フィードバックでは好き嫌いを聞け
個人の能力を最大限引き出す“抜擢人事”のメソッド

Key session Ⅱ 「抜擢人事の仕掛けとは」 #2/2

優秀な人材をうまく活用し、組織を強くするために必要なことは? 12月8日、株式会社カオナビが主催した「カオナビ Management Camp 2016」。Key session Ⅱでは、「抜擢人事の仕掛けとは」と題して、ポテンシャル人材を発掘・育成し、組織をより強くするための仕掛けについてディスカッションを行いました。登壇者は、ビジネス・スポーツ界の人材マネジメント領域の第一線で活躍するサイバーエージェントの曽山氏、日本ラグビーフットボール協会の中竹氏、日清食品ホールディングスの橋本氏。モデレーターのJAM水谷氏がそれぞれの取り組みに深く切り込みます。

提供:株式会社カオナビ

ジョブアサインメントの機会をどれだけ増やすか

水谷健彦氏(以下、水谷):今、「発掘」から「育成」に話が移って来ていますので、このあとは「育成」でいきたいと思います。橋本さんにお出しいただいたスライドを出していただけますか? こちらですね。

この「70:20:10」の割合のなかで、当然ながら70(「仕事の経験からの学び」)が大きいですので、この70をいかに充実させるかがすごく大事なわけですよね。

橋本晃氏(以下、橋本):そうですね。

水谷:ここにどんな工夫や取組みをしているのか。ぜひ、橋本さんから。

橋本:小さくて見えないかもしれませんが、こちらのスライドに弊社の人材育成制度が記載されています。ここには教育プログラムだけではなくて、ジョブアサインメントに関する施策も入ってます。

例えば、3年目以降のところで海外トレーニー、マーケトレーニー。これは先ほどお話ししましたけれど、応募時点では2年目ですね。入社2年目の人間が、「海外に行かせてください」と自ら手を挙げてチャレンジをしてもらう制度ですね。

あとは、社内公募制度として「ブランドマネージャー公募」というものもあります。公募制度自体は一般的なことかもしれませんが、弊社においてはマーケティング部門は大変重要な部門です。ブランドマネージャーはP/L責任を負いますので、非常に重責なのですが、そこのポジションを用意して社内から応募を募るということもしています。

とにかくジョブアサインメントの機会をどれだけ増やすかというところが、先ほどの人材育成の法則における70の部分を担保するところにつながってくるかなという気はしています。

水谷:手を上げてもらって。当然ながら、しかるべきジャッジはあると思いますが、その場所を提供しようと、そういうことですかね。

橋本:はい、そうですね。

社内コンセンサスはどう得ている?

水谷:ちなみに先ほどのブランドマネージャーっていうのは、各製品におけるブランドマネージャーということですよね?

橋本:そうです。

水谷:そうすると、社内のそのポジションは限りがあるじゃないですか。

橋本:ありますね。

水谷:そこはどうしてるんですか?

橋本:社内のポジションの異動に関しては、所属部門と人事部の双方考えます。ポジションをあえて公募で募り、新しい人に機会を提供するということはリスクは伴いますが、人材育成のチャンスでもあるわけですね。

水谷:そこですよね。サイバーエージェントさんは「CA8」と言い切っているから、2年に1回、そこのポジションが空いてと、わかりやすいじゃないですか? そういう空ける仕組みにはしていないんですもんね。

橋本:そうですね。

水谷:そこで社内のコンセンサスを得るのは難しいんじゃないですか?

橋本:難しいですね。そこは部門との話し合いで調整を進めています。

水谷:みなさんそこを聞きたいと思うので、生々しいやつを。

橋本:そこには特別な取組みはないですね。各所属部門と議論を重ねて「このポジションはどうする?」「ここに公募を作りたい」ということは、逐次やるしかないというところですね。

水谷:なるほど。そうすると、その役員の方々も、そうやってブランドマネジャーのポジションを少し空けて、若手を登用してということの重要性を理解している、その考え方が一致しているからできるんですかね?

橋本:そうですね。

明確に成長できるキャリアパスを用意

水谷:新しい方がブランドマネージャーになるということは、外れる方がいるわけなんですけれど、その方はどんなポジションに就いていくんですか?

