「中途半端な競合のやる気を削ぎたかった」HR系ベンチャーが多額な資金調達に挑んだワケ

顧客がわからず、言われたままに作っていた

木下慶彦氏（以下、木下）：もう30分を切ってるくらいなので、セッションに入りたいんですが。1つだけメインテーマを設けて、会場からも質問を受けられればと思います。

プロダクトマーケットフィットが大事とあって、グロースフェーズの反省がこの1年で多かったんですけど、多くの会社はシードからアーリーに成長できないというのはありますね。なので、そこの課題とか、なにがブーストになったのかという、リアルな話をそれぞれから聞きたいと思っています。

これは、1番目に初期苦戦したという話があったヤプリの庵原さんからお願いしたいと思います。

庵原保文氏（以下、庵原）：はい。「アプリが作れるツール」って広いじゃないですか。アプリっていろんな種類があるんで、最初のプロダクトマーケットフィットで4年中2年ダメだったのは、お客さんがわからなかったですね。顧客を絞れなかったのが、最大の敗因です。

会う人はみんな「このサービスはすばらしい」「こんなに簡単に作れるってすごい」と言ってくれるんですね。音楽業界の人に会うと、音楽とアプリってすごい合いそうじゃないですか。安室ちゃんのアプリが欲しいと思うじゃないですか。だから「君たちのは最高だから使う、音楽プレイヤーがあればすげー使う」っていう話をされるんですよね。

それを、ちょっと偉い人に会うと真に受けちゃって、音楽プレイヤーを1〜2ヶ月で作るんです。でも、音楽業界の人たちは結局はお金を払ってまで使ってくれないんですよね。

木下：無料で提供してた時期とかもあったんですか？

庵原：ありますし、実際にシステムにお金を払って投資する業界かどうかもわからずに、言われたままに作っちゃってたんですよね。

今は明確にコマースだっていう小売業界とか、ファッションブランドが顧客であるのが見えたので、そこに投資してるんですけど。まず業界や業態をバーティカルに縦に攻めることがわからなかったというのが、1つ大きな反省点です。早々に「ここだ！」っていう、ちゃんとお金を払ってくれるところを見つけて、かつ継続的な効果が出るようなところを探し当てるべきだったんですよね。

初期の価格設定はどうやって決めたの？

次に、縦に攻めるのがわかったら、今度はどの大きさを攻めるかっていうのがあると思うんですよ。スモールでいくのか、ミドルかラージかっていうのが。それも僕らはわからなかったんで、最初僕らは月額1万円だったんですよ。この2年で、20倍の20万円からにしました。20倍にしたら売れなくなると思うじゃないですか。でもそっちのほうが売れるんです。ちゃんとした人に買ってもらえる。

例えば、銀行の人は1万円なんて怪しくて買えないんですよ。なので、アドバイスとしては高いほうがいいと思っています。市場のスモールBにいくのかエンタープライズにいくのかっていう業界を見つけて、後はどの市場へいくのかです。

僕らが創業時にスモールBにいった理由は「アプリが簡単に作れる」と思っていたからです。実際に簡単なんですよ、コードを書かないので。

だけど、セールスフォースベンチャーズの浅田さんにデモを見せたら、「これはエンタープライズの商品だよ」って言われた。僕らは簡単と思っていても、本当のユーザーって簡単と思わないんですよね。ちょっとした設定だけなのに「すごく難しい」と、制作会社に投げちゃったりとか。「僕らのツールって難しいんだ」っていうのを、その時に初めて知ったんです。

平田祐介氏（以下、平田）：サービスってプライシングがすごく重要じゃないですか。それをみなさんに聞きたいんですけど。フリーミアム型というか、僕らリプロとヤプリさんってそうなんですけど、どうやって初期の値段を決めました？

宮田昇始氏（以下、宮田）：僕はヒアリングで決めました。

まずはデモ版に触ってもらうんですよね。一通り試してもらった後で、「月額サービスだと考えて、いくらだと高いと思いますか？」みたいな聞き方をして。「うーん、3万くらいかな？」「その8割の値段、2万4,000円だったら使いますか？」みたいなことをやっていると、回答が従業員数と比例しているなって思ったんです。

