ゲスト全員との質疑応答がスタート

金亨哲氏(以下、金):石井さん、ありがとうございます。では改めて雅子さんと島津さんをお招きしたいなと思います。この後は石井さんから進めていただくかたちで大丈夫ですか?

石井遼介氏(以下、石井):はい。たぶん雅子さんは、「禅を科学的に見てみました」という話って、恐らく初めて聞いていただいたかと思います。

「科学的にこうですよ」とか「アメリカではこうだけど日本ではこうかも」という話に合わせて、「あっ、私がやってきたことって、ここに近いな」とか「これは違うんじゃない?」といったことがあればお聞きしたいです。

武田雅子氏(以下、武田):違うんじゃないかというのは、ぜんぜんないです。

私はクレディセゾンにいたころから、前野先生の「みんなで幸せでい続ける経営研究会」でお話を聞いていたことがあるので、今日のお話はとても自分とフィット感がありました。さっき挙げていただいた4つの因子も、異能のウエルカム以外は、前野先生のおっしゃっている4つの因子と重なるものもあるのかなと。

石井:なるほど、ありがとうございます。では、会場から質問をお受けしてしまってもいいですか? サイエンスのことでもいいですし、第1部でもっと雅子さんに聞きたかったとか、これだけは聞かないと帰れないとか、いろんなご質問があろうかと思いますので。

心理的安全性を感じる力は開発可能か

質問者A:お話ありがとうございます。心理的安全性の話をするときに、場を繕うという話がけっこう多いと思うんですね。場を繕うのにリーダーが必要だという話も理解しているんですけど、心理的安全性を感じるというのは、結局個人の主観になると思うんです。

人によって「それで心理的安全性はないと感じてしまうの?」みたいな人もいれば、なにがあっても心理的安全性だと感じている人もいて、個人差があると思うんです。その、心理的安全性を感じる力というのは開発可能なのかどうか。育成できるかどうかみたいな視点で、実践での経験も踏まえて、ご意見いただけるとありがたいです。

武田:人によって格差はあるんじゃないかと。たぶんそれって、今の研究のお話というよりは、普通にテーブルに着いていればわかりますよね。誰が安心してないか、この人はまだ緊張しているなとかって。ぜんぜん心開いてないでしょ、なんてわかりますから。

場合によっては、後で話を聞くかもしれないし、前もってそれがわかっているときや、逆に「ちょっと危険だな」といった場合には、先手を打つということもやります。

石井:場というかやり方の問題でいうと、日本人に対して、みんなのいるところで「手を挙げて意見を言え」というのはちょっとハードルが高い。でも「思っていることを紙に書いてください」と言って、第2ステップとしてそれをただ読み上げてくださいというと、上手く発言できる確率が上がったりします。

島津清彦氏(以下、島津):結局、不安というか心理的安全じゃない状態というのは、相手の気持ちがわからないというのがけっこう大きいと思うんですね。相手が何を考えているわからない不安ていうか。

人の気持ちがわかるようになるための感覚を磨くことに、僕はEQにすごく注目していて。相手の気持ちがわかるEQは後天的に開発できると言われているんですね。

たくさん論文があると思うんですけども、僕はその中でEQを高めていくためには、摩擦を起こしながらでも相手と距離を詰めていくということが1つ。もう1つは、禅とかマインドフルネスでEQが高まるということはわかってきているということで。それで開発できると思っています。

石井:お答えになってますでしょうか。

質問者A:はい。ありがとうございます。

結果を出したことではなく、参加してくれたプロセスに感謝する

質問者B:タスクについて、コンフリクトが起きても心理的安全性の場があれば、むしろ業績にはプラスだという研究結果があるというお話がありました。実態としてタスクのコンフリクトは、「Aがいいです」「Bがいいです」「Cがいいです」といったかたちで毎日のようにあります。

それで最後にAだと決めたときに、BやCを推していた人が、「自分の意見が採用されなかった」と思いますよね。自分は評価がされてないのではないかみたいな心理が働くこともあって、結果として、だんだん心理的安全性という場からどんどん遠ざかっていくという、リアルな場で今悩んでいます。それに対する処方箋というか、どうしていくのがやり方としていいのかについて、ぜひお聞きしたいと思います。

武田:絶対になにかを選ばないといけないわけですよね。リーダーが最終的には決断をしなければいけないと思うので、そのための材料はできるだけたくさんあったほうがいいし、そのためにはBもCもきっと必要だったと思うんですね。例えば、話し合いをしているプロセスで、BとかCとかその結論ではなくて、そのプロセスにどう関わってくれたかが大事だったりします。

感謝できることがあれば、そのことをフィードバックしてあげるのは大事です。コトとヒトって別だと、私は思っているので、「あなたがこのプロセスにいてくれたことで、すごく価値が生まれた。今回はたまたま結果としてAを採択したけど」って。ただ、Aさん、Bさん、Cさんそれぞれに競争心があってメラメラ状態だと、それはすでに安全な場ではないので難しくなってくるなと思いました。

最終的に「良いものをアウトプットとして出そう」ということをみんなで握れていて、そこが安全な場であればクリアできるんじゃないかなと思います。私自身もそうやってきました。なので、ちょっとコトとヒトをわけてみることですかね。

