考えるべきは「誰が熱量を持っているのか」 ベンチャー×大企業、化学反応はどう起こす？

意外な銀行の機能

東博暢氏（以下、東）：まず、お二方（片岡氏と土岐氏）から、たぶん滑川さんとお会いされていると思うんですけど、会う前と会った後で、例えば「銀行にこんな機能あったんだ」というところと、そのあとで銀行からどういうサポートをしてきたかという話を（滑川氏から）具体的に言っていただければと思います。

片岡義隆氏（以下、片岡）：銀行は前職も付き合うことが多かったので、けっこう堅い人が多いイメージがあったんですけど、滑川さんはぜんぜん違って（笑）。「あ、こんな人もいるんだ」というのが最初の驚きでした。

なにを相談してもとにかくレスが早いことが、一番びっくりしました。ベンチャーの方は、言った瞬間に返事が返って来るのは当たり前だと思うんですけど、過去にお付き合いさせていただいた銀行は、その辺りのレスポンスが遅かったりすることがあったんですけど、滑川さんの部署の方に関しては、みなさん非常に早い。言った瞬間にすぐ返ってくる。何かお願いしても、本当に数分以内に返ってくるという。そこのスピード感がベンチャーと同じレベルというところは、まず、一番びっくりしたところですね（笑）。

東：ユニファさんは？

土岐泰之（以下、土岐）：滑川さんを始めとしたメガバンクの方とお話をさせていただくことで、今まで会えなかった方とすぐ会えるようになりました。

さらに、すごいなと思ったのは、例えば、三井住友銀行内でもいろいろな部署がありますし、いろいろな支店があるわけでして、滑川さんの所属している部署のような全体を見ていらっしゃってて、行内調整もやっていただけるような部署というのは、なかなか今まで会ったことなかったので、様々な調整をしていただきながら、最適な方にすぐに会えたところは、ものすごくありがたかったことだと思います。

最終的には、銀行が持っていらっしゃるネットワークに加えて、フィナンシャルパートナーとして、そのあと実はSMBC系のVC様から出資していただいたり。また、将来的に医療機器を扱おうとしていますので、これをファイナンス＆リースを使って、リースとしてやっていけないか、などその先のことまで考えていただきました。

最終的には、金融的なソリューションというところが一番大きなポイントかなと思いますが、それと同時に、事業にも深くご理解をいただいて、そのうえで発展をしていくというのは、我々としてもとても心強い話だなと思っております。

銀行もお金に関わるところだけではしんどくなってくる

東：では、ちょこちょこ出てくる滑川さんの部署って一体なんなんだというところを簡単にご説明いただきます。なかなか外では知られていない本部機能だと思いますので、どういう役割かということをお話しいただければと思います。

滑川広治（以下、滑川）：私のいる部署は成長事業開発部という部署になるんですけれども、銀行って、通常は融資だとか、預金、運用など、どうしてもお金に関わるところというイメージがある。でも、そういう商売ばかりやっていると、やはり、なかなかしんどいものがあります。

では、これからどういうことをやっていかなければいけないのか。一言で言えば、「ベンチャー支援をやっている部です」というところはございますけれども、望んでいるところは「どうやったらトップラインの売上が伸びるか」というところですね。そこは、非常に意識して、お客様とお話するようにしています。

裏返せば、先ほど、大企業や地方公共団体などのいろいろな話もありますけど、そこも困っているんですよね。「なにかおもしろいアイデアないかな」「新しい売上を作っていきたいんだけど」と。

そこを特に意識してやっているうちに、どんどんネットワークが広がっていきます。成長事業開発部は今、総勢約30名でやっていて、それぞれが持っているネットワークもバラバラです。それらの情報をチームで有機的に結びつけていける。そのあたりが銀行ならではかな、と思ってやっています。

東：せっかくですので、（スライドに）どういう機能かという話を入れています。今、銀行の話だったんですが、メガバンクってどこでもフィナンシャルグループがあるんですけれども、このメガバンクグループって実は日本は特殊でして、いろいろな機能が入っている。

