マーケティングとは、機能ではなく“思想”のようなもの
「日本におけるマーケティング」が抱える課題とは

「マーケティングは死んだ」のか? 井上大輔 ×奥谷孝司 ×岩井琢磨 ×逸見光次郎 トークイベント (モデレーター:徳力基彦) #2/3

2018年7月9日、青山ブックセンター本店の大教室にて「『マーケティングは死んだ』のか? 井上大輔 ×奥谷孝司 ×岩井琢磨 ×逸見光次郎 トークイベント (モデレーター:徳力基彦)」が開催されました。世界の広告主ランキングのトップ5「P&G」「サムソン」「ネスレ」「ユニリーバ」「ロレアル」が要するブランドは、Best Global Brand 2017において、サムソン以外はすべてトップ10圏外。これは「マーケティングの死」を意味しているのか。5名の現役マーケターがそれぞれの視点から議論を交わしました。本記事では前編に引き続き、その模様をお送りします。

マーケティングの定義が、日本では相当狭い

徳力基彦氏(以下、徳力):熱いですね。逸見さんが今までいた会社のマーケティング部署への熱い思いが今、ぶちまけられた感じがあります。

奥谷孝司氏(以下、奥谷):恨みつらみ。

逸見光次郎氏(以下、逸見):恨んでいないので(笑)。

徳力:今の書評の話は、すごくわかりやすいと思いますね。マーケティングという言葉を聞いたときに、自分の仕事は何だと思うか。マーケティングと言ったときの、マーケティング部の仕事とは何ですかという定義が、日本では相当狭いですよね。リサーチ部署と思っている人もいるでしょうし。

逸見:昔はリサーチが強かったですよね。

徳力:今みなさんがおっしゃったように、どちらかというと広告・キャンペーン側のマーケティングをイメージする人も多いでしょうね。

逸見:販売促進部ですね。

徳力:どちらかと言うと4Pの中のプロモーションだけをイメージする人が多いですよね。実際、広告宣伝費は、ほぼ100パーセントプロモーションに投下するイメージを持っている人も多い。井上さんが先ほどおっしゃっていたように、広告宣伝費で変えられるところは、実は5%なのにも関わらず、実は日本のマーケティング部署は、残りの3Pを変える権限を持っていない。

だから、ある意味かわいそうだなと思う人もいる一方で、さっきの話のように、自分が権限を持っていないのを良いことに、私の仕事ではありませんからと言って、縦割りにしてしまっている人も多いという話ですよね。

英語圏でのカスタマーとは小売業を指す

徳力:ではここで、ちょっと話を整理したいと思います。今日はあえて、ハッシュタグを過激にしていますが、問題なものを1つ挙げるとしたら、今までのマーケティングの何が一番問題なんでしょうか?

井上大輔氏(以下、井上):そもそもマーケティングの定義も、全員が言っていることもぜんぜん違う。例えば、営業や経理、人事でこんなことは起こらないですよね。

徳力:起こるイメージはないですね。

井上:例えば英語圏のFMCG企業で、カスタマーマーケティングという部署があるんですよ。カスタマーマーケティングとはどういうことをやっている部署だと思いますか?

奥谷:顧客対応(ですか)。

井上:そう思いますよね。でも向こうでのカスタマーマーケティングというと、小売りのバイヤーさんに対して棚割りの交渉をしたり、ボリュームインセンティブの企画をしたりする仕事なんです。

逸見:対小売り店さんですね。

井上:日本風に考えると営業ですよね。FMCGメーカーからすると、まずカスタマーは小売なんです。消費者はコンシューマー。

徳力:そこから違う(笑)。

井上:これは顕著な例ですが、要はマーケティングの意味が幅広すぎる。

徳力:そうですね、それは日本だけではなくて、実は英語圏でもそうであるということですね。

マーケティングとは1つの思想のようなもの

井上:統合マーケティングコミュニケーション(IMC)はあるけれど、統合人事とか統合経理とかないですよね。そもそも、なんで統合する必要があるのかと言うと、マーケティングというものの定義がそもそもとても曖昧なんです。思うにマーケティングとは、企業の1機能ではなくて、1つの思想のようなものなのではないでしょうか。

