新人の配属1〜3ヶ月目は「自信がなくなるフェーズ」　部下のタイプ別育成アプローチ [2/2]

「指導育成が上手い人」に見られる4つの特徴

もう少しポジティブなところに移っていきますと、指導育成が上手な人にどんな特徴があるのかを調べてまいりました。当たり前の特徴かもしれませんが、会社や仕事の充実度やエンゲージメントが高い、成長できる環境が会社にある、本人の成長志向や学習意欲が高い、入社時からロールモデルが存在する、といったところです。

つまりエンゲージメントが高い方は「会社が好き」「仕事に没入できている」「仕事全体に満足している」。



黄色が成長実感がある方、真ん中の青が先ほど申し上げた成長実感がない方です。一応参考までに全体傾向を出していますが、当然ながら、成長実感がある方が大きく数字を伸ばしています。

多くの会社さまは、こういう方をどう見つけるかというところに関心がおありだと思いますが、エンゲージメント調査や指標を入れていただくと数問で見えてくる話です。やはり仕事や組織への愛着が強い方をアサインすると、必然的に本人も成長を実感します。

おそらく仕事や組織への愛着が高いということは、そこに意味や非常に重要なやりがいというものも具体的な言葉で話されると思いますので、新入社員も伸びやすいのではないかなと思うので、補足で説明させていただきました。

以下のグラフに関して、下部のほうだけ読ませていただきますと、やはり本人も成長機会があったというのも含めてですが、キャリア相談やメンター制度などを整えることが、育成担当のモチベーションを高める上で重要なのかなと思います。

つまり、職場ぐるみで人を育てるとか、成長する機会があるかどうかが重要です。新入社員の成長支援にかかわらず、重要な要素なのではないかなと思います。

成長志向や学習意欲の高い人材を輩出するには

そういう意味ではこちらも同じ特徴で、指導育成が上手な方は、成長志向や学習意欲が高いというポジティブなマインドを持っているところが重要だと思います。こういう方々は総じて自己内省力、要は経験から学ぶ力が強いというところがあります。

こういった方を輩出するために、どうやって、一つひとつの行動を次につなげるようなことに結びつけるのか。そしてその考え方をしっかりと新入社員にも伝承していくことが、彼らの成長実感にも好影響を与えていくと言えるのではないかなと思います。

最後に申し上げましたように、社内外の人脈形成やロールモデルが存在するところもすごく重要かなと。ここのスコアは成長実感がない人よりもやはり高いなという印象がありました。

社内外のロールモデルや目標にしたいロールモデルがいるかという質問ですが、新入社員への興味・関心を持つ人かどうかというところも大事なのかなと思います。

「新入社員の特性・性格などを含めて深く理解する」という数字も圧倒的に高くなっていますので、やはり相手を理解するという姿勢を持つとともに、社内外にロールモデルが存在しているような人脈を作っていく。指導者側で言えば「そういう方を指導育成者にアサインする」という意味になりますけれども。

新入社員であっても、「こういう人になりたい」と思う相手が、OJTリーダーや職場にとどまるのではなく、多様な方に関わることによって、しっかりと目指す姿をしっかりとイメージできるようになっていきます。新人研修で交流の機会が非常に効果的で役に立ったり、新入社員側からしてもここを充足してほしいという言葉と、表裏の関係なのかなと思います。以上が育て上手で、成長実感を感じている方々の特徴でした。

先輩・上司と若手社員の“育ち方の違い”に注意

みなさまにはもう少し、新入社員そのものにどういうコミットをしていけばいいのかをご紹介したいと思います。

よく新入社員は「承認欲求が高い」と言います。私も冒頭で申し上げました。それはどれぐらいの割合なのかとか、どういう関わりをすればいいのかということを、少し補足としてご紹介します。

これは70年以上行っている、弊社のストレス耐性を測るアセスメントの経年変化です。バブル入社の50代ぐらいの方から現在までの定点観測ですので、最新が2023年になるのですが、時系列でストレス耐性を見ています。

また、「体験から学びたいタイプ」「価値観を大切にしたいタイプ」「認めて育てたいタイプ」など、どういう育て方が適しているかもわかるようになっています。

それで見ますと、現在（2023年）は承認欲求が高い方は4割ぐらいです。圧倒的に高いというよりも、少し高いと捉えていただくのがいいのかなと思います。参考までに、価値観を大切にしたい方が35パーセントぐらい。体験から学びたい、とりあえずやってみて考えたいという人が2割ぐらいとなっております。

これだけ見ると「適した育て方」のバランスはそこまで変わっていないように見えるかもしれませんが、重要なのは、メインの指導者もしくは管理職の方が、就職氷河期以降の40代以上の方々が中心というふうに見ますと、この指導者側の方が新人時代にはあまりいなかった「育成タイプ」の方が今は急激に増えている点です。

