「未来の顧客を知りたければ10歳の子供に学べ」ビジネス界が注目すべき、AI時代の消費者行動

マイク・ウォルシュ氏基調講演 #1/2

2018年3月20日、KPMGジャパンがエネルギー業界の最新動向を共有する「ラウンドテーブル・セミナー」を開催しました。基調講演には、世界でフューチャリストとして活動するTomorrowのCEO、マイク・ウォルシュ氏が登壇。2030年の近未来に向けて、今、考えるべき仕事・組織・経営について語りました。(KPMGジャパンの取り組みの詳細はこちら
提供:KPMGジャパン

フューチャリストとして、日本人に伝えたいこと

マイク・ウォルシュ氏:みなさま、ありがとうございます。今日こちらにお伺いできて本当にうれしく思います。私の仕事は、一言で説明するのが難しいのですが、「未来はどうなるのか」ということを人々に説明することです。

ディナーやパーティーの席で、人に職業を聞かれたときに、私は自分のことを「フューチャリスト」と言うのですが、そうするとみなさん違うことを考えてしまいがちで、私も困ってしまいます。

近年、フューチャリストとして、私たちにとっての未来がどのような意味合いになるのかを表していくことが難しくなってきています。

とくに日本では、みなさん未来を考える際、技術そのものに注力しすぎかと思います。私たちはテクノロジーが大好きです。もっと早く、小さく、明るく、ダイナミックにといった精神がますます好まれていますが、一番大事なところ、「人」の変化に対するフォーカスが弱いように思います。

なぜ人に光を当てるべきかというと、人がどのように行動を変えるかによって、未来は随分変わってくるからです。

例えば、私は1年の365日中300日は旅に出ています。これは実際、けっこう大変です(笑)。この写真をご覧ください。人生で最もがっかりするような写真だと思うのですが、仕事で訪問したインドネシアで撮った写真です。

これは50平方センチメールのインターネットの配線をしているところです。インドネシアでは、インターネットのオペレーションの方法を2つ知っておかなければいけません。

1つ目は、あらゆるコンテンツは、この小さな、整理されていないジャカルタのケーブルを通っているということ。2つ目は、この部屋の責任者はたった1人だということです。

この(写真の)方は、インドネシアのインターネットの父のJohar Alam(ジョハール・アラム)です。彼はインドネシアにブロードバンドを持ち込みました。後ろに見える白いラベルは、彼の手書きのもので、すべての線にラベルが貼ってあるわけです。

そして彼は「マイク、見てごらん! 今からインドネシアのFacebookを30秒止めてしまうよ」と言うのです。私が「そんなことはできないでしょう」と言うと、彼は「できるさ」と言うのです。

「インドネシアでは、みんな『インターネットはすごく信頼性が低い』と言いますが、本当は僕が退屈したときにケーブルを抜いているからなんだ」と言っていました(笑)。ということで、彼の言動を考えると、「未来、そしてテクノロジーとは一体なんだろう」ということを考えます。

今日は、AIの時代、アルゴリズムの時代、オートメーションの時代に、エネルギービジネスがどのように変化していくのかということを考えていきたいと思います。

そしてこの設問を考えていくにあたり、みなさまに覚えていてほしいことは、消費者のために、そして未来のためにどのように商品やサービスへ携わっていくか、そしてどのようにそれらを作り上げていくかということです。

従業員の権利を尊重した上で、どのようにビジネスモデルや組織を作っていくのか。そしてみなさんが意思決定をするときに、潜在的なリスクをすべて加味した上で、どのように仕事を進めていくべきなのでしょうか。

注目すべきは“ミレニアル世代の動向”ではない

将来の消費者は、どのようなことを期待するのでしょうか。この質問はみなさんが考えていることでしょう。どの国のどの企業のリーダーも、この問いの答えを寝る間も惜しんで考えています。

その問いの中心はほとんど「ミレニアル世代は何を欲しているか」ということですが、みなさんに残念なお知らせがあります。ミレニアル世代はもはや重要ではありません。この部屋にミレニアル世代の方はいらっしゃいますか?

