ベンチャー企業が潰れるときの共通点とは? 孫正義氏が語る、“守りの経営”の重要性

ソフトバンクアカデミア開校記念特別講演・孫正義氏 #6/7

ベンチャー企業の会社創業者が潰れる時の共通点とは。「マイクロソフトですら成長鈍化。インテルも50年後に生き残っているかわからない。シングルブランドの危うさはそこにある」――2010年、ソフトバンクアカデミアの開校記念講演に登壇した孫正義氏が、300年続く成長戦略を作り上げる秘訣を語りました。

攻撃は最大の防御

孫正義氏(以下、孫):これわかるね。大分時間が経ったから少しテンポを上げますが、これはわかると思います、攻めるという。攻めるという言葉の意味をわかると思う。じゃあ攻めるということが、具体的にこれから皆さんが後継者として、自分が身につけていかなきゃいけないもの。攻める技って何だと思うか、考えてください。はい。

参加者:決断力。

:決断力。はい。

参加者:武器を持つことです。

:武器を持つこと。はい。

参加者:一番大きいステージを攻める。

:一番大きいステージを攻める。その後ろ、はい。

参加者:マーケティングのセンスだと思います。

:マーケティングのセンス。はい。

参加者:他の企業がマネできないように先に手をつける。

:先に手をつける。はい。

参加者:行動力だと思います。

:行動力、はい。いろいろ出ましたけど。

:営業、技術、買収、新規事業、全部攻める言う意味合いですね。もちろん他にもいっぱいあります。ベンチャーの会社とか、新規事業の創業者、だいたい攻めに強い人が多いんです。もう営業やらせればピカイチとか、技術で非常に強い深い技術力を持ってるとか、全部攻撃力。M&Aが果敢にやれる。新規事業に取り組める。これみんな攻撃力です。

攻撃は最大の防御なりということで、攻撃をガンガンやれる力を持っていなきゃいけない。特にリーダーは、誰にも負けない攻撃力を自らが持ってないと、引っ張れない。そういう意味では、技術についても詳しくないといけない。営業させても天下一品。交渉させても説得力がある。そういう力を身につけていかなきゃいけない、そういうことです。

だからこれ、一つの部分だけじゃない。営業は得意だけど技術が苦手。これは本当の攻撃力にならないよと。両方とも自分が身につけなきゃいけない、ということです。

特に我々の業界は技術の進展が早いから、本当に強い営業力を身に付けるには、交渉力を身に付けるには、技術についての深い洞察力、次に何が起きるんだ、3年後5年後の技術はどうなるんだ、我が業界はと。すごい強い洞察力、深い洞察力、これを持ってないとダメだよね。そういう意味で、攻撃力は徹底して磨かなきゃいかん、いうことです。

我々ソフトバンクグループは、常にそういう、先手先手を打つという攻撃力でここまできたということですね。

ベンチャーが行き詰まる資金繰り、キャッシュフローで守りを固めよ

:じゃあ次、この一文字が、我が社にとって何を意味するか。

参加者:切り捨てることだと思います。

:切り捨てること。すごいね。

参加者:自社の製品を他社に取られないように守ることだと思います。

:自社の製品を守ること。はい。

参加者:コンプライアンスだと思います。

:コンプライアンス。はい。

参加者:お客様満足度だと思います。お客様を逃がさないように顧客満足度をあげる。

:顧客満足度。はい。

参加者:守りに入らないことだと思います。

:守りに入らないこと。はい。

参加者:立ち止まらないこと、動き続けることだと思います。

:動き続ける。はい。

参加者:キャッシュフロー。

:キャッシュフロー、はい。じゃあ、皆さん一人一人いっていること、ほとんど当たっていますが、代表的なものあげます。

:キャッシュフロー。特に最近ずっと言われ続けている我が社。だいぶ最近、言われなくなってきたよ。つい去年ぐらいまでは、もう潰れるもう潰れる、金が回らないみたいなことをね。最近は金、だいぶ余ってきたぞと、とりあえず言っとこう、ustreamの前で。コスト削減、投資の効率化、撤退、切り捨てること、さっき言いました

撤退、コンプライアンス、監査、報道リスク、レピテーショナルリスクですね。こういうのものを含めて、他にもいっぱいあげるとキリがありませんが、基本的にベンチャーの会社創業者が潰れる時の、共通点はこれです。

