「タレントマネジメント」を使い倒すための処方箋　運用が“うまくいく組織”と“いかない組織”の違い [2/2]

「印象評価」からの脱却とデータに基づくサクセッション

西：それでは2つ目を見ていければと思います。戦略的な人材配置・サクセッションプランの事例です。みなさん、やりたいですよね。サクセッションプランに取り組まれている企業の事例ということで進めていきます。

B社では、管理職以上でジョブ型の人事制度を導入して、人材ポートフォリオを実現に向かわせるための手法として取り組んでいます。

その中でタレントマネジメントシステムを活用しながら、単に評価結果だけではなく、これまでの経歴やキャリア志向などを付加情報として踏まえながら、後継者の育成や配置を検討していた。そんな狙いがあります。

ただ一方で、見えてきた課題は、例えば後継者について。経営者が思い描く人物が中心となったリストアップになってしまい、せっかく今まで入力をしたプラスアルファのデータを活用することなく、候補者を十分に用意できていなかった、という現状がありました。

経営者が思い描く人物を中心とした候補者が挙がってくるものの、「なぜその人がいいんだ」というところは、感情や印象が強くなってしまいます。なので、どうしても候補者を言語化して比較できないところがあるのかなと。それに基づいて、現場の評価を参考にしながら、将来性にどのようにつないでいけるのかについても、実際には使えていなかったところがあります。

こうした背景を整理しつつ、真の課題は情報が足りていないことでした。もともとこの後継者、もしくはサクセッションをやる上での情報は溜まっていたのか、使えるものだったのかを振り返りつつ、必要な情報を見たいかたちでアウトプット、可視化できなければいけない。そういうことがわかってきました。

そのため、B社に関しては、必要な人材情報をタレントマネジメントシステムの中に登録するのはそもそもですが、ジョブディスクリプションということで、後継者を選定される重要なポジションにはどういう人たちが必要なのか。そんな定義をしっかり経営層と共通認識を持つことが大変重要になるかなと。

その上で、スキルや経験、もしくはキャリアプランシートなどを、目的に応じて検討しながら情報を集めていく。これは従業員から情報を集めたり、今までの研修履歴を取り込んだりというものがあるかと思いますが、一つひとつ登録をしていくことが重要になります。

その時にも、フォーマットになるようなものを用意する。もしくはタレントマネジメントシステムにあるようなアンケートの機能、自己申告の機能、キャリアプランシートなどサービス上で提供されるものなども含めて、従業員からデータをいただくこともあろうかなと思います。

マネジメントシステムは“魔法”ではない

西：ここで特に重要になるのが、一挙にしないということです。「すべてのランクに応じて、全部を決めて、そこに対して後継者候補や戦略的な人材配置していこう」ではなくて、まずは管理職以上や役員以上などミニマムにスタートすることが良いと思っています。

そのためのステップを下に記載していますが、もう1つ重要なのは、必要な情報が集まり、実際に登用した後や、もしくはサクセッションの対象になる方にちゃんとフィードバックをしていくか。サクセッションプランに関しては、特に3年や5年かけて中期的にやる必要がありますので、今どこのレベルにあるのかというフィードバックは大変重要になります。

そういうことをしていくことで、組織の中にデータ活用がちゃんと浸透していくとお客さまからうかがっております。

実際にどのような課題があるのか、もしくはどのような事例の中で目的に応じてテーマを決めながらやっていくのか、というところがあります。先ほど中長期の話をしましたが、お客さまの中には、タレントマネジメントシステムにはたくさんの機能があるから、どうしても使いたくなるところもあるかと思います。

これはもうしょうがないと思うんですけれども、そういった機能でも、初めはミニマムで的に導入しながら進めていく。まずはデータを溜めていく。もしくはその後に、先ほど出てきた1on1だけを導入して、コミュニケーションを追加していく。その次に、異動配置や最適な組織人員配置をしていく。製品の導入の仕方も問われるのかなと思っております。

実際に、このタレントマネジメントシステムにはさまざまな機能がございます。何かを一気に変えられる、魔法のような仕組みだと思われているお客さまもいらっしゃいますが、実は人事が地道に取り組むものなのだと思います。

先ほども出てきましたが、定量ですべてが解決するのであれば、それは良しなんです。しかし、従業員さんの「自分はどういう仕事をやりたいんだ」「どういう地理的な状況で仕事をしたいんだ」というような生々しい言葉も、しっかり受け止めながら施策を考えなければいけないので、この地道な活動が大変重要になってくるかと思います。

制度と現場をつなぐ「導入後」運用のあり方

西：データを見て判断できる状況を積み重ねながら、最終的には制度、そしてデータ、現場ですね。

例えば管理職、現場の一般社員、経営層。そういった方をつなぐ役割としての、タレントマネジメントシステムを有効に利活用する姿が、求められるあり方だと思っております。

そのため、我々はタレントマネジメントシステムを止めない。運用する人事の方々が止まらない活動も行っております。

目的に向かってシステム導入を進めている間は、どうしてもうまく回っているように見えてしまいます。なので、先ほどのようにシステムを入れただけというお客さまも見受けられます。

ただ、時間の経過とともに新たな課題が必ず出てまいりますので、1年から5年のうちに、初めのステップとして形骸化が生じるケースが少なくありません。

ただ、「もうやめた」ではもったいない。なぜかというと、社内の説得もしながら導入したシステムで、データも地道に溜めています。やはりこれは活用しなければいけません。稼働したら終わりではなく、しっかりシステムを利活用するステップが必要です。

