組織の方向性か、社員のキャリアか
堺大輔氏（以下、堺）：よりドロドロしていきたいと思うんですけど、3社さんともかなり急成長してきたと思うんですけど、いろんな課題というのが、人事的な面でも、いろんなところで起こってきたと思います。
どんなことが起こってきて、それをどうやって乗り越えてきたか、みたいなところをいろいろ教えてもらえるとうれしいなと思います。では、岩上さん。
岩上貴洋氏（以下、岩上）：うちも平時はけっこう入れ替わりがあったりするので、しょうがないなとは思いつつ、組織が成長するのが正としているので、そこの最適な解というのをどんどん変えていかないとなと思っています。
あんまり個のプライオリティが強すぎちゃうと、組織にとって弊害になっちゃうので、あくまでも組織に対して、どういう体制が一番いいのかというところを考えながらやっています。
そのなかで、辞めていっちゃうメンバーもいますね。どうしても耐えられないというか、やりたいことがどんどん変わってきちゃうとか。
それは良い面も悪い面もあって、LIGの中に入ってもらったら、もっともっといろんな経験を共有できたのになと思う面もあれば、彼・彼女たちのキャリアを自分のエゴでつぶしちゃうのも違うなと思っているので。
組織の最適な解というところに作り変え続けるのと、そこに耐えられるような組織をずっと作り続けないとなと思っています。
堺：なるほどね。
岩上：きれいにまとめました（笑）。
（会場笑）
組織が変わっても「クライアントファースト」は変わらない
堺：きれいだったなあ（笑）。はい、川畑さん。
川畑隆幸氏（以下、川畑）：汚く落とさないとダメですかね（笑）。
（会場笑）
堺：はい、一応3段目なんで（笑）。
川畑：なんか話を聞いてたら、スクーに転職したくなってきたな。
（会場笑）
川畑：本当に。
森健志郎氏（以下、森）：今、人事探してます（笑）。
堺：半端ない営業だな！
川畑：ちょっとまた、後ほど（笑）。最近の話のほうがいいんですかね。
堺：最近の話でも、はい。
川畑：最近出したリリースは、そこそこ話題にはなっているようでして（笑）。
堺：ワタワタしてるんすね。
川畑：まあ、ワタワタしてます。メディアでもワタワタしてるんですけども。たしかに会社のステージってあって、今回のリリースと絡めて、株主が変わったりというのも1つのステージだと思うんですが。
堺：たしかに。
川畑：けっこう変わってるというのもあるんですけど、じゃあ株主が変わったことによって、アイ・エム・ジェイの中身というか、社風が変わったかいうと、10年いるんですけどその印象はあんまりないんですよね。
ある意味すごいことかなと思うんですけれども、本当に、心の底からクライアントファーストなんですよね。受託というと言葉が悪いんですけども、クライアントのビジネスを達成することに生きがいを感じてる人たちばっかりなので、株主はいい意味で関係ないんですよ。
うちって、クライアントのリクエストに応えるということは、切り離されていることなんですよね。「俺らののやることは変わんないしね」という感想を持ってる人がほとんどだと思うんですよ。
まあ、今回のリリースの件では、「社内公用語は英語になるんですか？」というざわつきはあったんですけど（笑）。
（会場笑）
川畑：「それはないです」と言って。そういう微妙なざわつきはあったんですけども、でもやっぱり、自分たちがアイ・エム・ジェイで働いている理由はブレてないって、10年間変わらないところなので、そこは今回のニュースのでかさと比例して、逆に際立って悪くない会社だなと。
堺：いや、すばらしいですね。いいですね。現場がそういうふうに思ってるの。
川畑：ちょっとごめん。落とし方、間違えましたね。
（会場笑）
堺：いやいや（笑）。もう最高っすね。ちょうどいい感じの（笑）。
成長した会社の“倫理”を疑ってみる
堺：ちょっと時間もあれなんですけど、最後にきれいに終わらすために、各社さんに今後どんなビジョンというか、どういうふうにしていきたいかみたいなことを言ってもらって。最後、質疑応答をしていきたいと思います。じゃあ、森さんから。
森：これは人事とか、そういう観点ですか？
堺：人事の観点じゃなくてもいいっすよ。なんでも大丈夫です。
森：先ほども言ったんですけど、会社が大きくなってくると、ある程度ルールや仕組みが出てくるじゃないですか。そうすると、だいたい論理で物事が判断されていくようになるんですね。給与もそうだし、施策もそうだし、採っていく人とか。
なので、「頭を狂わせよう」みたいなことを、3ヶ月に1回実施している経営戦略共有会の中で、みんなにすごい言っています。