アメリカだったら、コマーシャルバンクとベンチャーキャピタルっていう、別の金融の系統があって、ディスク周りはベンチャーキャピタルがどっさり入ると。コマーシャルバンクは、コマーシャルバンクの機能というのがあるんですが。

だいたい日本の金融の流れを見ていくと、よく、直接金融、間接金融と言われますけれども、メガバンクがファンドに対してLP出資をして、ファンドとネットワークを作っているという、どちらかと言うと大元側にいらっしゃるところですね。私たちのグループはこういうストラクチャーになっています。

逆に、ユニファさんやアスラボさんから「これをこういう使い方をしていったらいいんじゃないの」など、いろいろとディスカッションできるかと思うんですが。

我々日本総研も、よく誤解されているんですけど、実はFGの100パーセント子会社です。我々はどちらかと言うと、（企業の）色は消していまして、日本のシンクタンクということで、政府の法改正やルール改正をやっていますけれども、そこからアクセラレーションやインキュベーションをやり始めています。ベンチャー支援ですね。

そこから、先ほど滑川さんがおっしゃっていた事業開発セクションにつないでいくわけですけど、僕らはだいたい30個くらいのファンドと付き合いがあり、必要に応じてリスクマネーを入れる。必要なければ「入れなくてもけっこうです」と。

とくに、一番大きいものは大企業側のマッチングですよね。だいたい、日本全国で8万くらい取引があります。その中から、どこと組み合わせるのがベストかというところは、やはり先方の事業モデルやビジネスモデルを理解しないとなかなか動けないところがあるので、そのための専属部署に滑川さんがいらっしゃると思います。

海外も日本もM＆Aが多いんですけれども、「上場するんだったら支援しましょう」と。こういうビークルの機能がある。これをグループと1周ぐるぐる回していくというのが、今のSMFG側のモデルになってきています。ある意味、サイバーダインやユーグレナのアプローチに近いんですけども、上場まで持っていって、新しくファンドを作るというアプローチで回しています。

ベンチャーが銀行を使い倒すなら

こういう銀行だけではなく、リースや証券を含めた全ビークルを活用するときに、「どういうふうに使い倒してやろうか」みたいな。アスラボさん、ユニファさんから「もっと銀行を使い倒すんだったら、こうしたほうがいいんじゃないか」というお話をいただければと思います。

意外と知られていない銀行の機能ってけっこう多くて、このあたりをもっとオープンにしていければと思っています。

片岡：基本的には、ファイナンスはどうしても必要で、そこではだいぶお世話になっているので、「もっと貸してください」というところは、まずありますけども（笑）。

やはり自分の仕事をしていると、視界が狭くなるというか。自分のやっていることやその周辺のことは、理解もできるし、なんとなく打ち手もわかるんですけど、もっと広い世界から見たときに「こういうこともあるんじゃないですか」とか。

あとは、大企業さんもたぶんいろいろな戦略を持たれていると思うんですけど、構想段階の情報って、当然入ってこない。「こういうことやりますよ」みたいなプレスリリースはあっても、「やろうと思っています」というリリースは絶対ないので。

構想段階の話はどうしても入ってこないので、「ここと組んだらおもしろいかも」ということは、構想段階ではなかなかない。そういう情報を持ってきていただけるので、非常に早い段階からもっと広い打ち手を検討できたり、実際それでいろいろと動いているところもあります。

お金以外のところでも、スピード感を持ってグロースするというところで、情報という観点で出るんですね。ベンチャーと意外に相性いいのかな。

それまでは正直「銀行と組んでもね」というのは……「なんか遅いし、話したって堅いことしか言わないし」みたいな（笑）。すみません、失礼な言い方になりましたけど、正直、そういう先入観がありました。

たぶん、ここにいらっしゃる方も、そういう先入観を持たれていると思うんですけど、そこは意外に、僕らとしては本当にすごく大きなチャンスや成長の機会になっているという感じがします。