でも競争したいんですよね、みんな。やっぱり自分を優位に見せたいし。そういう人たちは確実にいます。ただ、なにがそこまで競争に掻き立てているのかというのは、面談とかで聞くと良いかもしれないです。けっこうつまらないことでメラメラしていることが多いので。筋肉って柔らかいほど柔軟に動いて力が出るじゃないですか。なので力を抜いてもらって。呼吸が浅い状態でこうやって会議に来ていてもあんまり意味がないよって、どこかでアドバイスしてあげると、もっと伸び伸びできるんじゃないでしょうか。

まわりを変えるのではなく、まず自分が変わる

質問者C:お話をありがとうございました。心理的安全性を作るためにリーダーシップが大切と話があったのですが、私は新入社員のペーペーで。でも、組織とかチームの心理的安全性を高めたいという思いもあって、今日のイベントに参加した次第なんです。ボトムからできる方法みたいなものがあれば教えていただければと思います。

島津:心理的安全性を構築する方法とか、手段みたいなところにすぐ話が行きがちですよね。でもその「どうしたら」「なにをしたら」みたいな手段にばかり走ることを実はとっても危惧しているところもあって。入社1年目の新人が「変えてやるぞ」と無理やり組織を変えようと思っても、これはやっぱり難しいわけじゃないですか。だから、まずは自分自身ができることから変わっていくと。自分が変わることでまわりも変わっていく、という話が先ほど雅子さんからもありましたよね。

まずは自分の中で、人との接し方だったり、考え方を少しずつ変えていくことから始める。急がば回れじゃないですが、 「自分ができることはなにか」を考えて、1つひとつやっていくのが大切だと思います。すみません。抽象的かもしれませんけど。

武田:その上司の方って、すごく怖い方ですか?

質問者C:いや、上司はそんなに怖くないです。上司も変えようとはしているものの、なかなかチームが変わらない状態で。自分もその組織運営に関わらせてもらっているので、モヤモヤモヤモヤしているんです。

武田:ほう、最高の環境じゃないですか! そういうときに1番良いのは「窮屈です」って言うんですよ。もっとできることがあるはずなんだけど、ちょっと窮屈なのを1年生として感じている。なので「どうしたら良いでしょう?」って聞いちゃえばいいんじゃないでしょうか。これってスキルとかテクニックとかの問題じゃなくて。自分の感じていることをそのまま相手に伝えるって原始的なんですけど、ビジネスのシーンでそれをしない人ってすごく多いんですよ。すごく大事なことなのにね。それを今から身につけたら最強になると思いますよ。がんばってください。

質問者C:ありがとうございます。

知ったかぶりをせず、一度きちんと絶望する

質問者D:ちょうど今のご質問にもあったのですけども、心理的安全性の判断基準というところで、自他ともにありのままの自分でいる状態だというところと、今お話にあったように、相手を変えることはなかなか難しいからまずは自分からだというのは、たぶん頭ではわかっている方は多いと思うんですよ。

変化に対する耐性のようなものがあって、一歩踏み出すにはなにかきっかけが必要だったりすると思うんですね。そのエネルギーとかモチベートされるものって、なにかあれば教えていただけたらなと思うのですけども。

石井:直接の答えになるかわからないですけど、「1回ちゃんと絶望する」って大事だなと思っていて。あまりできていなかったりしても、人ってプライドがあるので「いや、俺はできているし」みたいに装ったりしてしまうじゃないですか。「ぜんぜんできてなかったよ」みたいなことを認めてちゃんと絶望できると、それってもう自分で認めたことなので、いちいち「いや、俺はできますけど」とか言わなくてよくなるんですよね。

絶望するのはつらいんですけど、絶望しないまま、できたふりをしている人は役に立たないので。なにか上手くいってないことがあったら「それ、俺は本当はぜんぜん得意じゃない」とか、「それは僕にはできません」って言ったほうがいいんじゃないかと。ちゃんと絶望できると前に進めると思うんですよね。

島津:僕のおすすめのワークは、辞表を書くということですね(会場どよめく)。僕は会社員時代、辞表を書いてずっとカバンにしまっていたんですよね。なんでかって言うと、追い詰められて苦しいのは、自分の立場を守ろうとする執着が原因だったことに気がついたからなんです。結局辞表は出さなかったんですけど、いざ書いたときにはすごくスッキリして。次の日の難しい会議のときに、自分らしくボーンと発言できたんですよね。「あなた(上司)の考えは違うと思います」って。

相手の反応も変わっていったんですよね。辞表を1回本当に書いてみると、自分が執着していたことに気づけるので、けっこう効果はあると思います。だから、僕は実際にいつもカバンに入れていました。その後46歳で本当に辞めてしまいましたけど(笑)。

(会場笑)

武田:私はそれを「壁を触る経験」と言っていて、プールでターンするときをイメージしてほしいんですけど、ギリギリのところまでたどり着けていると、大きく動けるんです。一旦もう壁まできたんだから、次はどう行こうかとなる。壁を触った経験をした方というのは思いきりが良いし、すごくパワフルだし、判断も早いのかなと。

前職に入社したとき「これって誰の役に立ってるんだっけ?」ということを、あまり先輩は教えてくれなかったんです。だけど自分なりに考えて「ああ、こういうこと。ビジネスの仕組みってこうなっているんだ、誰の役に立っているんだということを、自分なりに腹落ちできるようにしました、自分で自分のためにやっている仕事って、たかが知れているんですよ。絶対に自分の身の丈以上にいかないんです。誰かのためとか、これに役立つんだっていう絵が描けると、びっくりするぐらいのパワーや成果が出てきます。

質問者D:ありがとうございます。