部下の「やりたい」に上司の拒否権なし
リクルートが実践する“社内求人制度”の仕組み

リクルート×サイバーエージェント #4/6

メンバー一人ひとりの強みを見つけ、活かすにはどうすればいいのか。FRESH!で放送されている「人事就活チャンネル」の中で、サイバーエージェント曽山哲人氏とリクルートホールディングス瀬名波文野氏による対談が公開収録されました。各社で行われている「強みを活かす」人事とは? 本パートでリクルートが実践する「個の強み」を活かすための人事制度を紹介しました。

今の気持ちを「チェックイン」する

曽山哲人氏(以下、曽山):発信が苦手という人も当然いますよね。

瀬名波文野氏(以下、瀬名波):いますね。もちろん。

曽山:そういう場合、一歩目のアドバイスとして若手が、「瀬名波さん、私、発信苦手なんですよ」っていったら、なにか「こういうことからまずやったら?」っていうアドバイスはあるものですか? それともふだんの会話から「どうしたい?」が多い?

瀬名波:そうですね。「意味があることでなくてもいい」というのを最初から置いてあげるんです。例えば、会議とか余裕があるときだったり、それが必要なフェーズのときはやりますけど、「チェックイン」といって、今日あったいいこととか嫌なこと、今どんな気分っていうことを「チェックイン」してもらうこともあります。

曽山:チェックインっていう言葉があるんですか?

瀬名波:あります。

曽山:それはふだんの会話で使うものなんですか?

瀬名波:みんなが集まるタイミングで、本当のアジェンダに動く前に、「じゃあ1人1分でチェックイン」というのは、新しいチームだったり、お互いにまだ様子見で、まだまだお互いに線を踏み越えるところまで時間が掛かるなというときには、意図してやることもありますね。

曽山:なるほど。最初に「じゃあチェックインしてみようか、1人1分話してみて」みたいな話でやって、なにかのテーマの会議でみんなにざっと意見を言ってもらう。それから始めるみたいな。

瀬名波:そうです。「今どんな気分?」でもいいんですよ。

曽山:あっ、それぐらい軽くてもいいんですね。

瀬名波:まず、自分の思っていることを親しくない相手にしゃべることから慣れる。新人が多いチームとかだとやりますね。意外にみんなそのレベルであれば、まったくストレスなく話してくれるので。

曽山:確かに、会議で1回しゃべらせるということは大事ですね。

強いマネージャー=質問が上手い

僕らも会議の中では紙に書かせる作戦というものがあります。

これは『すごい会議』という本を基にやっているんですけど。10人ぐらいで会議やったときにみんなしゃべってくれなくて「まずは紙に書かせよう」って書いてあったんですよ。今日の気分でもいいし、今日の議論したい……例えば人事の強みと弱みを議論して次を考えたいとなったときに、「人事のいいところを2分で書いてみて」と言ったりする。

「2分間。ヨーイどん!」で、まず個人ワークで書いてみてと言ってから発言させると、すごいみんな発言するようになるですよ。それまでは言っていいのかどうかという不安があるので、チェックインぐらいハードルを下げてあげる。

ハードルを低くして発言させるというのは、1つすごいカギになりそうですね。

なるほど。さっきの瀬名波さんの質問で、このプレゼンの中に褒める表彰状の話があったじゃないですか、この中に関連する質問があったんですが。

「褒める中でプロセスを詳細に伝えられる上司と、曖昧な上司でどんな差があるのか」というこのご質問があるのですが。伝えられる上司では着眼点が違うとか、どういう上司は見てないのかとかという傾向ってありますか? とくによく見ている上司はこういうことやってるとか、そういったものでもいいですけど。

瀬名波:頻繁にミーティングをしてる上司が、メンバーの仕事がよく見えてるってわけでもないんですよ。

曽山:それ、重要なポイントですね。

瀬名波:強いマネージャーというのは質問が上手いんですよ。「なんでこれやったの?」「この時にこうなってさぁ、普通もう無理じゃん。なのになんでできたわけ?」と、シャープな問いを投げかけることができる。

その問いに答えるために、メンバーは「なんでそうしたんだろうな? これこれこういうふうに計画したけど、でもそれだと上手くいかなそうで。でもどうしてもやりたいと思ったから、こういうふうに方向を変えてやったんだよなぁ」と、内省した上で答えるわけです。

どういう壁があって、具体的にどう工夫したのか、そもそもそこまでこだわった理由はなんだったのか、ということが、その問い1つで返ってくるわけじゃないですか。

それが別に定例の1on1でもいいし、お客様とのアポイントを終えた瞬間でも、飲んでいる時でもいい。「なぜこのメンバーは、この瞬間にこの行動に出たのか」を、本当に素直に知りたいと思うと、シャープな問いが立てられる。その問いへの答えによって、ほとんどのことが詳らかになる。こういうコミュニケーションが上手い上司が、例えば賞状を上手に書けるんだと思います。

メンバーの得意不得意から仕事にアサインするのがリーダーの役割

曽山:瀬名波さんの場合は人事というよりは、イギリスのトップとして何人ぐらいのメンバー?

