人事と現場が抱える「3つのズレ」とは　組織の成長を加速させる「タレントマネジメント」活用術 [1/2]

注目高まる「人的資本経営」と「生産性向上」

瀬沼孝一氏：ここからは、「『人と組織の成長を最大化する風土』を浸透させる“マネジメント戦略”とは」と題しまして、私からお話をさせていただきます。まずは、自己紹介を簡単にさせていただきます。マーケティング本部 セールスプロモーショングループでマネージャーを務めております瀬沼と申します。本日はどうぞよろしくお願いいたします。

初めに、「カオナビ」についてご紹介いたします。弊社はタレントマネジメント・労務管理システム「カオナビ」の開発・提供・サポートを行っております。タレントマネジメントシステムのリーディングカンパニーで、8年連続シェアNo.1となっており、4,000社以上の企業さまにご利用いただいています。

例えば、ご覧のような法人さまにご利用いただいておりまして、業界はメーカー、金融、小売などの一般企業以外にも、教育機関や官公庁、自治体、医療法人と多岐にわたります。

そして、こちらのスライドではわかりにくいんですけれども、導入いただいている企業の従業員数規模は、6名から最大10万名まで。企業規模を問わずに幅広くご利用いただけるのも、「カオナビ」の特徴の1つです。

「カオナビ」では、従業員が入社してから発生する、ご覧のような人事・マネジメント業務をDX化することができます。労務管理からタレントマネジメントまで一貫して運用することができますので、企業フェーズや従業員規模にかかわらずご利用いただけるのも特徴です。

それではさっそくですが、本題に入らせていただきます。近年、企業を取り巻く環境はますます複雑化しております。釈迦に説法ではございますが、整理の意味も含めて、市場・経営・個人に分けて、昨今の企業環境の変化についてご説明いたします。

1つ目の市場の変化については、十数年前から労働人口の減少がうたわれており、昨今では経営資源のヒト・モノ・カネの3要素の中で、ヒトの重要性がより高まってまいりました。それに伴い、「人的資本経営」や「生産性向上」というキーワードへの注目もかなり高まってきたように思えます。

「エンゲージメントの高い組織風土」が重要

瀬沼：また、2つ目の経営面での変化につきましては、コロナの流行をきっかけとしたリモートワークなどの定着や、ビジネスモデルの改革など、大きな変化が発生いたしました。「DX」というキーワードも、ますます注目が上がっていることかと思います。

また、企業も事業変化に対応するために、ソフト面の資産、「ヒト」にフォーカスをし、自社の従業員をどう活用すべきかを経営課題として考えるようになってまいりました。

さらには企業だけではなく、働く個人の価値観もここ数年でかなり多様化し、従業員の選択肢も増えたことから、人材の流動性が非常に高まってきたなと感じております。このようにさまざまな要因が重なり、人的資本経営が求められているかと思います。

ここで、本日のテーマである組織風土に関係する、とあるアンケート結果をお見せいたします。こちらは新卒・中途入社者を対象にした、就業後の悩みについてのアンケート結果です。ご覧のように、給与などの労働条件よりも、職場の雰囲気や社風・人間関係に悩みを持ちやすいことが見てわかります。

また、こちらは退職理由についてのアンケートの結果となっております。人間関係や社風・組織風土に加え、評価制度への不満も上位に挙がってきています。転職が当たり前の時代において、優秀人材の離職防止を行うためには、成果を適切に評価され、成長実感が持てる状態、いわゆるエンゲージメントの高い組織風土をつくっていくことが成功の鍵となります。

ここで、組織風土の構成要素をあらためて整理させていただきます。一般的に「氷山モデル」ともよく言われるように、大きく分けて2つの要素に分類されます。まず、スライド上段のハード部分となります。理念・方針、戦略、目標、制度など、目に見えて設計しやすい領域となります。主に経営者層・人事が関与しやすい部分です。


また、下の段はソフト部分です。成長実感や評価への納得感、日々のコミュニケーション、人間関係といった、数字やルールでは表しにくい領域となります。実は多くの企業で起きているのは、このハードとソフトが分断されたまま進んでしまっている状態です。

組織風土定着のキーパーソンは管理職

瀬沼：例えば、制度や目標は整っているのに、現場では「評価に納得できない」「上司と話しづらい」「成長実感が持てない」といった声が上がってきます。逆に「人間関係は悪くないけれども、方向性や基準が曖昧で、がんばりどころがわからない」といったケースもございます。

つまり、ハードだけでもソフトだけでも組織風土はつくれないと言えます。この両者がかみ合い、現場の日々の行動レベルまで落ちた時に、初めて組織風土として定着してまいります。

そして、ソフト部分は現場管理職のマネジメントの影響を大きく受けます。ソフト部分は制度やルールのように明文化されておらず、日々どのように運用されているかによって、従業員の体感が大きく変わる領域となります。