仕組みを作っていくのはいいんだけど、出たアウトプットをもう1回、引いた目で1〜2日寝かしてみて、本当にそれをやってワクワクするのかとか、おもしろいのか（考える）みたいなことは大事ですよね。
たしかに面接の回数も増えて、みんなのスクリーニングが通ったら、みんながいいという人は、こういう人だよねってなるけど、「本当にこいつイケてんのか？」「同じやつばっかりになってないか？」みたいなことを冷静に振り返られるようにしよう、みたいなことをすごい言っています。
クリエイティブという言葉を使うとすごい浅くなるんですけど、自分が「みんな反対するんですけど、これめっちゃいいんです」とか「みんな反対するんですけど、こいつ絶対入れたいんです」みたいな思いを乗せられるような仕事を、大きくなりながらどれくらい残せるかみたいな文化と仕組みづくりが、自分が次の1年でやるべきことなのかなと思って、そういうことをやっていきたいなとは思っています。
堺：ありがとうございます。じゃあ、岩上さん。
「Life is Good」を実現するために
岩上：LIGの社名の由来が「Life is Good」なんですよね。なので、楽しく生きようというのはけっこう盛大なテーマで、全人類の100年分をGoodにするにはどうしたらいいかというのを考えてるんですね。
けっこういろんなやり方があるなと思ってるんですけど、僕たちが一番の強みとしているのは、やっぱり「LIGブログ」というメディアがあるので、そこをしっかりやる。
それプラス、そもそも作れるメンバーがいるので、いいものをずっとアウトプットし続ける。その活動の範囲も、リアルの領域だったり、海外だったりに広げていく。それを積み重ねていく中で、また新しい事業だったり、新しいメンバーが集まって、いろんなことができるんじゃないかなと思っています。
これは会社を作ったときからあまり変わってなくて、LIGという「Life is Good」になるために、どうやって人を巻き込んで、どういうものをアウトプットして、関わる人たちをどうやったらハッピーにできるのか。それをずっと続けていきたいなと思ってますね。
堺：ありがとうございます。じゃあ、川畑さん。
「デジタル」の概念はどう変わっていくか
川畑：会社の方向性ということからは、話がちょっとズレちゃうかもしれないんですけども、ちょうど今、新卒採用ですよね？ まさにやってるところなんですけども、その中で、「あなたにとってデザインってなんですか？」という質問を、必ずデザイナー志望の子には聞くようにしてるんですよね。
そのときに出てくる答えってけっこうバラバラなんですよ。そういうのを聞いていくと、 デジタルのとらえ方も、どんどん変わっていくんだろうなと思いますし、Webという、ある意味アイ・エム・ジェイの創業事業ではあるんですけども。
パソコンとかスマホのスクリーンの中の仕事だけではなくて、本当に広い意味で「デジタル」というのがテーマになってくると思います。それが先日のリリースとも話がつながってくるとは思うんですけども。
今日いらっしゃる方たちの中にも、デザイナーと呼ばれてる人たちもいると思うんですけど、10年後にデザイナーと呼ばれてる人たちは、なにをもってデザイナーと言ってるのかなというのは、けっこうわからない状況になってきています。
アイ・エム・ジェイにとってもデジタルというのは10年後、なにになってるのかというのはわからないなというのは、最近思っています。
「何をやるか」よりも「誰とやるか」
堺：なるほど。ありがとうございます！ では質疑応答というか、質問がある方がいれば手を挙げていただいて。お話できればなと思います。
質問者1：先ほど企業文化のお話が出てきたと思うんですけども、創業から変わらないものと、今、成長している中で変わっているもの、2つおうかがいできればなと思います。
堺：ありがとうございます。じゃあ、川畑さんからいきましょうか。
川畑：そうですね。私はIMJグループ、10年目なんですけども。最初にいた会社は、当時ユニークメディアといって、IMJモバイルの会社の前身だったんですよね。
60人とか70人くらいのときにジョインして、いろんな会社と合併して、今はIMJグループ、アイ・エム・ジェイの本体に入ってるので、ちっちゃいときから大きいときまで知ってるんですけども。ちっちゃいときは、本当に家族みたいな状況なんですよね。
古い言葉で言うと「同じ釜の飯を食う」じゃないですけど、本当にそういう感覚からスタートするところから、どんどん仕組みができて、制度ができて、ルールができて、みたいな状況の中で、ルールにハマる人とハマらない人という過渡期がありました。