私たちは、うまくいっている状態に安住することなく、施策・運用・システムの面から改善を支えるカスタマーサクセス体制も行いながら、一緒にご支援していきたいと思います。ですので、入れたら終わりという状態ではないのも、このタレントマネジメントシステムを提供する我々の使命と思っております。

その結果、多くの企業から導入いただいております。企業規模の大小ではなく、どのような企業規模の範囲であっても、従業員が働いて活躍できる場をご支援させていただければと思います。

ここまで短い時間ではありましたけれども、さまざまなお話をさせていただきました。基調講演からつながる次の一歩ということで、みなさまに受け取っていただければ大変ありがたいと思っております。

実際、他社がどのような取り組みをして課題解決につながったかなどの、先進的な取り組みについても、弊社から紹介をさせていただければと思います。今抱えられている課題や悩みをご相談いただければと思っております。

ここまでで私のセミナーは終了したいと思います。ご清聴、誠にありがとうございました。

1on1定着のための意識改革と工夫

司会者：西さま、ありがとうございました。うまくいくケースとうまくいかないケース、具体的に踏み込んだ内容で非常に参考になりました。ありがとうございます。

西：ありがとうございます。

司会者：ここからは、Q＆Aにお寄せいただいた質問にご回答いただければと思います。今、2つ質問をいただいております。1つ目は「1on1の記録を入れるためのツールを導入しました。ただ、現場や、従業員、マネージャー、上司はあまりうまく使ってくれません。どうすれば1on1の記録をシステムに入力してくれるようになるでしょうか？」というご質問をいただいております。

西：なるほど、ありがちですね。入力は大変なので、もし1on1をやっていただいているのであればいいと思うんです。入力を簡単にするということからすると、例えば録画したものをAIを使って言語化してペタッと貼っておくだけでもぜんぜん違うと思います。そういう書くのが大変というのが論点ではなく、やはり運用の改善が必要かなと思います。

1つは、従業員側からよく言われるケースとして、上司がしゃべり過ぎていて、どちらの1on1なのかわからないと。そうすると書くものがないことになるので、従業員側からすると「やらされ」の話になってもしょうがないのかなと思います。

よくあるケースとしては、企業側もしくは人事側が、マネージャーに対する「1on1ってどういうことをやるものなのか」という研修を行うことが、まず大変重要かなと思っております。まずここをやった上で、1on1がマネージャーさんたちのためのツールなんだということを、研修の中でしっかり植え込んでいただきたいなと思います。

簡単なところからすると、やはり人は資産であり重要なものであると、人的資本が叫ばれている中で、上司が潰すということはあってはならないことです。従業員の健康状態を管理、ヒアリングする場でも、私は1on1は良いと思いますし。

それにプラスして、従業員の仕事の内容の状況、もしくは評価が半年に1回であれば、その中間に1on1を実施する。だいたい1ヶ月ぐらいやるわけですが、進捗や悩まれていることは何なのかを真摯に聞くこと自体がマネージャーの情報のツールになります。こうしたものをしっかり入力していただくには、会社的な啓蒙が大変重要だと思っております。

システム化はどこから始めるべき？

司会者：ありがとうございます。そもそも1on1の重要さをマネージャーにちゃんと認識していただけたら、記録していく意味がちゃんと出てくるよねというところですね。

西：おっしゃるとおりですね。

司会者：ありがとうございます。では、もう1問です。これは、まさにサイダスさんにぴったりな質問かなと思ったんですけど。

「社員数がもうすぐ500名になりそうなフェーズの組織です。今までは給与計算などの個別のシステムは入れていました。あと、複数のスプレッドシートで、けっこうバラバラにデータ管理していたので、これが全部入るような、いわゆる統合型の人事管理システムを今ちょうど検討している」ということです。

「社員情報やスキル、評価、サーベイ、いろいろな用途を想定しているのですが、どこから始めるとよいでしょうか？　逆に、こういうやり方をやると失敗するよというところも教えていただきたいです」というご質問です。

西：ありがとうございます。先ほどもお話ししましたように、やりたいことがたくさんあるってすごく幸せだなと思いますので、その気持ちは持っておいてほしいと思います。

ただ、人事システムと給与システムは、やはり法律的な問題がたくさんある中で動くものです。先ほどの1on1もそうですけども、従業員の生々しい情報をデータとして登録するところは、なかなか不得手かなと思います。

散在するデータの統合と可視化

西：まず何からやるべきかというと、今は紙はなかなかないと思いますけれども、Excelやスプレッドシートをまず集めます。そして、今どういう人がいるのかと。

だいたい100名ぐらいですと、社長に聞くと、「全部わかってるんだ」という話をされるんですけれども、500名ぐらいになるとなかなか隅々まで目が届かなくなってきます。そういった点でもデータを一元化して、ひいては人事系や勤怠系の仕組みと連携して、タレントマネジメントシステムに全体を網羅する。

それから、次に何をやっていくか。評価制度をやる人もいますし、従業員のスキルをもうちょっと高めていこうとか。データを入れれば条件で検索ができますので、「えっ、こんな人いたの？」という人も見つかるのかなと。まずはデータを溜めて検索して、従業員にオープンにするところから始めていただくと大変有効かなと思いますね。

司会者：なるほど、ありがとうございます。まずはスプレッドシートなどのバラバラのデータを入れて、どんな人がいるのかを可視化して検索するようにすると。

西：そのとおりですね。

司会者：ありがとうございます。