例えば「カイゼン」って思想ですよね。部署ではない。カイゼン事業部やカイゼン部というものはなくて、全ての部署でカイゼンの思想を持って業務に取り組まなくてはいけない。マーケティングも同じで、そもそも1つの組織に当てはめられないし、当てはめるべきでもないのではないでしょうか。

徳力:マーケティング部を作ること自体が間違っているかもしれない。

井上:マーケティング部が死んだというか、マーケティングという職種やポジションが死んだ、という話かもしれないです。

逸見:いろんな企業の中にマーケティング部だけでなく、ブランディング部、販売促進部、宣伝部があって、メーカーさんも「これは営業サイドの販促予算からのリベートの話です」「これはそうではないところからの、広告宣伝費の予算で話をします」というように、領域が分かれていたりしますよね。

やりっぱなしのマーケティングは死を招く

徳力:お二人はどうですか。

奥谷:僕は前職の良品計画がそもそもアンチマーケティングの会社で。

徳力:アンチマーケティングだったんだ。アンチマーケティングの場合のアンチとは?

奥谷:いわゆる、過度に宣伝しない。

徳力:マーケティング=宣伝と置き換える?

奥谷:ちょっと違いますね。無印良品でやっていたのは思想なんですよ。思想というものは、非常に自発性があって、それ自体が流れていく。コンセンサスの話をすると、伝える必要というよりは、感じてもらう必要がある。

そういうところに今、あえてマーケティングでつく。僕もマーケティング部にいるんですが、学術的にも、確かに「〇〇マーケティング」というものはいっぱいあります。僕の企業がやっていることが正しい取り組みだということを、どうやってお客様に伝えるかというところで、伝え方が多様にあるということが、非常に事をややこしくしていると思っています。

とくに通販企業を見ていると、いわゆる一般的なマーケティングの販促を、ブランドを毀損するくらいの勢いでやってしまっていると。まず、そこから止めなければいけないんだけれど、どういうマーケティングにしても基本やりっぱなしだと僕は考えています。

さっき逸見さんが言いましたように、僕も思っているのは、満足やカスタマイズは何回も起こるわけです。買ったあとも、実はずっと続いているのに、やりっぱなしで終わるということが一番良くないことで。本当は2回目、3回目とお客さんが来ているのに、まるで新規の(お客さんかの)ように、スパイクだけを繰り返すというのが、僕は死ぬ理由だと。

キャンペーン偏重をマーケティングと考えることの落とし穴

奥谷:ここでは議論しないのかもしれないですけれど、ブランドみたいなものもすごく大事で。どういうブランドで、コンセプトを持った企業がマーケティングをするのが誰なのか、というのがすごく大事なのかなと。

徳力:岩井さんはどうですか?

岩井琢磨氏(以下、岩井):私は、広告会社なので、自分たちのマーケティングというよりは、クライアントのマーケティングをサポートするほうですね。いろんな種類・業種のいろんなセクション(の依頼)を受けるんですが、「マーケティング」と言う視点で見れば、どうしても何かしらの機能に特化したセクションだったり、それぞれが分断していたり、ということがあります。

結局は、ブランディングにしてもマーケティングにしても、顧客基点に戻るということでしかなくて。私は企業ブランドをつくるプロジェクトが多いんですけど、その過程で組織の顧客基点の意識をどうやって可視化するか、顧客のために各機能ををどうやって連動させるかということが問いになります。非常にシンプルな話なのに、どうしてもそこに縦割り意識が入ってしまうことがある。

さっき、奥谷さんも言ったように、企業には、顧客基点の理念・ビジョンがあって、それを実体化させる機能が組織に落ちているかというところが問われると思います。往々にして、私のような人間が呼ばれる場合、意識が縦割りになってしまっていることが多いですね。