橋本:社内で別の重要なポジションに移るなど、他のポジションで活躍する道を検討していくことになります。先ほどキャリアパスの明確化というところでもお話ししましたけれど、異動対象となる人材のキャリアをどう考えていくかということを今後しっかりと考えていかないといけない人事の課題の1つと認識しています。

水谷:どういうポジションに就くことが多いとか、過去こういうポジションだったとか。

橋本:セールス部門において重要な役職に就くこともありますし、やはり今は、海外展開を進めていますので、海外のマーケティングディレクター、現地法人のディレクターというポジションに就くケースも多いですね。

規模の大小はあるにせよ、30代前半から半ばで、海外現地法人のディレクターになって、ナショナルスタッフを率いている従業員もたくさんいます。

水谷:また、そのあとにブランドマネージャーに戻ってくる人もいるんですか?

橋本:もちろんです。

水谷:ああ、やっぱりあるんですね。そのあたりも、CA8と近いですよね。

曽山哲人氏(以下、曽山):そうですね。

水谷:曽山さん自身も1回執行役員で、また戻ってこられて。

曽山:そうですね。また戻るというのもありますから。

水谷:今回、戻るのは初ですよね?

曽山:そうですね。

CA藤田社長の言葉「もっとリスクを取れ!」

水谷:どうですか? 社内の反応とか、曽山さん自身の心境とか、どんな感じです?

曽山:私自身はもともと役員をやっていて、とりあえず若手にどんどん席を譲ろうというのがあるので、1回役員を抜けましょう、と。その時に私、社長の藤田からフィードバックをもらって。さっきの7:2:1もそうですけど、フィードバックすることってやはり人材育成には、すごく重要だなと思うんです。

マンツーマンで面談を受けた時に、「曽山くん、6年間取締役やってくれて、人事もすごくよくなったんだけど、あえて1個だけ注文しておくわ。もっとリスク取ったほうがいいよ」って言われたんですよ。

人事ですよ、僕。「人事なのにリスク取ったほうがいいんですか?」って言ったら、「いやいや、絶対取ったほうがいい」って(笑)。

水谷:(笑)。

曽山:それで、役員会ももう出られなくなって、役員じゃなくなるから、「俺のところに報告いらないから、どんどんやっちゃって」と言われて、すごいうれしかったんですよね。

なので、実は役員を6年やっていた時より、執行役員の2年のほうが、僕はずっと成長したという感覚があって。

具体的には、人材抜擢の仕組みを1個作ったんですけど、今日紹介しなかったもので、「人材覚醒会議」という、会議のパッケージを作ったんです。

これはなにかというと、半年に1回役員8人が集まります。そこで2時間だけ時間をもらって、今の活躍してる若手から事業責任者まで、力が余っていそうな50人から70人ぐらいを顔写真付きで、まさにカオナビを使ってリストを作って持っていって。

「別に部署間の引き抜きをしたいわけじゃないし、この場では決めなくていいです」「なんですけど、今からお見せする50人について、みなさんの意見を聞かせてくれ」というふうに前置きしたうえで、「彼は今、活躍しているんだけど、ほかに配置したらもっと伸びるんじゃないか」という提案をするんですね。そういったものをやると、2ヶ月後にだいたい5〜6人ぐらい異動が決まるんですよ。

なぜかというと、やっぱりそこで「もったいないね」という共通意識ができるんですね。経営陣で共通して、社員1人について話をすると、役員が全社の資産として1人を考える。組織は縦割りなので、やはり縦割りになっちゃうとぜんぜん人が動かなくなるので、それはすごくよかったですね。

こういったチャレンジが、フィードバックによって生まれた、そんな感じです。

人材を全社資産にすることの価値

水谷:要はリスクですよね。異動させて失敗したらどうしよう、と。でも、可能性あるからというリスクを取ったと。

曽山:そうです。そもそも役員に時間をもらうということも、「この会議、すごいつまんなかった」と言われるリスクがあるじゃないですか。ですけど、そういうこともとりあえず一生懸命考えてやったと、そういう感じです。

水谷:50人ぐらいリストアップしたものを、「彼らどう?」と出すのは、CA8、いわゆる取締役?

曽山:そうですね。8人に対して私が代表して持っていくという感じですね。

水谷:結果的に5〜6人の異動が決まったというのは、その後、誰をどうしようかということを、取締役同士で相談して決めちゃって?

