新規事業の決裁を勝ち取るには　カーシェアリングサービス「Anyca」の成功事例

大企業で新規事業を立ち上げる困難

麻生要一氏（以下、麻生）：じゃあ大見さん、先ほど保険の話とかいろいろありましたが、その辺りの話を詳しく教えてください。

大見周平氏（以下、大見）：そうですね。だいたい3つぐらいに分けられると思うんですけど。既存の市場構造の既存クライアントの話と、「ユーザーさんが付いてくれるの？」という話、あとは当然立ち上げに時間がかかったりするので、社内調整みたいな話があると思います。

1個目で言うと、2014年の9月に決裁が下りたんですけど、その瞬間からずっと法律面での話題というのが出続けていて。「これって黒なんじゃないか？」みたいな話がボトルネックにありました。

あとは、保険がちゃんと適用できないと、そもそも安全なサービスとしてリリースできませんという話があったんですね。

とくに法律の部分に関しては、大企業ならではかなと思うのが、うちは遺伝子解析サービスを出してるんですけど、それも似たようなトピックで、かなりきわどいラインを攻めていかないと、そもそもリリースできないような案件なんですけど。

その関連で元キャリア官僚の人が社内にいて、「適切なルートで、どのようにサービス設計をすれば適法なんですか？」というのをうかがえたのが一番大きなことです。

麻生：ちなみに「Anyca（エニカ）」の場合は、何法にどう抵触する可能性があったんですか？

大見：一般的に言うと、レンタカー業法。道路運送法というのがあるんですけれども。有償で貸し渡しをする際には、事業者登録なり許可が必要だという法律があるんですけれども。

麻生：レンタカー業者としてやってるんですか？

大見：今は違います。

麻生：じゃあほかの適法のロジックを？

大見：そうですね。レンタカーにならない「共同使用」という概念が法律上あるんですけれども、その概念に収まるのであればそういう許可はいらないというのがあって、「その概念って何なんですか？」というのが別に明文化されているわけではないので、国交省さんとやりとりしながら、「こういう要件があるんじゃないんですか？」という認識合わせをしながら、サービス仕様に落とし込んでいったという。

麻生：なるほど。ある種グレーゾーンだったところを、線引きしに行ったみたいな。

大見：ちゃんと白の領域を決められたという。

麻生：決めに行ったんですね。

大見：はい。

麻生：ちなみに、保険のところは同じ文脈ですか？

大見：そうですね。当初は、保険も東京海上さんだけが1日単位で、かつドライバーが加入できる保険を出していて。普通保険というのは車に付けるものなので、ドライバーがこの車を使いたいと言っても、その車にどういう保険が付いているかというのが問題になるんです。

「Anyca」を予約すると、1日自動車保険に自動で加入するようにしたいというのは、保険業界からすると超ユニークというか、新しすぎる。

要は、うちのシステム上で加入データを作って、それをデータ連携するというところになるので、バリデーションを複数のところで作って、保険会社側のシステムにバグが出ないようにとか、障害が起きないようにという点もあります。

後は「Anyca」のサービス的に、UXがいい保険加入にしたいとなると、そもそもすごいいろいろなルールがあるので、そのルールを全部変えてもらわないと事業として成り立ちませんみたいな。ビジネス的な話と、システム要件的な話の両方で難しい部分がありました。

カーシェアリングサービス「Anyca（エニカ）」事業化の苦労

麻生：事業化判断のときに、ある程度どうにかなるだろうと見えてたんですか？

大見：いや、見えてないです。

麻生：見えておらず、やっていくなかで次々に？

大見：そうですね。2014年の9月のときには、僕が3週間ぐらいアメリカとか中国のCtoCカーシェアのことを調べに行って。日本のマーケットも調べたりして、ビジネス的にはこんな感じというのは出せるんですけど。

まだ行政の話ができてないし、保険会社さんとも話してなかったので、「ここら辺がダメだったらやらないですけど、いったん本気の調整を進めていいですか？」みたいな。それぐらいしか決まってなかった。

麻生：ちなみにサービスインされている今日現在で言うと、その辺りは全部クリアになっているという状況なんですか？

大見：一応そうですね。

麻生：マーケティングフェーズに入っている？

大見：今はそうですね。

麻生：今、目の前にある一番大きい課題や壁は何ですか？

大見：今は、保険の補償面が100パーセント満足かというと、そういう状況ではなくて。

「『Anyca』用に調整してください」というお話はしてますけれども、保険会社は本当にすごい流通額を持っているなかで、「Anyca」が創出している保険料流通額は豆粒みたいな感じなので。そこの優先順位をどうやって上げてもらって、リソースを出してもらうのかというところが1つ大きいです。