そこで、従業員数で変わる従量課金制にして、価格帯も回答に合わせる感じで決めました。

木下：初期のところから値上げはしていないんですか？

宮田：してないんですが……。ミスったなと思っているのが、値段をもっと高くしておけばよかったなと常々思います。SaaSの場合は日々機能が追加されていって、提供している価値の総量が上がっていくものなのに、そんなに頻繁に値段変更できないので。

平田：SmartHRは既に市場で独占状態とか。市場から競合を一掃したみたいな話を聞きましたが、どうなんですか？

宮田：してないです（笑）。

中途半端な競合のやる気を削ぐと意識した資金調達

木下：そのへんの方法がわかれば、後で個別に聞いたほうがいいと思うんですが（笑）。

その続きで宮田さんの場合、シードからアーリーに入る時に、市場の中でいいポジションにいたようですが。そのあたりを踏まえて、どうシードから抜けてきたかをお願いします。

宮田：そうですね、うちのジャンルだとそもそも競合がいなかったので、シードの時期に関して言えば、競合を意識せずプロダクトに集中できてとてもやりやすかったです。

ただ、大前提として、競合が出てくることは自社や市場にとっても、すごくいいことだと思ってるんですよね。例えば、「クラウド会計」の前身となるインストール型の「会計ソフト」が何十年も前から存在していて、世の中的も「会計はソフトウェアでやるもの」という認識があると思います。

一方、僕らがやっている「クラウド人事労務」って、前身となる中小企業向けのソフトウェアが存在していないんです。世の中的には「紙、手書き、ハンコ、郵送」とかでやるものという認識なんです。なので、そもそも「このめんどうな労務手続きがソフトウェアで簡単にできる」と知ってもらうことが大事なんですよ。という感じで、競合さんが増えて、市場が盛り上がって、このジャンルの認知が広がったほうがうれしいのは間違いないんです。

でも、中途半端な競合さんが増えるのは避けたいんですよね。ユーザーが初めて触る製品が中途半端なものだと、このジャンルの製品自体に「ぜんぜん使えないいじゃん」みたいな印象がついちゃう。

そういう印象を与えたくなかったので、中途半端なところは参入してほしくない。なので、前回の調達ではかなり多めに調達して、中途半端に手を出そうとしているところのやる気を削ぐことを意識しました。本気のところだけ参入してくれと。……僕、変なこと言ってますか？（笑）。

木下：いえいえ（笑）。

平田：結果、何社くらい撤退したんですか？

宮田：実際に撤退した会社さんもありましたし、「あの会社、SmartHRみたいなの作ってるみたいですよ」と聞いていた会社さんのほとんどは参入してきませんでしたね。

木下：これって、SaaSの資金調達ではバリエーション(企業価値評価額)の計算式がかなり決まってる業態だと思うんですが。宮田さんはそれと乖離したファイナンスだと思うんですけど、そんなことないですか？

宮田：乖離してましたね（笑）。

木下：それをできた秘訣とか、どういうポイントが？

宮田：うちのジャンルだと、世の中的にまったく整備されていないというか、「ひどくアナログな状態だよね」という課題の深さを重点的に伝えました。あとは将来的な市場の大きさですね。単価は安いけど市場規模はかなり大きくなると思っているんですよね。

従業員を雇っている会社は、業種や規模に関係なく、必ず社会保険に加入するという義務がある。なので、本当に日本全国のすべての企業をターゲットにできる。数百万社の企業と、そこで働く数千万人の従業員さんのマイページをおさえられる、という将来的な夢を大きさを見せるみたいな。倉橋さんと同じことをやってました。

庵原：昨日、4人で集まった時に「せーの」でポストのバリエーションを言い合ったら、僕が一番低くて。その時のやられた感がすごくショックでした（笑）。倉橋さんはすごいよね。バリエーションが高いことで有名で、ヤフーの小澤（隆生）さんが「楽天の後輩に投資したいんだけど、バリエーションがすげー高いんだよなー」って言ってました（笑）。