徳力:組織も縦割りだし、だからなのか従来のマスマーケティングの名残なのかわからないですが、奥谷さんがおっしゃったように、問題の一つはキャンペーン偏重ですよね。一時的に話題を盛り上げたいという、キャンペーンのことをマーケティングと呼んでいるケースが多いから、マーケティングという言葉が嫌いになっていく人が多いという話だと思います。

サービス自体がマーケティングになっているWeb業界

本来は、たぶん、さっき奥谷さんがおっしゃっていた良品計画の思想だったり、それこそメーカーにおける営業戦略すら広い意味ではマーケティングの役割かも知れないですよね。

逸見:事業責任者なんですよね。

徳力:マーケティングという言葉は、マーケット+INGですもんね。市場全体の責任を負っているという「Marketing」の考え方は、実は企業活動そのものに近い。でも、日本語で「マーケティング」になったときにプロモーションの文脈になる。日本ではプロモーションが強いからという話かもしれませんが。

今回、このセミナーの告知文を読んでおもしろいなと思ったのは、比較対象でした。広告費のランキングでは、商品を作ってプロモーションしている企業が、広告自体にものすごくお金をかけているからトップに並ぶんだけど。ブランドランキングのトップに並んでいる企業は、どちらかと言うとWEBサービス側のプラットフォームが並んでしまっているという皮肉な結果になってるんですよね。そういう企業はいわゆる狭い意味でのマーケティング、つまりプロモーション的なものも、実はあまりしていません。

彼らがサービス自体が、マーケティングになっているから、プロモーション的な予算をかけずに、ブランドランキングが上になってしまうわけですよね。さらに問題なのは、メーカーや小売りからするっと関係ない存在と思っていたWebサービス側の企業と、メーカーや小売りが正面衝突しようとしていること。

下手したら、Amazonによるスーパーの買収のように飲み込まれてしまう構造になろうとしている。こうした問題意識から、既存の企業が変えなければいけないことはなんだと思いますか? そもそも無理だ、あきらめましょうという考え方も、一部から出てしまっている気がしますけれども。

井上:私は、それがまさに95%のほうに金を使うということだと思うんです。Yahoo!にいたこともあるのですが、Yahoo!やGoogleには、検索結果ページってありますよね。あれってピクセル単位でかなり細かく調整しているんですよ。

サーチボックスが1ピクセル上にずれると広告の売り上げがいくら変わる、という世界で、そういうユーザー体験をすごくオブセッションというか、狂気をもってやっているのがブランドにつながっている。それってまさに、コントロールできない95パーセントにお金を使う使うってことなのかなという気がします。

テクノロジー企業の持つ強み

奥谷:やはりテクノロジーが多いですよね。だからこそ、けっこう場を持っている人たちが、チャンスだと思っているんです。今までは、商品を作って、買い足す場所は映像だけでした。メーカーさんは作っている側の言う通りに動くだろうと思っていたけれど、Amazonさん、Googleさん、Facebookさんもそうですが、人とのつながりなど(が大事)ですよね。

つまり、95パーセントではないところで一生懸命やってきていて、デジタルだからこそ、それがわかる。だからさっきもちょっと言ったように、やりっぱなしをクリエイトするためにはデジタルがけっこう大事だと思っています。どうなんだろうかが見れるので。そういうところをどんどんブランディングしていって、強くなる可能性が出てくる。

もちろん車や携帯電話のように、プロダクトに対するアタッチメントは消えないとは思います。けれども、どこで買ってもいいなら、僕のところで買うのか、逸見さんのところにするのかというと、優れた場のほうを選びますよね。

カスタマージャーニーが重層化しているとよく言うんです。例えば駅に行くときに、子どもがいる家族は子どもをベビーシッターに預けると指定したり、どこに車を停めるかを決めたり、夕飯をどうしようかといったように。

サービス業はこれから重要になってきていて、まだそのことに気づかないのは、井上さんが言った5パーセントのほうにお金をかけているから。そのときに強いのはやはりテクノロジーカンパニーで、ある程度それを知ってしまっている。