麻生：なるほど。

大見：2つ目は、いわゆるユーザーさんに満足してもらって、既存ユーザーさんにどう口コミを起こしてもらうかという、いわゆるグロースハック的なところがあるかなと。

麻生：わかりました。

大見：ありがとうございます。

教育界にITサービスを導入する交渉

麻生：じゃあ平田さん。同じ観点でどんな難しい壁があったのか、あるいはなかったのか、という話を少し教えてください。

平田淳氏（以下、平田）：「うさぎノート」で1個ぶち当たった壁は、「『うさぎノート』って、教育委員会にいきなり持っていったら通してもらえるのか？」という話なんですけど。去年の6月に出たサービスでほとんど実績がないので、けっこう難しいという話になりました。

そこから各学校に直接連絡をして、入れてもらえないかという話をしに行ったんですけれども。実際に、「この段階で小学校に入ります」となった際に、学校って特殊なネットワークで、ホワイトリスト形式になってるんですよね。教育委員会がブロックしているから、usaginote.jpにアクセスができないみたいな。

麻生：インターネットアクセスがブロックされてるんですね。

平田：そうなんです。繋ぎたいってなったのに、先生の学校のネットワークが使えないので「私用で」とか「私物で」とか、ちょっとグレーなアクセスしかできない状態になってしまって。

そこはやっぱり教育委員会と掛け合わないといけなくて、実績を作らないといけないということで、今は私立の小学校や塾、お稽古に地味に営業して実績を積んでいってる段階です。

麻生：公立の学校に入れようと思うと、校長先生では決められないと？

平田：決められるところもあるんですけど、アクセスができない。

麻生：アクセスができない（笑）。アクセスの解除は、校長先生が決められる？

平田：教育委員会なんです。

麻生：教育委員会が決めるのか！　なるほど。じゃあ、教育委員会がホワイトリストにusaginote.jpを入れてくれないと、そもそも使えるようにならない。

平田：そうなんです。

麻生：なるほど。その辺りの交渉というか、コミュニケーションはどうやってるんですか？

平田：それはもう、地味に教育委員会に連絡して、どういうかたちで進めていくか話はしてるんですけれども。でも実際に教育委員会に話してみると、私たちはAWSとか使っちゃっているじゃないですか？　教育委員会って意外と市民の情報なので、「生徒の情報は決まったデータセンターに置きたい」みたいな指定があるんですよ。

麻生：なるほど。クラウドじゃダメだよと。

平田：はい。所在がはっきりしないと難しいとか、国内にあるのが証明されないと無理とか。

新谷眞介氏（以下、新谷）：でもやっぱり、規制系は医療もそうですけど、ガイドライン上は、クラウドサーバーは国内でということですよね。個人の日々の情報を扱うところなので、そういったものがあったり。教育委員会って自治体単位なんですよ。すごい数を回らないといけないんですけど。

麻生：なるほど。じゃあ今は、話せる教育委員会には話をして、私立の学校だったら校長先生で決められると。

平田：決められます。学校によっては、担任の先生レベルでも入れられます。

麻生：なるほど。そういうところで実績を積みながら、公立を攻略していくと。ありがとうございます。

大企業で新規事業の決裁をもらうために必要なこと

麻生：では、次のテーマにいきたいと思います。

今日ご来場のみなさんのなかでも、新しいことに取り組まれていたり、壁にぶち当たったりしているシーンもあると思います。

そういうシーンがあったときに、どう取り組んでいったら乗り越えられるのか、（逆に）どう取り組んでしまうと壁の前で失速して倒産してしまうのかというような、なにか気づきが得られる言葉をいただければと思います。どうですか？　どなたでもけっこうです。

大見：「Anyca」の話で言うと、大きい会社だとけっこう事業目標数値を高めにセットして、「数千億前半の企業なので、3年後5年後に数百億になります」みたいな絵を描かないとそもそも決裁が下りないんです。

そうするとどうしても、マーケティングをむりやり組み込んで、ユーザーをちょっと置いてきぼりにしてどうにか数字を積み上げるという、お金を使ってみたいな方向にいきがちなところがあって。

半年間はそういう手法をやったりしたんですけど、とくに個人間サービスだと、ユーザーさんの口コミをどう作っていくかみたいな、いわゆるリーンスタートアップな手法をメインにしないといけないというところもあるので。