ある意味、ベンチャーの時代を知っているマネジメントは、ルールにハマらない人を評価しがちだし、大きい企業から転職してきたマネジメントの人は、ルールをきっちり守る人を評価するしという混沌の時期がある。今でもその混沌の時期が続いてるのかなという感じはあるので。
会社がどんどん大きくなって成長しても、評価の軸がベンチャー的な評価軸と大企業的な評価軸が混じっている特徴があるアイ・エム・ジェイも、まだそういうステージなのかなという気はしますね。
岩上：変わらないのは、業界的に流れが早いので、事業単位でやっちゃうとたぶんどんどん変わっていくだろうなと思うんですけど、なんの事業をやるかというよりかは、誰とやるかというのを非常に大事にしていますね。
会社を作ったときって、フィーチャーフォン全盛期だったので、フィーチャーフォンでなにかサービスを作れるかって、今はぜんぜん違うじゃないですか。なので、何をやるかというのは必ず変わっていくから、誰とやるのかを非常に大事にしていて。
「Life is Good」を考えたときに、自分がなにを楽しいのかなと思うと、誰かと何かをやってるのが一番楽しくて、その誰かが楽しい人であれば、たぶんやることがどれだけ変わろうが楽しくいられるはずだという、人にフォーカスしてるというのが変わらないことの1つですね。
もう1つは、ギャップを大事にしたいなと思っていて、すげー真面目だけどちょっと変とか、「なんでこれやるの？」みたいな、そんな余白みたいなところがないとギスギスしちゃって、実際楽しくなくなっちゃうんで。
「Life is Good」になるためにどうしたらいいかを考えると、人とギャップのところは今でも大事にしてますね。それで、変わっていくのは難易度。
ルールをどんどん作らなきゃいけない、いろんな人たちが入ってくる、いろんな考えがその組織にゴチャゴチャ混ざっていく。それでも文化をどうやったら維持し続けられるか、どうやったら成長し続けられるかという難易度は変わってくるなあって。
だから、飽きないってことですね。難易度が上がっていくので、どうやったらもっと前進するのか、どうやったら組織が最適化するのかというのは、どんどん変わっていくのは飽きないので楽しいですね。
お金がなければ、全員飴で生活すればいい（笑）。
森：うちは社歴が浅いので、まあ、あんまり変わってないんですけど。とにかくビジョン・ミッションを優先するというのが徹底されていて、けっこう社員だけの打ち合わせのときでも、「それって世の中の卒業なくなんないよね？」みたいなことが、サラッと出てくるんですよ。
たぶん、外から見たら気持ち悪いなと思ってて、それはやっぱりビジョン・ミッションを優先していて、「儲かるから」だけという案件は絶対やらないし、基本的にそれ以外はあとはすべて手段。
結局、組織の配置もフォーメーションだし、ビジョン・ミッションを最短、最速、正確に実現するための役割でしかないから、みたいなところの思考が、もうすでに徹底しているというのはありますね。別にお金がないんだったら、全員飴で生活すればいいという（笑）。
（会場笑）
堺：一応、チームラボも言っとくと、チームラボは……変わってないか。うちもやってることはめちゃくちゃ変わっていってるので、さっきの話でいうと、Webの世界から飛び出して、建築みたいなところに入ったりするくらいまで、どんどんどんどん広がっていってるんですけど。
ただ変わってないのは、変わってないというか、誰とどういうチームでやるかとか、どういう専門、タレントを持った人たちと一緒にやっていくのかというところを、より増やしていきたいというのは変わってないですね。
そういう意味でいうと、最初は僕たち5人のエンジニアしかいなかったんで、デザインって誰も見てないから、だからちょっと、うちのロゴとかは、うちの創業メンバーの1人がイラレを習いながら描いたんですね。だから、ちょっとパーツがズレてたんですけど。ちょっと斜めってるんですよね（笑）。
（会場笑）
堺：10年後ぐらいにちょっとだけ直したんですけど。誰も気づいてないと思いますけど。うちの中ではけっこう大きな話で、ちょっと直したんですね（笑）。
今はデザイナー、超たくさんいるし。今は英語できる人も、建築家の人もいれば、いろんな才能の人が集まってくると、できることの範囲がどんどん広がっていく。それが僕たちもすごい楽しいし、どんどん集めていきたいし、そういう場所になれるといいなと思っています。