指導者自身が、新入社員の頃にかけてもらった言葉や、アサインされた仕事や活動が「すごく成長に役立った」と感じていることから、今の新入社員に対しても同じ言葉や同じアサインをついしてしまいがちなのですが、それが必ずしも現代の新入社員には当てはまらない可能性があるところを理解いただくのが重要なのかなと。

つまり、今の新入社員は、上司・先輩との育ち方・成長実感とは異なる可能性があるところを、念頭に置いておくのが重要なのかなというところです。

「自分自身を見てほしい」という若手社員が増加

少し補足資料があります。新入社員は承認欲求が強いというところがありますが、一方で厳しさも求めている。つまり、やはり自分自身を見ていてほしいという方が増えているところにつながるのではないかなと思います。

「自分はどのように指導されることによって成長していけると考えるか」という質問では、できている点に目を向けて褒めてもらうのか、できていない点にも目を向けて指摘されるのと、どちらが成長できるとと考えるかというと、多くの方から「褒めてほしい」という言葉が出ています。

一方で、仕事の不具合が生じた場合はどういった指導が効果的かというところでは、つい最近の2000年ぐらいまでは、厳しくされなくても、指導の意図が納得できれば行動改善につながるので、あまり叱らないでほしいという気持ちが高かったんですが、今は同じZ世代であっても、必要なことは言ってほしいというのが右肩で上がってきているところはあります。これはポジティブに見ていただきたいです。

ただ注意いただきたい点は、フィードバックは関係していないし、人と少し距離を置きたい世代であることです。つまり、「40代以上のみなさまが想定している叱る」と、「新入社員が言っている叱る」には、強弱の差があると理解いただいたほうがいいかなと。

要は指導目的や意図を論理的に伝えながら、期待を込めて話をしていくと。日々、感謝と賞賛をしっかりと浴びて、信頼関係があるかが重要なのかなというところでした。

タイプ別で意識しておきたい働きかけ方

評価に関しては、プロセス評価の重要性よりも、成果・生産性で評価されるのを好む方が多かったんですが、今は「何時間働いた」「何年勤務したか」というのが、2018年から見ても、右肩上がりなのがわかると思います。

Z世代が最初に入ってきた2020年頃と比べると、今は14パーセントぐらい伸びているので、やはり地道な努力を認めるとか、伴走してあげることも重要なのかなというところでした。

参考までに、「育成タイプ別」に「どういう指導スタンスや働きかけ方が重要なのか？」ということを紹介します。

認めて育ててほしいタイプには、節々で褒めたり、本人の体面を尊重したり長所を活かしてあげたり、指導者自身が最大の理解者的な立場として肯定的に接していく、などですね。

あと、こまめな報告も重要です。要は感謝や賞賛などの承認を日々得られるようにしていく。プロセスの中で、「ちゃんと自分は今できているんだ」「これでいいんだ」という安心感を得られることが重要なのかなと思います。すでにされていると思うんですが、ぜひ引き続き手厚くしていただけるとありがたいなと思います。

「働きたい」と思える会社の条件とは

最後は、辞めない・伸びる職場を作るためのポイントと実践施策についてご紹介します。調査の中でも、働きたい会社と働きたくない会社について聞いておりますので、この特徴をご紹介してまいります。

ビジネスパーソン2,300名に対して、自由記述で働きたい会社と働きたくない会社について聞いております。これをテキストマイニングして、ほとんどZ世代にしか出てこないワードと、上司・先輩にしか出てこないワード、両方にバランス良く出ているワードという3つの区分をしました。ここに非常にユニークな特徴がありますので、ご紹介します。
働きたくない会社については割愛しますが、いわゆるブラック企業という定義の中に入ってくるような要素とご理解いただければよいかなと思います。

重要なのは、「長くこの会社で働きたい」「成長したい」と思う方々をどう増やすかというところですので、ここについてご紹介していこうと思います。

まず、新人と上司・先輩の回答両方に出てくるのは、「職場の雰囲気」「人間関係」「チームワーク」「自由闊達」。ほとんどが人に関する内容が上位に来ているというところですね。これはどの世代にも重要です。

一方でZ世代にしかほとんど出てこないものは、「プライベートが充実している」「干渉してこない」とか、距離感。ここでも「程よい距離感」「失敗を受け入れてくれる」「怒られない」「リモート勤務ができる」みたいなところが上位に来ています。これは上司・先輩にはほとんど出てこないワードです。

一方で上司・先輩は、「ビジョン／目標が明確である」「やりがい・働きがいがある」「正当・公平に評価をされる」「裁量が与えられる」とか「自分の能力が発揮できる」といったものが多いというところです。