曽山:そうです。それも1つあります。あとは先ほどご紹介した、役員の新規事業バトルの「あした会議」。「彼女をここに異動させたほうがいいんじゃないか」という、役員級の人事異動も、あした会議はOKなんですよ。すごく優秀だけど、もっと力が活かせるんじゃないか」と私が提案して。翌月にあったあした会議で、「別の部門に異動してもらおう」ということが決まりました。たぶん石田は知らないと思いますけど、そういうような会議が発端でした。

水谷:そうか。50人ぐらいの「もっと伸びる可能性がある人材のプール」が取締役間で共有されるから、あるタイミングで「彼女いいじゃん」「彼、いいじゃん」というふうに引っぱれる。

曽山:そうです。引っぱり出すんですよ。

水谷:プールされてるからね。

曽山:そうです。人材を全社資産にするということがすごく大事で、縦割っちゃうと本当にもったいないということですね。

ほぼ全員が「イエス」と納得、中竹氏のキラーフレーズ

水谷:今のお話、ラグビー界の視点ではいかがですか?

中竹竜二氏(以下、中竹):私自身は、U20とか日本代表の、自分がヘッドコーチやった時は、1人ひとりの顔がやはり大事なのでカオナビさんを使わせていただいていて。とくに最初がわからないんですよ。散らばっていて、全国にいますので、どんどん回数を重ねれば見えますけれど。

意外に起こるのは、「所属チームではこのポジションなのに、うちの代表で選ぶと絶対ここがいいよね」と、ポジション変更をさせることがあります。

曽山:なるほど。

中竹:やはり面談をすると、選手たちも自分が代表に選ばれたいから、慣れ親しんだポジションのほうがいいわけですよ。「そこで勝負したい」って言うわけです。「同世代を見ても自分が勝っていると思う」と。

「いや、だけど、俺たちが勝とうとしているのは国内じゃなくて、世界のフランスとかイングランドに勝たないといけないんだから、ここで甘んじちゃダメだよね」と言って面談していくんですけれど、無理やり決めないんですよね。

これも1つの抜擢人事というか異動のところなんですけれど、僕自身の最後は決め文句として、「よくわかるけど、じゃあ、お前のポジション変更について、俺とお前、どっちが考え抜いたか。絶対、俺のほうがお前より時間かけて考えたから」と。

「今、自分はこのポジションでがんばろうと思ってるかもしれないけど、こっちとしてはいろんなオプションをお前のことだけ考えて何時間も過ごして。それで、提案してるんだよね。絶対に活躍すると思うけど、やっぱり自分で決めないと絶対『決められた』って思うから、俺はそう思うけど、自分で決めてね。そのままステイするか、ほかのポジションに転向するか」ということは、必ずやりますね。

水谷:そういうふうに言うと、だいたい何割ぐらいのイエス比率ですか?

中竹:今のところ経験値でいうと、9割〜10割はいきます。

水谷:ほぼ全員「イエス」ということですね。

中竹:そうですね。だから、それを言い渡す時にはやはりこっちも覚悟がいるので。

曽山:そうですよね。

中竹:本当に、「俺はお前より考え抜いた」。時間としてですね。ということがあるので、「あとは自分で決めてね」。これってやっぱり可能性を広げてあげる一番大事なことだと。

海外勤務で顔つきが変わる社員を見て抜擢の意義を実感

曽山:やはり異動時に期待をかけるということがすごく大事ですよね。今の部署が合っていないから、こっちの部署に異動してもらったほうがいい、という異動も実際はあるわけですよ。

本人は本意じゃないかもしれないですけど、「この部署は本当にいい部署で、絶対お前に合ってるから」ということを、やはり考え抜いた上で伝えるということがすごく大事ですよね。

中竹:そうですね。あと曽山さんがおっしゃってましたけど、やはり人材がすべての資源なので、私の今の立場でいうと、コーチがいろんなところにいて、ここでもやはりヘッドコーチ向きか、アスシスタント向きか、テクニカル向きかってことがあるわけですよ。今、そこの属性をしっかり見極めようと、カオナビさんを導入し始めています。