営業で負けた技術で負けたではなくて、彼ら創業者っていうのはだいたい、攻撃力は強いです。守りが弱くて、守備力が弱くて潰れるんです。資金繰りがとか経理管理、だいたい資金繰りで潰れる場合が一番多いね。社員が2、3割辞めて潰れるという例は、ほとんどない。売り上げが2割落ちて潰れるということもほとんどない。潰れた時の直接的原因は資金繰りです、ほとんどが。

だからこのキャッシュフローマネージメントを中心として、攻めるということは金がいるんです。攻めるということは金がかかる。そのかかる金をちゃんとマネージしながら、資金繰りで倒れないようにしながら、なおかつ攻めると。攻めないで良いならば、逆に言うと資金繰りの心配はほとんどない。べトーっとやれば、ほとんどあまりない。

だけど攻めて攻めて攻めまくろうとすると、金がかかる。身の丈を常にちょっと超えるぐらいのチャレンジをしようとすると、持ってる金以上につぎ込まなきゃいけない。資金繰りがそこでやられる。だから、資金繰りを中心としてソフトバンクグループは、後4年ちょっとで実質無借金、純有利子負債ゼロということで市場にコミットしてます。

僕が社長の間に実質無借金になる。あと4、5年でなる。その後はもうずっと、実質無借金を続ける。お付き合いで若干銀行とかから借りるとしても、それを上回る預金を持っている。という意味で実質無借金というような事は、もうあと4、5年ですから。

皆さんが後継者になった時には、新たな借り入れというのはない。でも攻めなきゃいけない、攻めるお金を無駄遣いせずに、借金をせずにどうやって攻め続けるか、伸ばし続けるか。これはやっぱり頭を使わなきゃいけないということですね。

ですから守り、資金繰り以外で、もちろん潰れる時というのは、法令のリスクコンプライアンスとかで潰れたり、いうようなこともありますから、法令はしっかり守らなきゃいけない。違法なことはやっちゃいけない。その時にその国で違法でなかったとしても、法律は変わります。国によっても違うと、だからやっぱり、正しいこと以外はやっちゃいけない。

正しき義があるのかとか。正しき義があることのみやっていれば、その時の法律をもちろん満たしてるけども、将来法律が変わっても、国が変わっても守りは強いと。

だから今他社がね、片っ端から自分の監督官庁から天下りを連続して、継続して意図してもらい続けてると。今の法律には彼らは違反しないよ。

だけど30年後50年後の人々から、あいつらは田沼意次だったなと。江戸時代に有名な花火師が居たでしょ。賄賂政治で有名で、あとあと何百年後、歴史の教科書に「賄賂政治の田沼意次」と書かれている。でもその当時の法律はに違反してない。清濁併せ呑む、とか言われてて。

田中角栄だって、当時は清濁併せ呑むとか政治家はそのぐらいでないといけない、とか言われてた。後からどんどん法律が、グレーゾーンがより明確になって違法だと。それで一発失脚。

基本的に、自分たちを監督してる業界の監督官庁の次官だとか局長だとかから天下りを受けるというのは、人的賄賂以外の何物でもない。今の法律に違反してなくとも、後々の人から見て、あるいは一般の民衆からみて間違ってる、と言うようなことはやっちゃいけない。そういう意味でも、守りというのは本当に真剣に考えてやらなきゃいかん、ということであります。

マイクロソフトはシングルブランド、ソフトバンクはマルチブランド

:「群」戦略、はい。

参加者:優秀な方、優秀な企業と組むことです。

:優秀なところと組む。はい、君。

参加者:群れをなす。一丸となって物事に挑むことだと思います。

:群れをなす一丸となって。はい。

参加者:同士的結合だと思います。

:同士的結合。この「群」という言葉は30年ビジョンでも何回もキーワード言いましたから、皆さんも十分わかってると思うけど、

:我々が同士的結合、5000社30年以内に5000社の同志的結合軍団を作るということであります。

:戦略的シナジーグループ、自立してて、分散してて、そして協調する。そういう企業軍団マルチブランドで、マルチビジネスモデルで、そういう企業軍団同士的結合。もちろん資本的結合を併せ持つ形で群戦略をとってやっていくと。そうでないと、30年ぐらいはいいけど300年は続かんと。成長が落ちるということであります。

これが我が社の非常に際立った、世界中の他のグループと徹底的に違う組織構造・組織戦略ということです。

30年で成功しようと、30年でピークを迎えていい、いうことであればシングルブランド、シングルビジネスモデルが一番効率がいい。でもあのマイクロソフトですら、今もう成長が鈍ってきてしまっている。インテルですら、これから50年100年後にどれほど生き残れているか。これがシングルブランド、シングルビジネスモデルの危うさ、そういうことです。

制作協力:VoXT

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