東：そこはすごく重要で、大企業が何を考えているかというところが最初から入ってくると、大企業側からも組みやすい。構想段階から入り込むというのは、すごく大事だと思っています。

ユニファさん、いかがでしょうか？

土岐：メガバンクさんが持っていらっしゃるいろいろなネットワークをもう少し掘り下げていきますと、自治体にも入り込まれていて、自治体の指定金融機関になっているので、例えば、自治体のなかで誰がキーパーソンなのかということがわかっていらっしゃる。

保育園事業者でJPホールディングスという会社があり、そこは日本で最大手の保育園事業者で、200施設以上保育園を運営しています。そこがこのシステムを使ってくれるということは、我々からすると夢のような話だったんですが、それも滑川さんに紹介いただいたんです。

どの方に会えば、どういうかたちで動くかという、大企業に対する融資を通じていろいろな形の社内パワーバランスを把握しているなかで、最適な方をご紹介いただきながら……、当然、最終的には、我々のコンテンツなり交渉力というものがベースにないと難しいんですけれども。

そこに最短で行けたのは、本当にありがたかったと思っております。そういうかたちで、お互いにうまく強みを生かして事業を加速化させていけるというところが、すごく大きなポイントかなと思っております。

イノベーションが起こる枠組み作り

東：ライトパーソンは誰なんだというところは、大企業ではほぼわからない。このあたりは、どうやってつないでいったんですか？

滑川：「熱量」という言葉があると思いますが、大事なのはそこだと思います。例えば、大企業を紹介しようとしたときに、「あの会社のあの人、知ってます」などあるんですけども、その会社で誰が熱量を持っているのかを意識してつないでいくようにしています。

ベンチャー企業を、いろいろな会社に紹介差し上げていっても、熱量のないところだった場合は「これは続かないだろうな」とすぐわかる。そういう引き合わせって、お互いすごくアンハッピーなので。

だから、こちらのほうでつなぎ合わせるときには大企業側の方に熱量があるかどうかを判断し、紹介するベンチャー企業のサービスを活用して新しい事業をやりたいかを仮説ベースでも合意したうえで、引き合わせをするように意識しています。

東：ベンチャーの方は、その場で意思決定できますからね。なかなかその場で意思決定までいかない人、少なくとも大企業はその場で意思決定はなかなかできないでしょうけど、ショートカットすることは、ベンチャーが生き残るために重要だと思うので、そこは銀行における非常に有意義な機能かなと思っています。

実際に、我々も金融業だけだときついだろうということで、このような枠組みを作ってみたんですね。今、作って1年と少しくらいですけど。III、トリプルアイと言っているんですけども、コンソーシアムを作りました。

なにかと言ったら、熱量の高い人たちを外に出して、チームアップしたというところがこのコンソーシアムのミソでして。それぞれの企業からライトパーソンに出てきてもらうと。共通のキーワードは、「ベンチャーを支援する」。ベンチャーと一緒に事業を作っていくという方々ですね。

やはり我々は金融グループなので、事業をやっているわけではなく、色がない。シンクタンクはさらに色がないですから。ここに大学や自治体、大企業など、一般的にちょっとコンサバティブと言われるような業界の人たちでかつ、ライトパーソン的な動きの早い人をできるだけ外に出すという活動をやっています。

「こういう人たちだったら顔がわかるよ」「この人だったら、この市役所だったら、ここへ行けばいい」と。こういうところにベンチャーに入ってきてもらいながら、一般で言われるアクセラレーションやインキュベーションのプログラムを回しています。

さらにピッチコンテスト等々もやっているんですけれども、大事なのは、このなかにポンとベンチャーを放り込んだときに、事業を作れる環境かということ。ここが一番のポイントで、そこに対しては、あらゆる手段でサポートしましょうと。