「働きやすさ」を重視しつつ、世代間ギャップを埋めていく

みなさまも感じておられると思うんですけど、どちらの要素も大事なんですね。ただ、これから会社を主に動かすのは上司・先輩であることが多いので、この方々は「ビジョン・目標が明確で、働きがいややりがいを感じ、やったことに対しては正当に評価をされていく。それで自分の裁量が得られる」。こういう職場を作っていくんだと思われています。

それが新入社員にも重要だと思って関わり過ぎると、もちろんそれは否定されることはないんですが、「いや、それ以上にプライベートを充実させたい」「あんまり細かく干渉してきてほしくない」とか感じられてしまいます。

このＺ世代によく出る左側のワードの要素が満たされないと、なかなか先輩や上司が重要で本質的なことを熱く話しても響かなかったり、むしろ圧が強いなと思ってしまう方も多いので、気をつけていただきたいなと思います。

情報が多いので端的に申し上げますと、従業員エンゲージメント、働きやすさはみんなが大事だと感じております。一方で「能力・結果重視」の上司・先輩と、「自分らしさや環境重視」のZ世代の間には、少し距離があります。やはりこれは上司・先輩側が、新入社員やZ世代の価値観をしっかりと理解するところから始めていくのがよろしいのかなというところでした。

仕事の「やりがい」に強い影響を与える4つの因子

それでは、まとめに入ってまいりたいと思います。これから重視すべき「新人・若手の成長ステップ」についてご紹介します。本調査の結論の1つとして、まずは「仕事にやりがいを感じている若手社員をどう増やしていくか」という点に焦点を当てました。

調査の結果、やりがいを感じている層に「最も強く影響している因子」と、その「強力な支えとなっている因子」がわかってきました。これらを具体化しながら、結論に入っていきたいと思います。
まず、仕事にやりがいを感じている方は、やはり人間関係による「感情の安定」と、「自己効力感の獲得」からそのやりがいが生まれていることがわかってきました。

もう少し具体的に申し上げますと、最も強い影響を与える因子は、「ワークエンゲージメント」そのものです。「仕事が好きである」「仕事に没入できている」「全体的に仕事に満足している」「仕事にやりがいを感じている」。これら4つを合わせたものがワークエンゲージメントであり、やはり（今の時代において）非常に重要な要素であると考えています。

仕事に「やりがい」が生まれるまでのステップ

逆に、仕事にやりがいを感じていると思えるまでにはどういうステップが必要なのかをまとめたのが、この緑色の内容になっております。

下から上へと積み上がっていくようなかたちになりますが、まずは基盤として「今の人生が充実している」「この1年間で心の健康度が上がった」「働くストレスが減った」といった、心身の健康が維持されていることが大前提となります。

これらを踏まえた上で重要になるのが人間関係や職場環境です。「今後のキャリアについて相談する相手がいる」とか「この1年間で、上司・先輩・同僚などとの関係性が近づいた」「職場の雰囲気や人間関係が良好である」というふうに思えること。こうした項目にポジティブな回答をされている方は、やはり仕事へのやりがいとも密接につながっています。

これが満たされて初めて「会社が好き」「会社に行くことが楽しい」「社員を大切にしていると思う」といった、いわゆる従業員エンゲージメントが芽生えてきます。

その先にようやく、成長感や貢献実感が生まれます。「仕事を通じて『自分は役に立っている』『できる』という実感が高まっている」「今の職場では自分の持ち味を発揮できている」とか「やりたい仕事に関われている」という実感が持てるようになるわけです。 

すべて獲得していくのは難しいかもしれませんが、やはり心身の健康、人間関係、そこから会社への愛着、パフォーマンスの発揮、そして仕事にやりがいを感じるというステップがあるところは、あらためてみなさまと共有したい情報でした。

新人・若手育成で重要な3つの領域

実際の調査の中では、先ほど紹介したように8つの変化が起こっていますので、ワークエンゲージメントを高めるとともに、こういった新人の変化もしっかりとキャッチしていかないといけません。

結論からお伝えしますと、新人・若手育成において重要なのは、図の右側に示した3点です。1つ目は「キャリアの自律と個別支援の強化」。2つ目は「成長意欲を引き出す仕組みと、EQ（心の知能指数）の向上」。そして3つ目が「AI時代に適応するスキルと育成環境の再構築」です。

本日は上位2つの項目を中心にご紹介します。さらに細かく8つの要素に分解した内容も記載しておりますが、こちらは後ほどアンケート回答後に配布するPDFで詳細をご確認いただければと思います。