瀬名波:だいたい260人ぐらいです。

曽山:260人のトップをやられてたので、その時に当然こういう観察をしていたわけですよね。瀬名波さんご自身が指揮をしてたことってあるんですか?

瀬名波:メンバーの強みを活かすとか、褒めるみたいなことに関してですよね?

曽山:まさにこの表彰状を書くように、質問をたくさんしたというのは瀬名波さんがやられてたことですよね。 ふだんどんなふうに観察とか、見たりしているのかなと思って。

瀬名波:さっき曽山さんが言ってたことと近いですけど。例えば、「このままいくとこの辺で引っ掛かるよね」っていうことを、楽々と超えてくる案件というのは、まず興味が湧くわけですよ。

曽山:確かに、なんで上手くいったかと。

瀬名波:「具体的にどうしたの?」みたいなことがよく見ることの1つ。それからミーティングとか、私とのコンタクトではない、その彼、彼女の部下や同僚とのやりとりとかその温度みたいなことはすごく気になりましたね。

曽山:じゃあ、自分が当事者じゃないけど見る?

瀬名波:はい。いい状態の組織には、いい風が吹いているんですよ。その風を感じるときは安心なわけですよ。たぶん大丈夫、なんとかしてくれる。なにか淀んでくるときってあるんですよ。見えないんですけど。

みなさん頷いていらっしゃるのでわかると思うんですけど、「あっ、淀んでる」「淀んでいるよ」と言ってもなんにもならなくて。なぜ淀んでいるか、ということの空想を巡らすわけじゃないですか。

なぜ淀んでいるかの仮説で何人かにちょこちょこ聞いて、「この辺で詰まって、ああ、そういうことか」みたいなことを繰り返す中で、その人たちのやってる仕事の本当の大事な部分が自然とわかるようになります。

人事的なことに絞って言えば、本人に情熱もなく得意でもないことを「教育的観点」みたいな理由で任せている場合にはうまくいかなくなるケースが多いと思います。メンバーの得意不得意をちゃんと見立てて仕事をアサインできるかは、リーダーとして大事なポイントですね。

曽山:なるほど。そういうところで配慮されていると。わかりました、ありがとうございます。

個人の能力開発だけにフォーカスした会議

たくさんコメントをいただいておりますが、少しディスカッションを。瀬名波さんが逆に質問があればいくらでもですけど、私がちょっと聞きたかったのがこれですね。「人材開発委員会」。これはどうやって強みを発掘するのか。

例えばメンバーがいて、私が課長だったら課長と部長でやる。時間的なイメージと手間暇、つまり準備ですね。そのイメージを問題ない範囲で教えていただきたいのですけど。

瀬名波:例えば、1人あたりにかける時間は多少差はありますね。

曽山:それはそうでしょうね。

瀬名波:はい。10人ぐらいを対象に1時間ぐらいでやってしまう時もありますし、1人に対して1時間掛けてやるときもあります。

例えば、次の役員に任用する可能性のある候補者たちという、従業員の中でも次世代のリーダーたちを対象にするケース。その場合には、社長とか役員が集まって、その候補者たちのために、「この人たちの強みはなにで、今のところの課題はなにで、こういうポストにつけたいと僕は思っているんだけど、みなさんから見てどう思いますか?」ということを、かなりじっくり1人ずつ時間を掛けてやる。

曽山:そういうこともあるんですね。僕はこの「人材開発委員会」の話を聞いてすごいなと思ったのは、人という議題だけじゃないですか。

瀬名波:だけです。タレントマネジメントなので、戦略とそこに必要なタレント、という接続はもちろん前提ですが、会議の議題はヒトですね。

曽山:ですよね。こういう会社って意外と少ないんじゃないかと思っていて。

瀬名波:しかもこれも他社の人と話してて、これが普通じゃないんだと思って、なるほどなと思ったんですけど、まったく査定とかも関係ないんです。

曽山:完全切り離し?

瀬名波:その人の評価を決めたいわけじゃなくて、その人の能力を最大限開花させていくには、どういうアサインメントをお願いすべきかとか、どういう周りとの関わりを作るべきかという、能力開発だけにフォーカスした議論なので。「今年の評価がなんで」「給料がこうなる」という話は一切しないですね。

曽山:評価とか査定はまったく関係なく。

瀬名波:別で。

多面的に見えるから強みの選択肢が増える

曽山:その人の能力とか、ひいてはチームの成果にどう繋がるかについての議論というか。みなさんの中で人だけについて議論されている方っていらっしゃいます? そういうの意外に少ないですよね。

私は今、人材覚醒会議というのをやってまして。

瀬名波:いいですね。サイバーさんこういうの上手いですよね。

曽山:これめちゃめちゃいいですもの。これはなにかというと役員全員で時間としては60分ぐらいなんですけど、だいたい若手の活躍人材とか、エンジニアのトップ人材とか、経営幹部とか。100人ぐらいかな。そういった情報を用意して議論するんです。

人材情報は半年ごとにアップデートして、もちろん人によって濃淡はあるんですけど。ああでもない、こうでもないと、1人について役員で話す。それって意味があると思うんですよ。

瀬名波:めちゃくちゃあります。

曽山:ありますよね。瀬名波さんも、いち上司として、部下の「山田太郎」さんを見てるだけというのはよくある話だと思うんですけど。人材開発委員会で横にみるということによるメリットってどのへんにあるんでしょうか? 他の選択肢を増やせるというのがあるんですかね?