(会場笑)

1人もいませんね(笑)。ありがとうございます。彼らはすでに、多くの国々で人口の中核をなしている世代です。

ソフトバンクの孫(正義)さんはとても成功されています。そして彼は今の時代の消費者を発見するのではなく、先を見て、2030、40年、50年のターゲットにむけて働きかけているから成功されていると思うのです。

2030年を考えたときに、どのような人たちが中核になっているかというと、それは今、この地球上でいちばん恐ろしい人たち……10歳以下の子どもたちです。ここで質問です。10歳以下のお子さん、あるいはお孫さんをお持ちの方は挙手をお願いします。

(会場挙手)

みなさんはラッキーです。というのも、みなさんの家にいるのが、本当に未来を担う人間たちだからです。この世代は2030年の主要な消費者です。彼らは私たちとは非常に違った人間となります。子ども時代に経験したことがまったく異なるからです。彼らの親御さんは、子どもが泣いたり、ぐずったりしたら、静かにさせるときに、何をしているでしょうか。

アメリカでおもしろい研究があります。10人中7人の親は、テクノロジーを使って子どもを泣き止ませるらしいのですが、その結果、今となっては2歳の子どもの90パーセントはタブレットを完璧に操作できるということがわかったそうです。

彼らはすでに2歳にしてテクノロジーを使いこなしています。そして、親が幼少期に端末を渡すことで、彼らの脳は我々とは全く異なるものになっていきます。この新しい世代はもう、世界に対する期待が私たちと大きく違ってくるのです。

本格的にハイパー・パーソナライズの時代が到来する

彼らはこの奇跡とも思われるような時代で、耳にする音楽も、目にするテレビ番組も、私たちが体験したこととはまったく違うものに囲まれて毎日成長していきます。「体験してきたこと」というのが、ハイパー・パーソナライズ(個人用にカスタマイズ)されてきているからです。

これは何百万もの人々の行動パターンやデータに基づいているもので、それは機械学習によって可能になった事象です。ここ2、3年でこのハイパー・パーソナライゼーションは、アプリケーションや体験に特化してきています。

これは娯楽やゲームへの応用が期待されていますが、すぐに金融サービス、保険業界、リテール業界でも適用されるでしょう。もちろんエネルギー業界にもです。

将来の消費者は、この「エネルギー企業から提供される体験」を求めるようになります。例えば、楽天やモバゲー、ニコニコ動画で体験できたような「ここでしか体験できないもの」をエネルギー企業にも求めているのです。

これが、近年におけるあらゆる体験のベースラインになり、将来のビジネスに影響してきます。2030年に日本のビジネスがどうなるかということを理解するためには、子どもたちが今体験していることは何かを考えるのがキーポイントなのです。

これには3つの要素があると考えています。

1つ目は、将来の消費者のニーズを、彼らが言う前に知っていなければならないということです。「消費者の声を聞く」ではもう遅いのです。このことはすでにリテール業界では実践されています。

Amazonがホールフーズ・マーケットを買収しましたが、ここに未来のスーパーマーケット像が見え始めています。プロトタイプのお店にはレジスターがありません。商品を棚から手に取り、ポケットに直接入れられます。コレクトマニアには堪らない設計ですね。

レジを通さずに支払が確実となるのは、カメラで商品と顧客を認識しているからです。顧客とIDが紐付けられているので、自動的に口座から代金が引き落とされるという仕組みです。

これらはシアトルやニューヨークですでに開設しています。これはリテール業界には革命的でした。取引が目に見えないかたちへと変わってきているのです。

「欲しい」と言う前に、商品が瞬時に届く未来

そうは言っても今はまだ、本当に黎明期です。Amazonが小売で勢力を得ているのは、新体験を消費者に提供できているからだけではありません。アルゴリズムを使って、オペレーティングモデルを変えているからです。今、Amazonの倉庫には計3万台のロボットが稼働しています。