新人・若手の成長ステップとしては、もう少しシンプルに、こういった「土台」から「社会環境変化への適応」という流れが必要だと考えています。特にこの緑色とオレンジ色の部分は、これから新人育成や若手育成を考える時に、もし不足を感じていらっしゃるのであれば、充足していただきたい領域です。

逆に言えば、下段の「働くことへの適応」は、すでに導入研修でしっかり取り組まれているのではないでしょうか。企業理念やパーパスの理解、ビジネスマナーや、社会人の基礎については最低限押さえられているのではないかなと思います。

それ以上に土台として重要なのは、やはり「ありたい姿」をやはり描ききれない方が増えているという点です。価値観の変化に合わせたキャリアデザインのケアや、目的思考や成長意欲を持たせる。これらは急に身につくものではなく、小さい成功体験や自己効力感を高めることが重要かなと思います。

そのために重要となるのが、EQのベースにもなる自己認識力。自分の強みや感情を、ポジティブ・ネガティブ問わず言語化し、自らの状態をしっかりと把握する。こうした基本のスキルは、これからさらに求められてくるのではないかなと思います。

こういった土台を築いた上で、配属後はストレス耐性を高めていくようなレジリエンスや、権限によらずに主体的に動けるようなリーダーシップの発揮が必要になります。

また、周りとの交流を大切にしている点は先ほどから再三申し上げたところですが、これらは1人で完結できるものではありません。多くの支援者を巻き込んで連携して、うまくフォローアップしたり、先輩・上司との交流機会を深めて、タテ・ヨコ・ナナメのつながりの強化を実施いただきたいなと思っております。

Z世代や若手社員の価値観を踏まえた研修

こうしたステップに合わせて、我々もこの調査やトレンドを押さえて、新しいコースを次々と開発しております。この後、簡単にご紹介させていただこうと思いますが、基本的には「New」と示しているものが、ここ数年で作ってきた新コースになります。

主に研修がメインではありますが、実践型のトレーニングを充実させています。これはもともと持ってはおりましたが、よりZ世代や若手社員の価値観に寄り沿った内容に進化させています。

具体的には、ポジティブなフィードバックを得られたり、チームで仲間との共同作業をしながら振り返りを行うことで、内省力を高めていく。今の方々が大事にする「価値観」や「楽しさ、喜び」を研修設計の中に組み込んだ新しいプログラムとなっております。

また、キャリア研修も本当に重要なのですが、もっと手前のところで、「自らキャリアを開拓すること」自体に難しさを感じる方が増えています。

そこで「はたらくってなんだ？」という、まさにその名の通りの研修を用意しました。「働くとは何か？」「能力を高めるとか何か？」「仕事とは何か？」といった問いに対し、自分なりの答えと周囲の答えをすり合わせていきながら、キャリアの最初の芽を育むことにフォーカスした研修です。

他には、配属後や2年目以降に向けた「ジョブ・クラフティング研修」があります。受講数として一番多いのは「レジリエンス研修」ですが、仕事のやりがいを再定義するジョブ・クラフティングへのニーズも非常に高まってきています。

また、EQを高めるというところは、eラーニングや一度の研修で高まるほど簡単ではない領域ですので、ここはアプリを活用した学習の習慣化支援ということで、楽しみながら取り組める「ahame」という新しい動画教材を開発しました。あえて『教材っぽくない』作りにすることで、自然に視聴を促す工夫をしています。

こうしたものを通じて、職場の人間関係や自分自身の感情への理解を深めていただく。そんな新しいサービスも構築させていただきました。

導入から最長3年程度までの時系列での幅広いコースに対応

最後に指導者向けですが、従来の1on1のコースに加えて、新しくポジティブコミュニケーションのコースを開発いたしました。これは、日本人が少し苦手とされる「ちょっとした感謝や称賛」を伝え合うための基本的な考え方を学ぶものです。

こういったコースも、ぜひ後ほど資料請求などを通じて詳細をご覧いただき、JMAMの考え方や、これからの新人・若手育成に必要な要素としてご理解いただければ幸いです。

それでは、支援の具体例を時系列で簡単にご紹介します。いろいろなパターンがあるかと思いますが、最近特に多い4つのパターンを挙げさせていただきます。

「まずは基本行動をしっかり定着させたい」ということですね。そのステップを踏みつつ、「社内にしっかり溶け込んでほしい」「自分の強みやありたい姿を無理なく描かせたい」あるいは「失敗からも学びを得る打たれ強さを養いたい」。

こういったさまざまな目的に応じて、先ほどの新コースも含め、導入から最大3年目までの時系列で、お薦めのラインナップや他社さまの導入事例を（資料に）記載させていただいております。

新しいプログラムの内容はもちろんのこと、みなさまの新人・若手育成の目的を見つめ直す中で、我々のサービスが何かしらお役に立てれば幸いです。