかじめ聞いておきます。そして、最終審査を通過すればやりたい人が自分でトライできる可能性がある、という制度です。

村上:なるほど。

上田:それ以外に、事業開発人財育成の研修制度もあります。何回かに分けて、チームに分かれて、実際に事業開発の卵を自分たちで作ってみる、ということをやっているプログラムもあります。

こうしたいくつかのものを組み合わせていかないと、1つのプログラムだけで全部を解決するのは難しいだろうなと思っているので、十重二十重に重ねていくことが大事かな、とは思いますね。

村上:土壌づくりのような感じですよね。土地を耕してやっていかないと、なかなかうまくいかない。

上田:そうですね。

鈴木:上田さんに質問が1つあるんですけど。

村上:どうぞどうぞ。

鈴木:当然いろいろな仕掛けをして……答えがないとは私も思っているんですけど。先ほど「社員に提案をさせて、自分はやらない」とおっしゃっていましたが、(自分以外の人に)「やってください」というもので、いいプランは出てくるんですか?

中垣:同じことですよ(笑)。

鈴木:あ、そうか(笑)。

(会場笑)

社内公募制度が組織の風土を醸成

上田:そもそも提案のなかには、「いまの業務を改善する」というレベルのものもあれば、「まったく0から1を生み出す」ものまで、相当幅はあります。実はそこも制度では、「改善・進化」というコースと、「0から1を作るんだ」というコースを分けてやったりしているんです。

一方で「任せます」というもののなかで、いいものがあるかどうかは難しいところです。ただ我々が思っていることは、その社内公募制度は、いい人財を見つけてくる・いい事業を掘り起こすこともそうなんですが、実は風土醸成という意味合いもすごく強くあります。

改善提案でもいいので、いろいろなことをどんどん会社に言えるという制度ですね。これを作っておくことが非常に重要だろうということで、いまはそういう制度にしています。ただこれにも、やっぱりいろいろな課題が見えてきているので、年々改善し続けていますから、また来年は変えるかもしれませんけど、いまはそういう取り組みとなっています。

鈴木:ありがとうございます。

村上:(場が)いい感じに温まっているので、私はモデレーターですから、ぜひ突っ込むところがあったらご自由に、という感じなんですが(笑)。

(一同笑)

私の経験で一番おもしろかったのは、社内のビジネスプランのコンテストをやるんだというもので。嫌々受けたんだけど、受けてよかったなと思ったんです。役員の前に出ていったら、オーナー社長がいきなり立ち上がって、「お前、ちょっとあとで来い」と言って、部長などを集めて。

なにを始めたのかと思ったら、「あいつがこうなったらこうなるだろ」というような、バイネームがバンバン表示されて、「お前、明日からその事業部の責任者だ。明日の朝までに誰と誰がほしい、何人ほしいのかをバイネームで言ってこい」と。

「えっ、いまの事業は?」と言ったら、「いまお前のところの部長と話をつけて、後任はこいつにするから」というような(笑)。

(会場笑)

「へ?」というか、やっているこっちのほうがびっくりして(笑)。「本当にいいんですか、これ」というような。(でも、クライアントは)「こんないい話はないだろう、村上先生ありがとう」というくらいにリードしてくれて。(その仕事を)受けてよかったんですね。

関西のほうにある、いろいろな商品をちょこちょこと出しては、失敗した商品も多い会社なんですけど……たぶんあれは学習代になっていると思います。やっぱり、(企業)風土というのはそういうものかなと思いました。