そして、とてもおもしろいことに、Amazonはアルゴリズムを使って、顧客がどのような注文をするかを予測しているのです。したがって、何かAmazonで購入するときは、瞬時に在庫を見つけることができまるのです。

Amazonは顧客がそのアイテムを注文する3〜4日前に、「この商品を注文するだろう」と予測しているのではないか、と思うほどです。彼らのシアトルのロジスティックチームに話を聞くと、「近い将来、顧客の登録した『住所』にではなく、顧客『自身』、つまり顧客がそのとき居る場所にお届けすることになるだろう」とのことでした。

顧客が車を運転していようが、休暇中だろうが、オフィスにいようが、関係なくなるのです。みなさんが「欲しい」と言う前に、すでに「あなたが欲しがっている」ということを知っているのです。

Amazonがみなさんに届ける前に、商品を梱包し発送するのはいつ頃だと思いますか。ある日家に帰ったら、注文してもいないのに何か届いていて、開けてみたら自分が欲しいと思っていたものが入っているのです。恐怖さえ感じそうな驚きがあります。

しかし、子どもたちはそれを何とも思わないのです。 それはすでに「企業側が自分の欲しいものを知っている」のが当たり前だと考えるようになっているからです。

中国のキャッシュレス化について

今日では、Google homeやSiri、アレクサなどのAIのスピーカーといった、システムテクノロジー環境があります。

声だけではなく、顔認証もあります。こちらの認証も国際的に有効な手段となっていくでしょう。フィナンシャルサービスや施設、街づくりが大きく変わっていきます。そしてこれらは中国ではすでに起こっていることです。

中国はだいたい6~7億ぐらいの人々のデータベースを所有しています。それを利用して、「潜在的な犯罪者がいるのでは?」というスクリーニングをすることも可能です。

このように、技術というものは毎日の生活のなかに組み込まれています。中国では顔認証システムがトイレにまであるんです。妙な話ですが、トイレットペーパーが頻繁に盗まれるのか、そこでも顔認証が使われているそうなのです。ひょっとしたら使いすぎると追い出されるのかもしれません。

(会場笑)

こんなことは中国だけだと思いますが、それでも中国はとても重要な例なんです。人々に関するデータが非常に多く、それを利用しているためです。それから中国のキャッシュレス、クレジットカードレス化は著しく、何十億人ものwechatユーザーがいます。

上海では物乞いをする人も小銭ではなく、QRコードのみを受け付けているようです。また、wechatだけでクレジットカードが使えない店もたくさんあります。

「IoT×行動経済学」によって何が起こるか

3つ目に大きな変化としてお話ししたいのは「IoT×行動経済学」では何が起こるかということです。

データを起点にしたデバイスがつながった結果、将来の企業にとって大事なことは、顧客に対してコミットするのではなく、彼らがどのように行動したいと思っているかを考えることです。

これはイージージェットという航空会社でのプロトタイプの話ですが、顧客の両足にセンサーをつけてもらいます。そして、「古い教会に行きたいな」と思ったときには、イージージェットがすでに「行きたいであろう場所」を知っているので、その「行きたいであろう場所」の方向にある足のセンサーがバイブレーションで教えてくれるんです。「そっち側にいくと楽しいよ」といった感じです。

多くの企業が、このようなかたちで顧客行動に影響を与えようとしています。例えば、米国でエレクトリックという最大の保険会社があるのですけれども、実際にもう車に乗らない人に5パーセントのディスカウントを提供しています。コンピュータがデータを計算して、事故率が低いと判定されると保険を差し引いてくれるんです。

