業績を向上させる人事評価の内容

高橋恭介氏(以下、高橋):それでは、この業績を向上させる人事評価の内容としてはどういうものなのか、その1からその8までございますので、レジュメに沿ってお話をさせていただきます。

まずはじめに評価を四半期とする。そして、査定を半期にする。大手の倍速で回せないか。サイバーエージェントさんからも数百名までは四半期でやられていたというお話を聞いております。

私は、100名未満の会社さんであれば四半期で目標設定をし、評価点を出し、その2回の平均点で、年2回の給与改定を行っていくことができると思います。賞与ではございません。

この私が言っている査定は、基本給の改定でございまして、これは年2回の査定をしている会社に優秀な人が集まっていくというのは、これは紛れもない事実でございます。

皆さんの会社とまったく同業で、まったく同じ条件で求人が出されていた時、「給与改定は2回ございます。弊社は人事評価制度に基づいて、査定を年2回行っています」ということをライバルが書いていた。皆さんの会社は「弊社は年1回の給与の査定です」という時に、優秀な人ほどその査定サイクルを見ています。

自分が正当に評価されるのか、自信がある社員であれば倍速で自分の給与が上がっていく。それであれば、多少年収が下がってもこのご時世でもやりがいと成長と適切な評価によって優秀人材を獲得することが可能になっていく。そういう事例もたくさんございます。

四半期単位で目標や方針を決定し、全社員に伝える

当然デメリットもあります。運用面の負荷が倍になるわけですから、はたしてその運用がうまくいくのか。そこの疑念を払拭するために我々は運用支援サービスを行っているのでございますし、自社の中で社長が旗振り役となって、きちんと取り組んでいけば必ず根付いた運用につながっていくと思います。

次が適切な目標設定ということでございます。ここでお話をしたいのは、経営側のお話です。よく聞かれるんですけども、じゅうぶんな材料を提供するのが最大の課題なんですね。

「評価制度で行動目標を自己設定するって、社長、できますか?」「そうだね、難しそうだな」と。「どれくらいかかりそうですか」というお話をすると「2、3年はかかりそうだなと」「どういうポイントでですか?」と聞くと「うちの中間管理職だとなかなか良い目標設定の承認までいかないんじゃないかな」というお話をされるんです。

私は、言い方はマイルドにしますけど、必ずお話をしているのは、「初年度は社長自らのご意思ですよ」と。社長自らがこの十分な材料を提供することを四半期単位でやり続けることができるか。これはブラック企業ではないことの最大の証ではないかなと私は思います。

社員に嘘をつく、市場に嘘をつく、お客様に嘘をつきながら経営をやっていけば、四半期単位で全社の目標や方針、そしてそこから部門にブレークダウンされて、目標や方針というものを定性定量軸でしっかりと全社員にきちんとお伝えするということは、おそらく不可能ではないかなと思っております。

ですので、社長がこの評価制度を使い、社員と向き合い、きちんとメッセージを届け続けていくという覚悟と、やり続けていくというしつこさが、業績を向上させる人事評価の肝になってくるかと思います。

その観点で言うと、藤田社長は1万人に迫っていくサイバーエージェント社でもしつこさと継続性という観点ではすばらしい評価のPDCAサイクルを回していらっしゃるのではないかと。5パーセントが課題。これもすばらしいことではないかなと思うわけです。

中間面談が離職率の低下に

あとは中間面談の実施です。人事白書によりますと、若年者に対する有効な離職防止策の第1位、これは3年連続変わっておりません。上司による定期的な面談でございます。

中間面談は適切な評価を導くということだけではなく、やはり社員のモチベーションの向上、強いては離職率の低下につながっていくというところでございます。そもそも評価とは何か? 事実の積み上げでございますから、中間面談は必須だと思います。

毎月やられているサイバーエージェントさんのところまでいけるかはわかりませんけれども、弊社は四半期評価の中で中間面談。これもかなりタイトなスケジュールです。

目標設定と前クウォーターの評価を1ヶ月以内で終えない限り、中間面談の実施の意味はなしえませんから、これはかなりスケジュール管理が必要で、全社員が共同プロジェクトで動いていかない限り、なしえないことでもあります。