あと1個、先ほど7割の現場経験ってお話がありましたけれど、まだ始まって4年なんですが、実は今、日本ラグビー協会とJICA、青年協力隊が連携して、ほかに国に行ってコーチをやるという仕組みを持っています。

要するに、日本で若いコーチがいきなりヘッドコーチをやれないわけですよ。海外に行って、例えばラオスの7人制のヘッドコーチをやるということを国のプロジェクトとしてやって、経験を積んで帰ってきてもらうというプログラムを展開しています。

水谷:やっぱりそういう可能性を広げるポジションを用意するということですよね。今の話は、先ほどの日清の話と共通していますよね。

橋本:そうですね。今のお話を聞いていて感じた点ですが、先ほどお話しした通り、今年から海外トレーニー制度を拡充して、10名を送りだしました。

海外に送る前には、面接とか、現地法人との社長との顔合わせとか、候補者を見た時に正直「大丈夫かな?」という印象を我々持っていたんですね。まだ経験的にも少ないですし、考え方の面でまだ成熟していない面が見えていました。

以前のトレーニー制度では、人材を送り出した後は、育成に関しては現地法人に完全にお任せでやっていたんですが、今年度からは、各現地法人ごとに個別に打ち合わせをした上で個別のプログラムを策定して、毎月レポートを提出してもらう体制にしています。

先月10人と、Skypeでの面談をしたところ、やっぱり送り出す前と顔つきがぜんぜん違うんですね。あるトレーニーからは、「こんなに幸せな仕事を、3年目でやらせてもらえるのは本当にありがたい」という話をすごく充実した表情で話してもらえました。

その時にやはり早い段階からストレッチ経験をしてもらうことは大事なんだなと感じました。

フィードバックの基本「率直に言うこと」

水谷:先ほどのスライドをもう一度出していただけますか。今、7割の仕事の経験からの学び、場をどう作るかという話と、2割のフィードバックの部分の話が両方出ていたと思うんですけれど、実は時間もあと5分ぐらいなので、最後にもう一度フィードバックのところをいきたいんですね。

曽山さんが、藤田社長からもらった「もっと挑戦をしてリスク取ったほうがいいよ」というフィードバックもすごかったと思いますし。

中竹さんの「いろいろ考えた結果、君、ポジションチェンジしたほうがいいと思うよ」というフィードバック。これもフィードバックじゃないですか、他者からの助言。

このクオリティを高くやることによって、抜擢人材は育つんだなということを今日実感しましたけれど、その部分、どういうふうにやるとより担保されるのか。どうすればいいのか。こんなことを最後のテーマにしたいです。曽山さんいかがですか?

曽山:フィードバックは、私たち役員でもよく議論してるんですけど、一番いいフィードバックは「率直に言うこと」。これをやってないリーダーがとても多いんですよ。

例えば、マンツーマンで時間を取る。月1面談で僕たちも推奨していて、「上司・部下で面談してね」ということは言っているんですけれど、もうなにかあったら率直に言えと。かつ、その面談のなかで1個だけにしろと。

例えば、「上司が意図せずに厳しい言葉を使っている」と言って、部長の僕のところにメンバーから悩みが来た場合は、「とにかく厳しい言葉を使うな」みたいなことを率直に言おうということをとにかく意識していますね。

そうすると、率直に言ってくれたことを相手も粋に感じて「がんばろう」と思うので、率直に伝えるということがフィードバックの一番大事なポイントですね。

水谷:抜擢してるから基本は任せたいじゃないですか。細かいことを言いたくないじゃないですか。でも、フィードバックしなきゃいけない局面があると思うんですよね。

曽山:そうですね。例えば僕たちは1年目に子会社の社長を任せたりするときもあるんですけど、こうやって抜擢したとしても、基本的に最初は下手なんですよ。当然経験がないし、できるわけがないので。違うんだったら「違う」と言ってあげないと、やはり間違えた方向にいっちゃうので、その彼自身の道を誤らせてしまうのは、上司である自分の責任でもあるので。

ただ、さっきの中竹さんのお話に共感できるのは、最終意思決定は必ず本人にさせるということは意識しています。例えば、「部下と周りのメンバーとすごく喧嘩して、困っているんです」と言ったら、相談には乗るんですけど、「結局、お前どうしたいの?」ということを言うようにはしていますね。

水谷:抜擢した人材であってもストレートに言えと、そういうことですね。

曽山:率直に言ってあげたほうがいいな、という。

人格と問題はまったくの別物です

水谷:橋本さんはいかがですか?