MITが開発中のスキンタトゥーでは、皮膚に貼り付けるコンピュータによって、血糖値がどのくらいなのか、紫外線をどのくらい浴びたかによって、日焼け止めを塗る頃合を教えてくれたりします。あとはスマートビデオなどもあります。スマートウォッチは時間を教えてくれるのではありません。あと何年ぐらい生きられるかを教えてくれるのです。

(会場笑)

これら「スマート○○」といったものによる生活の変化というのは、まだ緒についたばかりに過ぎません。顧客の期待していることで、公益事業やリテール、銀行などとの関係性が変わっていきます。

要するに、将来のマーケティングというのは、顧客とのコミュニケーションというよりむしろ、顧客の行動を対象にするのです。

AI時代、今の子どもたちは企業に「ニーズを把握すること」を期待しています。あるいは、もっとパーソナルで人間味のあるインタラクションを期待しています。また彼らの行動に対して、サービスが的確であることを求めます。

なので、今にかかっているのです。2030年の未来のために、今から将来の顧客(=今の子どもたち)を想像し直さなければならないのです。

ここにいる私たちは、未来のことを考えるには歳を取りすぎていますが、幸いなことに、部下やお子さんなど、私たちよりも未来にぐっと近い人たちが身近にいます。まず最良の戦略は、定期的に彼らのビジョンやIoTやデータに基づいた体験に関して質問していくことです。

例えば、次に新人を採用するときに注意して観察してみてください。彼らがみなさんの仕事、コミュニケーション、意思決定、テクノロジーの使い方を見て「なんか変だな」、「なぜだろう?」と思っていることは何か。彼らはとてもフレッシュですから気になることがあるかもしれません。

企業のOSとなるカルチャーをアップデートする

先ほど、アルゴリズムが消費者の行動を変えていくというお話をしました。もう1つお話ししたいのは、企業の設計も変わっていくということです。

21世紀に生存していくために、どのような組織を持っていたらいいのでしょうか? どのような戦略をとればいいのでしょうか? 例えば、「AI時代に生存するためには、AIのエキスパートを採用しなければいけない」という人もいます。

Andrew NgさんはGoogle Brainを始めました。そして、その後BaiduでAIビジネスを始めた方です。彼は、とてもおもしろいことを言いました。

「自分の企業をAI化しようとして、AIの専門家を呼ぶことは、とても良くないショッピングモールを作って、ズブズブのEコマースを作ってしまうことに似ている」と。これはちょっとしたテクノロジーを入れるだけでは足りないということです。企業自体のDNAから一新する必要があるからです。

基本的な部分を一新する際の課題の半分は技術ですが、技術がみなさんの組織を変えていくということでありません。こちらの会場にいらっしゃるみなさんは、テクノロジーに多くの投資をしてきたと思いますが、本当に一番有効なのはカルチャーです。カルチャーが企業のOSになります。カルチャーというのは、コミュニケーション、コラボレーション、意思決定をする企業の文化です。

革新的な企業文化をつくるための3つのポイント

私は多くの先進的な企業の経営者にインタビューをしていますが、彼らによる企業文化の変革には、共通する点が3つありました。

1つ目は、人にフォーカスすること。

NetflixのCEOも「プロセスよりもパフォーマンス志向の人材を雇用する」と言っています。エネルギーに携わるみなさんは、規制への尊厳をとても大切にされていると思います。

でも、ここに問題があります。採用する方々がすべて安定性や規制に注力をしていると、自分たちを再構成することが難しくなります。

AirbnbのCEOが採用の際に基準としているのは、「この人は不確実なことに直面したときに、どれぐらい画期的なエネルギーをもたらしてくれるか?」ということだそうです。

考えてみてください。不確実なことが起きたとき、チームメンバーはどのような反応をするでしょうか? ワクワクするでしょうか? それとも「大変だ!」と思うでしょうか? それともみなさんのところにやってきて、どう対応するか指示を仰ぐでしょうか?