ただ売れればいいし、場合によっては、違う企業が好きでもうちのを買っていただければ構いませんよと。ただそのときに、今までだったら「安くしますよ」だけだったのが、「あなたのことを知っていますから」という話ができてくるのではないでしょうか。

きちんとお客さんと向き合える場を持つ地方企業

徳力:これからの小売りさんや店舗のある企業は、リアルの強みを生かしていくことが大事ですよね。日本では、小売は料金競争になりがちな印象があって。「あそこより1円でも安くします」という方向だけに行ってしまいがちな気がします。

でも、その店舗の体験自体をちゃんと設計して、価値を最大化するのは重要ですよね。リアルな顧客接点を持っているという意味で、Webサービスとは違うプレイヤーになれる可能性があるわけで。

奥谷:注目している小売業は基本、ほとんど地方だったりして。なおかつ小売りという売場にテクノロジーをぶっこんでいって、お金を入れて。一見普通の物売りだから、「お酢の会社を作るの?」「AIの会社を作るの?」というような。でもそれをやって、ベストプライスを作って売ってしまうというように、小売業のビジネスモデルもちょっとずつ変わってきていると思うんですよね。

徳力:都心の企業のほうがお金もあるし、IT投資しそうなものですが、実は、地方企業のほうが投資していて、それを元に自分たちのブランドを作っているということですか。

奥谷:アナログですけれど、お客さんと向き合っているのは、確実に地方の方ですよね。僕らは、やっぱり甘えてしまっているんですよ。さっきの逸見さんの話ではないですが、黙っていてもお客さんがいるしね。

良質かどうかはわからないけれど、トラフィックだけはあるから、売上0円ということはない。ただ、自力で売れないようになっているという。

まずは指標から変えていかなければならない

徳力:逸見さんは、小売業はこれからどうしていくべきだとおもいますか?

逸見:企業は何を変えるべきかというところで、経営者から聞かれたときに、変えるべきは指標ですという話をしています。マーケティングが嫌いな理由をいろいろ書いてありますよね。あれは結果の話であって、なんであんなことになるかという原因を考えたときに、さっき奥谷さんが話していたこともあって。

2つ視点があると思っていて、1つは、今まではメーカーと小売りで見ているお客さんが違っていたんですね。メーカーは、セグメントのお客さんを見るんですよ。でも小売りは、意外と一人ひとりのイメージがあるうえでセグメントの話をするので、実は対象の顧客定義がずれているんです。

なんでこんなことが出てくるのかと思ったんですが、店舗だったら見ているから体験できるんです。一方で、メーカーはデータでしか見れない。このデータが曲者だと思っていて、それはPOS(ポイントオブセールス)と言われる、販売したデータですよね。でも、前後の情報も今は取れていて。

例えば良品計画さんも含めて、販売前の来店時にチェックインしていたり、その前にアプリを開いて情報を見ていたり。買ったあとは、まさにAISASでシェアしている。こんなのが取れたのは、最近の話なんです。だからマーケティングをやっている人は、なんとか売上やお客さんの話につなごうとして、いろんな指標を作り出していたんです。

そしてネットの会員IDと店舗のプラスチックカードを上手くつなぐことによって、お客さんの見える化ができるようになってきた。20年前は、笑い話ではなくエクセルでごりごり重回帰分析しなければ見えなかったようなものが、今は普通のBIの中で見えるようになっている。

でも、こういう考え方が、まだ定着していないんですよね。さっきの、一部の人間ほど、そういうことを当たり前の情報として、いろんなカタカナ用語で話をしようとするんですけれど、経営の人たちは逆に、「今まで見えなかったお客さんの行動がこう見えます」と話すと、理解するんですよ。

だから、そこに投資してこれを見ていくことは、マーケティングの話だけではなく、企業として必要です。指標の見方は、財務諸表の下に、顧客の属性がちゃんと並んでくる。単純に言うと、まず年間の売上利益等々があります。