目標の数は極力絞る

次は各論になりますが、ここでお話をしたいのは2点です。目標を絞りましょうと。倍速で回す代わりに目標の数は極力絞ってメッセージ性を出していきましょうということです。もう1つはコンピテンシー、行動評価は4段階評価でやったほうが、これは意思も入ります。甘辛の排除にもつながります。多面的な評価にも最後はつながります。

5段階でやっている会社さんが多いと思いますが、サイバーエージェントさんも実は二重晴れ、晴れ、曇り、雨、大雨と5段階でやっていらっしゃったので、すみませんが、サイバーエージェントさんの制度も多少批判するような内容になってしまうかもしれないんですけど。

5段階の真ん中、3というものの中心化傾向というのはどうやっても排除が難しいと思います。そして、5段階でやった場合は定性的な評価になりますから、行動目標というものは1と5の出現率はほとんどないと。すなわち、3に寄りながら、≒3段階評価にしかならない。

4段階評価にするということは、マルバツを2回やる形になりますので、評価する側、そして被評価者、上司もそこには意思、ジャッジが入るので、やっぱり3というのは褒められたい。

及第点だと。2というのは指摘が残った。真ん中を作らないというところで、4段階の威力は発揮し、1という出現率も相応に出てきます。

4段階評価は4段階評価、5段階評価は≒3段階評価。どちらのほうが多面的な評価か、そして評価者の意思が入り、ギャップを埋められるか。世の中の通知表は5段階だったので、何となく5段階でやるというのがトレンドなんですけど、ぜひプロセス、言い方は行動、定性、プロセス、コンピテンシーいろいろあると思いますが、こちらぜひ4段階でアプローチしてみてはいかがでしょうか。

3月決算の会社、「今期の評価から4段階にしますよ」と言っても間に合うのではないかと思いますので、ぜひやってみてはどうでしょう。

現場で自己設定をしていく

次は、コンピテンシー。行動目標をいちからコンサル会社に発注したり、社内でワーディングをしてコンピテンシーディクショナリーを作ることではなく、皆さんお手元にございます、上が黒くなっているコンピテンシー一覧というA3の横の紙がございます。

こちらの75項目から選択をする形で、全社共通、職種共通、役職共通という、共通言語化はあまり時間と労力をかけずに、まずはスタートという形でフレームを作り、経営者側、部門長の意思を込めて、そこから先の具体的目標というのは、現場で自己設定をしていくと。

そして、数をグーッと絞ってクウォーターで回していく。1歩ずつ階段を登っていくように、社員の成長を実感させ、そして1つ1つの事柄に対して褒めていくということ、はたまた指摘するということ。

30項目くらい抽象的な項目が付与されて5段階でできたかできなかったかを図っていく、これでは形骸化します。人材育成にもなりません。差もつけられない。

こういう観点では、どれくらいの自己設計をするかということ。全社共通でいくつか、職種共通でいくつか、役職共通でいくつか、コンピテンシーの一覧から選択をし、そこから先は自己設計で、100文字くらいをかなり具体的な目標をここには上司と相談しながら書き上げていく。

それがクウォーター内できちんと発揮できたかどうか、構造改善がなされたかどうかを4段階で評価する。しかもその間には、中間面談でギャップを埋めていく。

これを四半期でずっと2年間くらい回していくと、稚拙な目標、評価者の甘辛もあった会社が極めて具体的で、勝ちパターンを共有し、ナレッジマネジメントにもつながっていきながら、工数も削減できる。

小さい子供の歯磨きのような形で、初めは強制力を持たせてやらせていかないといけないんだということです。2年回していけば、今度はマネジメント層が、これがなくてはもう部下とは対峙できない。

何をして部下とコミュニケーションとればいいのかもわからない。評価はできませんというふうに、組織風土の中で馴染んでいき、信頼されていく1つのやり方ではないかなと。

なので、私自身のビジネスをある種否定しているようなものなんですけれども、制度構築のコンサルティングというのは、役務提供がなくなっていくと思います。

これだけIT技術が進み、ジョブカードというものがこれから出てきて、ジョブグレーディングという言葉が出ている世の中においては、目標設定は現場で生んでいく。

そのフレームを作るために、1年かけて、1千万かけてコンサルティング会社に発注することは必要ないのではないかと私は強く思っております。ただ運用には課題がありますので、弊社のクラウド型運用支援サービスにご興味がある方はぜひアンケートにチェックをいただきたいと思うのですけども。