金融だったらリスク周りかもしれないし、さっきのネットワークかもしれませんが、金融だけではなく様々な業種がコンソーシアムにはいらっしゃいます。

それこそ、保育事業や地方創生をやっていらっしゃったら、例えば、最初にやろうとしていた事業から、新しくピボットでサブで出てくる新しい事業とか、異業種と組まないとまずい部分が出てくると思うんですが、イノベーションが起こる確率論みたいなところで、できる限り異業種で新しいサービスを作っていって、海外を攻めるという枠組みを、今まさに作ろうとしています。

法改正などポリシーメイク側にも入っています。ベンチャーをやるときに、法的にグレーラインがあったりすると、我々が動いて特区を使うなどですね。場合によっては、政府に働きかけて法改正するとか。我々としても、ベンチャーと組むのは非常に重要かなと思っています。

補助金に潜む問題点

今、全体を見たときに、安倍さんも、官民連携、官民プロジェクトとおっしゃっていて、比較的ルールを変えやすい国になってきています。そのなかで、まさに今、困っていらっしゃることや、こういう制度があったらいいな、と思うところはございますか？　とくに、地方に行ったら大変多いと思うんですけど。

片岡：地方創生の部分で、補助金の運用の仕方は改善の余地があるだろうなと思っています。

実は、甲府をスタートするときにけっこう大きな補助金の申請をしたんですが、結局うちは、おりなかったんですね。

結果的に我々はしっかり成功させたんですけども。「じゃあ同時期に申請が採用された人たちはどうなってるの」、逆に「採用されなかった人たちってどうなってるの」という疑問が生まれます。

つまり、そこに対する検証は、常にされなければならないと思うんですけれども、おそらくされていないのかなという気がしていて。

そこの検証をやると、精度が上がってくると思うんですね。「やはりこういう人に投資したほうがよかった」「このパターンって成功しやすい」「これは失敗しやすい」とか。

補助金自体は大変に意味のあることだと思うんですけれども、より高いリターンになるような補助金の制度に変えていく必要があると思っています。残念ながら現状、地方を見ていると、そうはなっていないと。

運用の仕方、検証の仕方が改善されないと、本当に熱意のある人、結果を出せる人に、お金が届かないのかなという気がしています。

僕らは地方創生でインキュベーションの場所を作ると言っているんですけど、結局、そういう人たちには意外にお金がいってないというのが現状で、だったら、僕らがプラットフォームを作って、そういう人たちにきちんとお金がいく流れにしていこうということが、基本の考え方なので。補助金は、ぜひ改善していただきたいなと思います。

東：地方に行くと、成功しているところに乗っかる人がいまだに強いので、公的資金ってある種のリスクマネー、民間も取れないリスクを取るところで使うべきで、これから変えていかないと。中央は徐々にそうなってきてはいますけどね。地方に行くと、まだまだなので。そのあたりは、我々もご一緒しながら、連携できたらと思っています。

保育事業のある種の混沌

ユニファさんは、保育事業、とくに首都圏や東京になってくると、マーケットは大きいものの、地方からも出てきて、というある種の混沌とした状況も出てきているとは思うんですけれども。このあたりは、実際にどういう障壁だと思っていて、どうしたいですか。

土岐：保育事業は、基本的に厚労省が管轄をして、補助金に必要な保育の指針などを全体で定めるんですけれども。

1点目の話としては、我々は、保育の現場を支える業務システムを作っていくんですけれども、先ほどお話ししたような連絡帳やお昼寝中のチェックなどについて、厚労省が保育指針で「みんな作りなさい」と定めるんですが、現場に行くと自治体ごとにフォーマットがバラバラなんですね。

そのフォーマットも、毎年少しずつ自治体ごとに変わっていく。なぜ変わるかというと、補助金を出しているので、監査が保育園に入っていくわけで、その監査員みたいな人が、自分の思いで、「ここはちょっと大きく」とか言ってしまう（笑）。