その一方で、その下にB/Sの在庫があって、最後のところに顧客会員数ですよね。もともとの会員数があって、今年増えた新規と、去年から続いてる既存と、その中でいなくなっている休眠会員ですよね。さらにそれぞれの平均単価と来店頻度が、実はここの財務諸表の売上を作っているということになっています。

徳力:やっぱりビジネス全体の話ですよね。今までデータも見れないし、なかなか難しかった。だからつい割引きに走ってしまった。

逸見:そうです。それが一番反応が見えたからなんですよね。別にマーケターが悪いわけではなくて、その辺の整備がやっと追い付いてきたのかなという気がしますね。

対話の場がテクノロジーで満たされている必要はない

徳力:ちょっと寄り道すると、マクドナルドさんがV字回復した過程では、パッケージを写真映えするようにしたり、「ヘーホンホヘホハイ(ベーコンポテトパイ)」とか商品名を面白くしたりするとか、先程の話における95パーセント側を相当上手にいじってましたよね。

そこにも関わっていく話として、岩井さんにあえてお聞きたいのが、マックのような飲食店や小売りなどリアルに接点があるところは、「データも取れるな」「まずはそこを含めてやりましょうよ」というところが起点になるということなんですけれど。逆にメーカー側はどうすれば良いんでしょうか?

ある意味、間に小売りが入ってしまっていて、データが今までは本当に取りづらかった。でもメーカーも時代が変わりました。何を変えるべきですか?

岩井:メーカーも基本的には、お客さんと直接的なつながりを作りやすくなるというのは、事実としてあるんですよね。今まで、例えば新しいものを作って広告して、一方的なメディアを使ってというのが多かった訳です。でも、今は双方向の関係をつくる場を持つことはできるし、もっと言うと、お客さんと対話をするときに、必ずしもその場がデジタルやテクノロジーに満たされている必要はないんです。

例えば、アメリカのあるアウトドアウエアのメーカーは、まったく店舗を持っていません。お客さんとどこで対話をするかというと、いきなり競技イベントを主催してしまう。そこに参加して、商品を着て竸技して、どういうものかを体験で知ってもらって、ファンになってもらう。

「イベント」という手法自体は昔からあったものですが、それを「販売促進(プロモーション)」ではなく、お客さんとの「つながり(エンゲージメント)を作る」場として位置付けている。顧客と「対話をするぞ」という目的意識がはっきりしている。これまでもあった接点であっても、そこがテクノロジー満載の店舗じゃなくても、使い方で変わってくる。

そう考えると、さっきのブランドランキングのところがすごく気になっていて。あそこのトップに入っているのは、必ずしもテクノロジーの会社だからではなくて、お客さんの「対話」をちゃんとしている会社。サービスそのもので、例えば、Googleは聞いたら教えてくれるし、Facebookはなにかしたら、みんなが反応してくれる。

そこには「対話」がありますよね。メーカーも直接的な接点がないと、そこのメーカーと「対話」することが少なくなる。物を使っているけれど、対話をしていない。なんのためにデジタルにして、お客さんを見える化するか。最終的にはお客さんと対話をするためにやっているんだとすると。それができている企業が、上位に入ってきていると見たほうがいいんじゃないかな。

徳力:Appleなんか象徴的ですもんね。Appleストアを作ったときには、こんなものは家電量販店が怒るから、絶対に作ったらダメだと、業界内の人はみんな反対していました。

岩井:絶対に手放さなかったですよね。対話の場ですよね。今はメーカーも、いろんな手段があるので、そういうところを作っていくことがたぶんできるし、やらないといけないなと思います。

マーケティング部そのものを廃止する

徳力:井上さんはどう思います?