見知らぬことに対してオープンな人材がいないと、迅速に動く文化ができません。機動的な思考力がないからです。

2つ目は、生産性にフォーカスすること。

革新的な生産をしている産業では、みなさん生産性に注力をしています。

今、RPA(Robot Process Automation)、ロボティクスを使ったオートメーション化が進んでいます。しかし、問題があります。今から2~3年後には、オートメーション化で得られるような利益というのは、享受され尽くしてしまうでしょう。

そうすると、次の課題は「(それ以降に)何をするか」ということです。はっきりとわかって生産性が上げられるようなオートメーション化がすでに終了した後は、今度は人を変えるしかありません。彼らの働く作業環境を変えるということです。

Airbnbのコールセンターの作業環境においては、誰もコールセンターの仕事をしているように見えません。

企業が作業環境を良くしているのは、ミレニアル世代を喜ばせるためだけではありません。これからの時代は、問題解決のために真の意見交換や共有ができるような場を作ることが大事です。

IBMは遠隔で働けるような作業環境を作ったにもかかわらず、在宅勤務を止めてしまいました。最近では、プロジェクトの実行の際に、1つのオフィスの中で小さなグループがコラボレーションしやすい環境を整えています。

生産性を上げることに関しては、より少数のチームの方が、より革新的な成果を生み出すと実証されたようです。

3つ目は、パフォーマンスの測定を重要視することです。

既存の組織を変える際、最も難しいことは、誰もそれに着手したがらないということです。「がんばれ」と言えば「わかりました」と答えるでしょう。しかし、行動は変わりません。既存の組織で人の行動を変えるためには、まずは事実に基づいた変革の対話をしていくことが必要です。

NetscapeのJames Barksdaleは「まずデータに着眼しよう」と言いました。そしていくつかのデータを見てから、「君の意見を聞かせてくれ」と対話を始めます。

オフィスでは一番年配者の意見が通りがちです。しかしながら、ときにはオフィスに一番長く在籍をしている人の考えを変えなければなりません。

Googleのオペレーションは先進的です。Googleは従業員に無料でスナックを提供していました。あまりにも食べ物がたくさんあって、Googleの従業員の体重が増えてしまいました。そこで、Googleは人類学者や心理学者など、いろいろな人を雇って「なぜみんな太るんだろう?」ということを調査しました。

調査結果を活用して、ヘルシーな食べ物は取りやすい場所に置き、太りやすいもの、身体に悪いものは取りづらいところに置きました。すると6週間後、「M&M’S」というチョコレートから(従業員が摂取していた)300万カロリーを減少させることに成功しました。

つまり、Googleは従業員の行動を変えるために、データを使って、行動的な神経科学を観察することによって変化を促進したのです。

Googleは「失敗は起きるものだ」という事実に対してオープンであり、失敗が出てくると喜びさえします。

プロジェクトに対しては、「このプロジェクトが完全に失敗する要因となるあらゆる項目を全部挙げる」ことから始め、失敗する要因とその原因が説明できなければ、プロジェクトそのものを開始できないのです。

21世紀を生き抜く企業の性質とは、こんなイメージではないでしょうか。つまり、テクノロジーがすべての解ではないのです。

リーダーがカルチャー面でのオペレーティングシステムを開発し、従業員それぞれがオペレーティングモデルを作れるようにするのです。組織の中で、すぐに早く変えられることを探してみてください。そして、オートメーション化したあとに、何が生産性向上に有効か、企業の文化をよく考えて自分たちのやり方をハッキングしてみてください。

組織の中で、チームの中で、一番のハイパフォーマーを探してください。その人がどのような仕事をして、どのような人たちと仕事をしているのかを観察してください。成功を可視化し、目的化して、スケールアップしていくのです。

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1 「未来の顧客を知りたければ10歳の子供に学べ」ビジネス界が注目すべき、AI時代の消費者行動
2 未来のリーダーの条件は「計算論的思考」と「人間性」マイク・ウォルシュ氏の提言

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