その結果として、帳票が何百種類もできてしまい、それを作るのに時間がかかって、残業して、それが嫌で保育士が辞めていくという話が実際ある。

もちろん、地方にいろんな権限を持たせることは必要なんだけれども、問題の所在を本当に解決しようとすると、例えば「無駄なものは全部共通化して、全国一律にしませんか？」ということになり、それを実際に進めようとすると、厚労省と、おそらく基礎自治体と現場の監査員を巻き込んで物事を進めないといけなくて、利権が絡み合うために難しかったりするんですね。

同じように、保育園が抱える問題として、保育士の方の残業が長すぎるのが1つ、もう1つは、給料が安すぎる問題があるわけなんです。

だったら、保育士の方がもう少したくさん写真を撮るとか、先生がリトミックの教室を開くとか、付加価値をつけて保育の質を高めて、保育料を上げたりしてもいいんじゃないか。もう少し稼ぐようなことを考えてもいいんじゃないかと提案するんですけれども。保育園って、認可園の場合、基本的には収益事業、儲かる事業をやっちゃダメなんですね。「子供を預かっているだけで税金が入ってるんだから、稼ぐ必要ないでしょ」となってしまう。

これだけ税金ばかり投入していて本当にいいんですか。という問題に対しても、方針を定めて現場にどうドライブさせるかということは、一気通貫でしっかりと面倒をみないと実行されない問題になってくると思いますので。

そういった意思決定機構があまりにも複雑すぎることとそれを束ねる人がいない問題について、我々のような会社がいいサービスを作りながら、いろんな人を巻き込みつつ取り組まないといけないだろうなと思っていますね。

ルールを変えてマーケットを作っていく重要性

東：それは、日本で今一番の問題点。ベンチャーがルールビークに入っていないことが問題だと認識しているのが、まさに現場を知っているみなさん。

ビジネスチャンスって、グレーなラインや、回っていない制度の垣根のところに大きなマーケットがあるんですけど、そこにはルールを変える必要があるので、ルールビークした人が勝つっていう。

ビジネスの世界じゃ当たり前のところに対して、こういうセンシティブな領域に関しては、こういう体制でベンチャーと一緒に組んで連携しながら、ルールを変えてマーケットを作ることをやらないといけないでしょうし。海外に行くとなおさら。これは日本の政府が海外政府と交渉みたいな話も出てきますので。

ベンチャーで、さらに上を目指す方は、これは必ず最後にぶち当たる障壁です。ここは逆に、銀行もいろいろなベンチャーを見ているのでわかると思うんですけど、最初はイケイケゴーゴーで大企業とポジショントークしながらやっていってもいいんでしょうけど、最後はそういう大企業と組んだり、政府と組みながらルールを変えていって、自分たちがデファクトを取っていくっていう。

こういうしたたかさも要るかなと思うんですけど、（滑川氏が）見ていて、これからベンチャーの方はどういうところに気をつけていかないといけないか、大企業がどう気をつけるべきなのか。

滑川：今、お2人の話を聞いていて思うのは、大企業との引き合わせに加えて、規制の話も出てくると、熱量がある、ない、というのは市町村によっても変わってくるんじゃないでしょうか。。

端的にいうと、市町村でも熱量があるところで、いかにロールモデルを作っていくかということが大事。ただ、ロールモデルを作るには、地元の人たちばっかりでやっても、なかなか進まないと思うんですね。

例えば、本社が東京でありながら、そのノウハウを使って福岡市でやっていく。必要な機能のところは、それぞれ熱量がある人たちで埋めてやっていくという座組みの組み合わせがすごく大事だなと思いますね。

東：ありがとうございました。では、お時間がきましたので、最後に、我々はこういうベンチャーのアクセラレーションをやっていますという紹介を入れて終わりにします。15秒くらいの動画ですけど、こんな感じですね。

（動画が流れる）

東：このようなコンソーシアムで、ベンチャーと大企業のマッチングを含めて、ピッチコンテストをやっているんですけど、これは入り口なんですね。このあとに、先ほどみなさんがおっしゃっていた、大企業とベンチャーの取引とか、自治体への実証実験などをやっています。また今年もやりますので、よろしくお願いします。みなさん、ありがとうございました。

（会場拍手）