橋本:同じだと思いますね。昨年、ちょうど管理職向けにフィードバック研修をやっていた時に、私が出したメッセージなんですけれど、「人格と問題を切り分けて伝えてください」という話を社内でもよくしています。

仕事ですので厳しいところは厳しく言わないといけないのですが、なぜ厳しく言えないのかなということを考えると、やはり相手が傷つくことを言いたくないとか、嫌われたくないとかがあると思うんですよね。

ただ、そこはあまり考えずに、問題は問題として厳しく指摘しよう、と。別にそれは、部下の人格を否定することにはならないんだと。そこは分けてフィードバックしてくださいという話をよくしていますね。

水谷:人格とそれ以外のものを分ける。

橋本:そうですね。人格と問題はまったく別ですと。

フィードバックでは好き嫌いを聞くべし

水谷:問題を分けるということですね。では最後、この話題を、中竹さんにクロージングしていただこうと思います。

中竹:フィードバックについてですけれど、僕はすごく意識していることが2点あります。1つはフィードバックの内容です。

これは基本的に「問いかけ」と「観察」によるんですけれど、やはりこの問いかけが非常に大事です。フィードバックと言いながらも、まず向こうになにを話させるか。そして、フォーカスするのは感情の部分と好き嫌いの部分です。

多くの人は正しい・正しくないを言いたがるんですけど、実はこれを面談やフィードバックで聞いても意味がないんですね。どのプレイが好きで、どの仕事が好きで、どの仕事に喜びを感じ、どれにやりがいがある・ないか。これをちゃんと聞かないといけないんです。

同時に、それに関して本当にちゃんと見てないといけないんです。なので先ほどお話した、ポジション変更する時には、どのプレイが本当に好きなのか、走るのが好きなのか、蹴るのが好きなのか、パスするのが好きなのか。型にはめられてきたので、意外と本人すら好き嫌いに気付いていないので、かなり好き嫌いを問います。最初は答えられないんですけど、ずっと聞いていると答えるようになります。

もう1つは、フィードバックする内容ではなく形式の部分ですね。何度どんなかたちでフィードバックするか。僕自身は、フォーマルな面談ももちろん入れますけど、インフォーマルに……。

例えば、遠征に行くと、「僕は必ずこの時間にロビーに座っているので、歩いて通りかかった人をランダムに呼んで、3分とか話しかけるので、それは了承してね」と。逆に、「僕になにか話があるんだったら、別に時間を取らなくてもいいけど、ロビーで座ってパソコンをいじってるからいつでも話しかけてね」と、いつでも話せる状態を必ず作ります。

何度も話すのと同時に、実は僕に対するフィードバックももらいます。なぜかというと、本音を言ってもらうために。「俺の今日のミーティングどうだった?」「いや、やっぱりあれ、情報多すぎだよ」「そうだね。俺もそう思ってたから聞いたんだよね」と。

フィードバックする側が常にフィードバックをもらっていると、本当の意思疎通ができているので、常にすることばかりじゃなくて、フィードバックされることを使いながら、頻度を増やしていくということをやっています。

水谷:ありがとうございます。もうこの話題を続けたら夜が明けそうなぐらいいけそうですけど。

曽山:間違いないですね(笑)。

水谷:残念ながら時間がまいりました。まず、抜擢人材の発掘から始めまして、育成。育成については、場をどう提供するかとフィードバックの重要性。このあたりが今回のセッションの2テーマになりましたが、なかなかいい時間をお届けできたかと思っています。

では、これで終了にしたいと思います。どうもありがとうございました。

曽山・中竹・橋本:ありがとうございました。

司会者:貴重なお話をありがとうございました。以上をもちましてKey session Ⅱ「抜擢人事の仕掛けとは」を終了させていただきます。曽山さま、中竹さま、橋本さま、そして水谷さま、ありがとうございました。どうぞみなさま、大きな拍手でお送りください。

(会場拍手)

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1 「人望がない人は、管理職にしないほうがいい」CA曽山氏が語る“抜擢人事”の絶対条件
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