評価制度の本質は周りからの「信頼」
堺大輔氏（以下、堺）：「組織と人材」というタイトルなので、お決まりのパターンでいくと、（中の人を）どうやって評価して、どういう評価基準なんですか、というのが必ず出てくる話だと思うんですけど、それってどうなんですかね？
川畑隆幸氏（以下、川畑）：評価の制度は、うちはいわゆる評価の世界で「9ブロック」と言われるような評価なんですけど、縦軸が業績評価で、横軸がスキルの評価、そのぶつかったところが総合評価ですという、ちゃんとした評価制度なんですけど。
堺：ちゃんとしてる。
川畑：個人的な意見としては、評価制度をなくしたいと思ったりもします。
堺：なるほど。
川畑：ちょうどチームラボさんでインターンをやっていたK君という。
堺：K君いましたねえ。
川畑：実は、K君はアイ・エム・ジェイに来たんですけど。
堺：知ってます。「エーーッ！」って言いましたもん。「取られたーーっ！」って（笑）。
（会場笑）
川畑：K君が、「川畑さん、1人前ってどういうことですか？」って話を……すごい哲学的なんですけど。
堺：哲学的なことを聞きましたね（笑）。
川畑：聞いてきたので、「先輩からお前に、『K、いい感じでやっといて』というひと言で仕事を任されたら1人前だ」と答えたんです。
結局、評価の本質ってそういう信頼だったりすると思うんですが、そうもいかないので評価制度というのは、いろいろな仕組みでやってるんですよね。
評価する人が信頼できる人だったら、どんな評価だって受け入れられるし、信頼するやつには仕事を任せるだろうというのが根本にあるので、個人的には評価制度はなくてもいいと思っています。まあ、「評価制度なくしたい」と言うと、いろんなところからいろんな意見がきます。
堺：いや、ぜんぜんぜんぜん。わかります、うちもほとんど一緒なんで。岩上さんは？
絶対評価と相対評価でゆれる悩み
岩上：一緒です。縦軸が業績評価で、横軸がスキルの評価、それぞれマネージャーとリーダーが見ます。絶対評価と相対評価があって……ずっと悩んでるんですね。
絶対評価のほうが明らかにわかりやすいし、バーンと全社に公表できるんですけど、どうしてもベンチャーで人がどんどん増えて、やってることも増えて、これからどんどん変化していくよというときに、絶対評価の絶対がどうしても固定できなくて、相対評価になりがちなところは、どうにかしたいなと思ってるんですけど。
成長していく過程なので、ずっと相対評価になり続けるのかなとは思ってはいるんですけど、人事の本とか見ると「絶対評価がいい」と書いてあるので（笑）。絶対評価ができるのかなという感じで考えてます。
堺：人事の本とか読むんすね（笑）。真面目っすよね。
岩上：Kindleすごいいいですよ。
堺：Kindleで（笑）。
スクーで活躍できる勇者になるための7つの装備
堺：森さんどうぞ。
森健志郎氏（以下、森）：うちは2つの掛け算で出すんですけど。業績と人間としてのふるまい。
堺：ふるまい！
森：うち、「スクークエスト」って言ってるんですけど。
堺：スクークエスト。
森：「スクーで活躍できる勇者になるために、7つの装備が必要だ」というのがあるんですね。「しなやかなマント」と言って、なにか環境の変化があったとしても、ひゅっといけたりだとか。
堺：いいですね。
森：「不退転の盾」というのもあって、「どんなトラブルにも負けずに頑張ったか？」みたいなのがいろいろあったりするんですけど、そっち側の行動の7指標に関しては絶対評価なんですよ。
堺：なるほど。
森：全部「はい、いいえ」と。
堺：もとより関係なく。
昇給は全従業員が納得するまで、100円単位で詰める
森：そうですそうです。もちろん業績のほうは、うちは別にグレードみたいなハードルじゃなくて、自己申告で「今の自分の月給はいくらです。今回、業績として任されたミッションのこれ何パーセント達成した。これ何パーセント達成した。これ何パーセントくらい伸ばした。だから、僕はあと5万上げてもらうべきなんで、5万円上げてください」というのを出すんですよ。
堺：へー！ それを1年に1回とか、半年に1回とかやるんですか？
森：半年に1回です。
堺：半年に1回、「5万円上げてくれ」って言われたら、けっこう大変ですよね。
（会場笑）
森：それで、まあまあくるじゃないですか。これは全員共有してるんですけど、半年間の全社の業績も共有してて、人件費にあといくらバジェットを乗せますというのを、みんなに共有してるんですよ。
堺：なるほど。
森：だから、最終的には相対評価なんですね。
堺：キャップを決めてるんですね。
森：そうです。ぜんぜん数字は違いますけど、仮に1000万だとして、業績がすごい伸びたから、全従業員といっても1100万円を30人で割るようにします。100万円上げます。だから、普通にいくと3万3333円だけ上がるんだけれども、要は取り合いですよと。
それを言ったら、だいたい相場観が決まるじゃないですか。その中で、「僕は従業員の中でもけっこうパフォーマンス出したから、2倍の6万6000円上がってもいいんじゃないか」みたいなのを出してきて、それをみんなガッて集めて。
それで強気に言ってくるやつと弱気に言ってくるやつがいるんで、執行役員陣と本当に12時間くらい吟味して、最後100円単位で詰めて。
（会場笑）
堺：100円単位で詰めるんだ。すごいなあ。
森：それを全従業員に納得してもらうまで、1on1で話して説明するというのを、役員にマストにさせています。
評価制度をオープンにするメリット
堺：役員は今、何人いらっしゃるんですか？
森：常勤取締役は僕だけで、社外取締役が2人、執行役員が2人です。
堺：執行役員レベルまでが、一緒にコミットしてる？
森：そうですね。
堺：すごいですね。社外取締役の方、それのためにそのとき、拘束されるんですね。
（会場笑）
森：社外取は、給料査定入らないです。
堺：じゃあ、執行役員と3名で。
森：そうです。事業側を全部見てる執行役員と、開発を全部見てる執行役員。
堺：へえ、すごいですね。それで給料が「ずっと決まりませんでした」みたいなことはないんですか？
森：それはないですね。これがすごいところで、それくらいオープンにしてやると、わりとズレないんですよね。僕らの感覚と、本人が持ってる感覚がズレなくて。
でも、やっぱり若手はちょっと安く出しがちだから、そのへんちょっと調整してあげようかというくらいの、大きい取り合いなんですけど。
あとは、部門間同士のあれが多いですね。プラットフォーム部門とサービス開発部門なんですけど。うちは半々なんですよ。要は、営業とかコンテンツ、マーケティングと、開発、デザインと、半々なんですけど。
「あのエンジニアがそれくらい上がってるんなら、プラットフォームのこいつもそれくらい上がっても…」みたいな。そこの取り合いでやっていくと、予算をどんどん超えていくので。
堺：（笑）。
森：部門間でどう調整しようかな、みたいなのが多いですね。
堺：みんな給料見えてるんですか？
森：いや、他のスタッフががいくらもらってるのかというのは見えないです。
堺：なるほどなるほど。
岩上：その交渉は見える？ 「6万上げて」と言ったのとか。
森：それは見えないです。結局、上がってきたときにだいたいわかるじゃないですか。相対的に見たときに、自分がどれくらい評価されてたかというのは、だいたいわかるんですけど、誰がどれくらいかというのはわかんない。
堺：なるほどなあ。おもしろいっすね。ありがとうございます。だんだん、ドロドロした話が出てきたところで（笑）。
（会場笑）