瀬名波:それもあります。2つあるかなと思っていて、もう1つは山田太郎さんについて「私も知らないことを、他の部署からもらえる」ということですね。

やっぱり上司と部下という1本の関係性だけでは見えづらい部分ってあると思うんです。人間にはいろんな面があるので、私という視点から照らしてこの人はこうという平面ですけど、「彼から見たらこの人はこう」という視点というか、光を当てる元っていうのがたくさんあればあるほど、立体的にその山田太郎さんっていう人が浮かび上がるんですよ。

曽山:なるほど。

瀬名波:立体的に浮かび上がるからこそできる能力開発の議論っていうのは、やっぱりあるんですね。なのでわりと時間をかけて、手間をかけて、横の部署の人たちとか、私の上司の上司と一緒にやるというのはそういう意味合いですね。

曽山:なるほど。多面的に見えるから強みの選択肢が増えるということですよね。「この人はここ強いかも」っていうことですよね。なるほど。それはすごいなと思って。

部下の「あの部署へいきたい!」を、上司は止められない制度

あとはこの「キャリアウェブ」は実際に使われたと言う話を。

瀬名波:あっ、そうです

曽山:実際にはどう使って、いつぐらいから使おうと思ってるんでしょうか。半年に1回ぐらいが大きな山なんですよね。

瀬名波:年に1回です。

曽山:年に1回大きなピークがあると。

瀬名波:おおよそのプロセスとしては、人事が各社のオープンポジションを集めるわけですよ。社内のポストが集まって、それが社内のイントラネットに上がります。「こういう求人、必要とされる能力はこれで、こういう経験があるとよくて、僕たちはこういう意思でこういう仕事をしているので、こういうことに共感される人はぜひ」っていうのが書いてあるんです。

曽山:いわゆる求人サイト。社内の?

瀬名波:そうです。社内の。

曽山:たくさんあるんですか?

瀬名波:はい、かなり。やりたいと思う人は、手を挙げて応募する。例えば曽山さんのところに人事のジョブがあって、私が「やりたい!」とアプライするじゃないですか。それで、面談をセットしますよね。

曽山:これ、やっぱりあれですか、人事に興味があったら、人事のトップの人と面談をする。

瀬名波:そうです。面談に合格して、私が「曽山さんのところにいく」って決めたら、私の上司はそれを止められないんです。

曽山:拒否権なし!?

瀬名波:なし!

曽山:これは強烈ですね。

瀬名波:一応、紳士協定というのもあるし、上司と部下の関係性をあまりにも崩すと後々アレなので「慰留していい期間」を正式に設けてるんです。

曽山:それすらフェアにやってるんですね。

瀬名波:ここからここまでに現上司は全精力を掛けて慰留してもよろしい、と。

曽山:おお、それはすごい(笑)。

瀬名波:その慰留をされてステイするケースもあります。それはそれで幸せ。でもやっぱりいくと決めたら、今お世話になってる上司に対して、どうして次のチャレンジがしたいのかという説明責任を果たさなきゃいけないんですよ。それでも、いきたいとなったら、私は曽山さんの下にいき、私の上司はそれをオフィシャルに止めることはもはやできないです。

空いた穴はどうフォローする?

曽山:なるほど。そうしたら今度は穴が空いちゃうじゃないですか。穴が空いた事業部長は、なにかがんばるんですか?

瀬名波:補充します。なので、通常の従業員人事よりちょっと早めにやるんですね、「キャリアウェブ」で。ああ、なんか人事って感じですね。みなさん頷いてる。ああ、そういう話しをすればいいのか(笑)。

曽山:らしいですね(笑)。

瀬名波:通常の従業員人事よりちょっと早めに、その意思がある異動。「キャリアウェブ」で動かした後に、どれぐらいの空きがあるよということがフィックスするので、それに対して人事をかけていくというステップですね。

曽山:なるほど。基本的には通常人事というのはキャリアウェブのような。年1回ぐらいっていうのが肌感?

瀬名波:一応、4月が一番大きいですけど。10月もありますね。毎月の異動もありますが。

曽山:僕らの場合は定期人事というのがないので、随時異動させているんです。「キャリアウェブ」、僕らだと「キャリアチャレンジ制度」という社内転職ですね、手を挙げる制度。これが年2回ぐらいあるんですよ。その時に大きく動いてくるという感じです。なるほど、そういうふうにフォローしていくんですね。

瀬名波:そうです。

曽山:わかりました。

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