例えば、戦略や目標が正しくても、「評価に納得できない」「上司と建設的に会話できない」などと感じていれば、モチベーションや行動は生まれません。

戦略の実行や目標達成に欠かせない従業員のモチベーションや行動変容は、管理職が部下の目標達成に向けたプロセスにおいて、どう声をかけ、評価し、支援していくかで決まっていきます。つまり、戦略や制度といったハード部分と、現場の意識や行動というソフト部分をつなぎ、組織風土として根付かせていくことが、管理職のマネジメントとなってまいります。

ですので、管理職のマネジメントが組織風土自体を左右すると言っても過言ではありません。「組織力向上において重要視される、エンゲージメントの70パーセントは直属の上司で決まる」とも言われておりますので、管理職はとても重要なキーパーソンと言えます。

ここで、弊社が企業の人事・労務部のご担当者さま1,000人を対象にアンケートを行った結果をご覧いただきます。こちらは人事部が管理職に対して行っている支援のアンケートとなります。

「研修の実施」が31.1パーセントと最も多い一方で、34.2パーセントが「特に支援は行っていない」と回答しています。管理職が組織成長や風土改革のキーパーソンとなっているにもかかわらず、管理職の育成施策の実施にはさまざまな課題があることを示しております。

貴社での取り組み状況はいかがでしょうか。実際に弊社も、日々多くの企業、さまざまな立場の担当者さまからマネジメントに関する課題のご相談をいただいております。

人事と現場が抱える「3つのズレ」とは

瀬沼：人事担当者・経営者のみなさまからは、「管理職には、配下の従業員の育成や離職防止にもっと注力してほしい」「現場のマネジメント状況や課題がわからない」「1on1や評価フィードバックをより質の高いものにしてほしい」といったご相談をいただくことがとても多くございます。本日ご参加されているみなさまも、同じように感じていらっしゃるかと思います。

一方で、現場管理職からは、「目の前の業績達成と現場トラブルで手がいっぱいになってしまっている」「部下の情報は自分のメモと記憶頼り。経験と勘に頼った指導になってしまっている」「やる意義はわかるが、時間もスキルも足りない。優先順位も曖昧」といったようなご相談をいただくことが多くございます。

このように、「正直そこまで手が回らない」と言われた経験が多くあるかと思います。これらの人事・現場管理職の認識する「マネジメントのズレ」は、大きく3つのカテゴリーに分類されてまいります。

それは、「期待のズレ」「情報のズレ」「行動のズレ」です。この3点において、人事・現場・管理職がすれ違っていることが、管理職のマネジメント力向上や組織力の強化を妨げる一因となっております。

そして、これらのズレを放置していることで、負のループに陥る企業も少なくありません。他社からよくおうかがいする事例で言いますと、先ほどお話しした3つのズレが埋まらないことにより、管理職は目の前の業績達成や部下の育成、現場対応といった上下左右からの要求や業務量、プレッシャーが増してしまいます。

それが続くと、次第に目の前の成果優先となってしまい、部下との1on1での進捗確認がメインとなる。そうなることで、キャリアプランや異動希望を踏まえた中長期的な育成ができない状態に陥ってしまいます。

このように、現場社員が上司にマネジメントされない状態が続いてしまいますと、「あんな管理職になりたくない」と、自分のキャリアを管理職に結びつけて思い描くことが難しくなってまいります。なにより部下が育たないことで、目の前の成果伸長や組織の成長が滞るリスクもあります。

Will・Can・Mustの情報が不可欠

瀬沼：そうなってしまいますと、自ずと管理職1人当たりの守備範囲が増大していきますので、上下左右からの要求・業務量・プレッシャーがさらに増していく負のループに陥ってしまいます。そうなってしまいますと、管理職は心身の余裕のなさから、部下の感情や状況を理解しようとしなくなるケースもあるとうかがいますので、部下とのコミュニケーションギャップを生むことにつながりかねません。

負のループに陥るリスクを軽減するためには、人事・経営・現場管理職主体の戦略的なタレントマネジメントが重要となります。従業員の個性や能力を活かす配置・育成は、個人のモチベーション向上、自律的なキャリア開発を促し、個の成長を支援する風土を育んでいきます。
また、組織が個々の成長を支援する文化はエンゲージメントを高めますし、離職率の低下、組織全体の生産性向上にもつながってまいります。タレントマネジメントを人事・現場双方でスムーズに行っていく必要がございます。

タレントマネジメントの実現には、ご覧のようにWill・Can・Mustの情報が不可欠となります。特にWillとCanは変化しやすい特性を持つので、データを常に収集していくことが重要です。

従業員一人ひとりが、将来的にどのようなキャリアを希望しているのかを常に把握するための共通のデータベースを構築した上で、人事・管理職の双方でマネジメントができる土台をつくる。これがポイントとなります。

この土台を活かし、ソフト部分を強くしていくためのポイントも解説させていただきます。さまざまな観点がございますけれども、本日は「成長を実感できる環境づくり」「適切な人事評価」「適切なコミュニケーション」の3つに分けて解説をさせていただきます。

初めに、成長を支える環境づくりについて。先ほど紹介しましたWill・Can・Mustの情報をもとに、本人が自身のキャリアを考えることが重要となります。自己理解をしながら今後のキャリアを検討・選択し、日々の業務を遂行し、振り返りを行う流れでキャリアを形成していきます。