井上:CMOの話もあると思っていて。徳力さんが設定してくださった「#マーケティングは死んだ」で、我々も昨日から2〜3つぶやきをさせていただいていてますよね。

徳力さんがシェアしていた記事で、すごくおもしろかったものがありまして。みなさん、アメリカにおけるCMOの平均在任期間ってどのくらいかご存知ですか? ソースをはっきりとは覚えてはいないんですが、2.5年くらいなんです。CMOはだいたい2.5年くらいで交代になってしまう。

日本でもそんな感じかなという実感値があると思っていて、徳力さんにあげていただいた記事の中で、そういうデータがあります。「CMOがCEOに満足しているか」という質問に対し、不満足の割合が77パーセント。ほぼ8割方です。

奥谷:絶対、俺は嫌われてるよ~。

(会場笑)

徳力:CEOの責任にして逃げているCMOも多いという、別の見方もできますよね。

井上:それもあるかもしれませんね。私の提案というか、企業がどうしたらいいかということに対する投げかけは、まずCMOを廃止する。別にCMOが悪いと思っているわけではないのでもっと極端にいくと、マーケティング部というもの自体を廃止すると。

徳力:小さくやること自体が間違っていると。会社全体でやりなさいと。

井上:例えば、シリコンバレーのインターネット企業にブランディング部とかってないですよね。何を変えるべきかということに対して、ものすごく極端な投げかけをさせていただくと、CMOを廃止、マーケティング部を廃止というのが、1つの答えなのかなという気がしています。

マーケティングを会社全体でやるなら、部署は邪魔になる

徳力:日本企業は案外、その方が良いかもしれないですね。海外だとCMOが全権を持っていて、それこそ、広告からPRからなにからぜんぶ見るから、活動が売り上げに貢献しているかどうかで判断され、莫大な報酬ももらえるけど、上手くいかないとすぐに干されてしまう。日本はどちらかと言うと、会社全体で考えるんであって、ある意味、トヨタの改善を、現場のみんなでやっていくというような方があうかもしれないですね。

逸見:CMOやCDOのように、いろんな人が来ると、そこにぜんぶ数字が隠されてしまうんですよね。そこから上がってくるレポートだけを、CEOが見るというような話になるから。

徳力:生々しいですね。そういう会社がありましたと(笑)。

逸見:けっこう、そういうところは多いんですよね。さっきのCMOとCEOが対立するというのは、CEOが見きれないところ。いろんな数字やデータといったものはちゃんとレポートであげてきてねという話になってしまうと、他の人たちが見ないんです。

徳力:前向きな視点で、組織全体が考えるという話ですよね。

井上:最後に、奥谷さんがおっしゃっていましたけれど、会社全体でマーケティングを考えなければいけないとしたら、部署があったほうが邪魔だという考え方もあるのかなと。外から見ると、そもそも奥谷さんはオイラさんの実質的なCMOに見えるんですけれど、タイトルはCMOではないですよね。そこは何かそういうのがあるんですかね?

奥谷:西井(敏恭)さんが入社時にCMOとしていたからというのがあるんですが(笑)。でも、2つあるのかな。個人的には、オムニチャネルに非常に悪い印象があったので、僕はなりたくはなかった。

(会場笑)

徳力:それは数字の会社さんのことを言ってますか?

奥谷:8じゃないな。まあ近いですね(笑)。

徳力:オムニチャネルは、サービス名につける名称ではない気はしますね。一般人には関係ない単語なので。

奥谷:どっちかと言うと、チャネルということになります。僕は、誰がマーケティングをやってもいいと思っているんですよ。だから(タイトルは)別にいらないんですよね。実は、「変えますか?」と会社から言われたんですが、「いらない」と言って。むしろ、この問題に関しては、社長はCMOだからいいということですね。

高島(宏平)さんは優れたマーケターですから。彼は僕と意見が合わないことはありますけれど、僕と彼で考え、もしくはみんなで考えることで、どの部署がいいアイデアを出しても、僕は正しくそれを伝えるだけだと思っています。

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「マーケティングは死んだ」のか? 井上大輔 ×奥谷孝司 ×岩井琢磨 ×逸見光次郎 トークイベント (モデレーター:徳力基彦)

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