そこら辺の目標と実際に立ち上げるときの手法のギャップをどう埋めていくかというのが今の悩みどころです。私はもう、「うちの会社は1個の投資会社ぐらいに思って、最悪スピンアウトしてほかのVCからお金もらえばいいや」ぐらいに、ちょっと割り切って、今リーンをやってるというのが、突き破ったときの振り切り方でした。

麻生：なるほど。とくに大企業内だと、目標と手前の数字が乖離したときにどうやって説明するんだという話がよく出てきますけど。

スタートアップのみなさんとしても、株主との間、投資家との間で似たような会話になるかなと思ったときに、今の話はわりと確信犯的に進めるということですよね。

大見：そうですね（笑）。

麻生：だって「何百億いきます」って言わないと、投資決裁が下りない。一応約束して投資されているわけじゃないですか。

大見：まあそうですね。

麻生：なかなか言った通りのプロジェクトにはなってないけど、そこは腹を括るみたいな話ですよね。

大見：そうですね。少なくとも経営陣はシェアリングエコノミーサービスのプロではないですし、立ち上げた経験もないので。そういう意味では、一番詳しい自信はあるので。

全部説明して、納得してもらうまでずっとやってると日が暮れちゃうので。「あと1年でいく」というのを作ったら、説得できるなという腹を持ちながら、上には「いやいや、将来大きくなるんで」と言い続けるという。一応そんな感じでやってます。

麻生：なるほど。

新規事業の評価は、経営陣にもわからない

新谷：「腹を括る」というところとか、非常に共感できます。私が5年前にこれ（電子お薬手帳）をやってたときは2人しかいませんでしたし。今はだいぶ増えましたけども、今10都市に展開するぐらいになるようにやろうと思うと……。

よく「大企業だと、やめても次の部署があるんじゃないの？」みたいな。すぐそう言われるんですけど。少なくとも私がやっているこの活動は、ぜんぜんそんなことはなくて。

やめられないですし、基本的にソニーというブランドを出さなくても、コミュニケーション上は名刺交換すればわかるわけで、当然そこを背負ってやっているというところもありますし。責任を持って、逃げずに最後までやり通す。

市場という言い方がいいかわからないですけど、先ほどの社会課題とちゃんと向き合って、何が真実なのかということをちゃんとつかんで、実績を上げるというところです。

おっしゃるとおり、新規事業というのは、たいてい今の既存事業とは違うので、トップマネジメントもすべて把握できるわけではない。スーパーマンじゃないので、そこを問うても仕方がないので。

どれぐらい実績があるのかということと、自分が諦めずにどこまでやり切るのかという責任を持ってやるんだ、ここでもやり切るしかないといったところです。

麻生：これまでの歴史で、「1年後にこのぐらいになってます」と言って外したシーンはあるんですか？

新谷：なんとかそこは……事実上そうなるように必死です。

麻生：必死ですか。

大見：目標は一応達成しつつ……。

新谷：相当考えて。よくやってるなって（笑）。

麻生：よくやってるなと（笑）。

新谷：自分で言うのもなんですけど、ここまでよく来てるような気がしますけど。

大見：外しまくってる（笑）。そこは違うかもしれないですけど。

新谷：結局それがどれぐらいすごいのか、すごくないのかというのを含めて、誰も評価はできないです。ソニーのトップマネジメントがどうとかじゃなくて、世の中的にもそれがすごいのかどうか、よくわかんないんです。新しいものなので。

なので、「自分たちはすごいんだ」と思い込んでやるしかないという部分と、時には一歩引いて「本当に大丈夫か？」という自分とのバランスをとりながら、この活動を本当にどう進めていくのかと、常に24時間365日、本当に夢でも見ちゃうぐらい考えてしまうので。それぐらいのめり込んでいます。

あまり自分の思いというか、都合のいいことばかりを考えるというスタンスではなくて、「どうやってこの仕組みが社会の課題を解決できるのか？」「そのためにどうするのか？」といった視点でずっとやり続けていくというところがあるのかなと思います。

多産多死型のサービスの厳しさ

麻生：なるほど。平田さんはどうですか？

平田：けっこうKPIとかきつく設定されてるじゃないですか。麻生さんはご存知のように。

麻生：そうですね。上司側なので（笑）。

平田：そのKPIをどうしても達成しないといけないなというのをすごく感じていて、それを事業として継続できるようなかたちにする。クライアントさんもすごくいっぱい付いていますし、先生方も「これがあったおかげですごく助かってます」とか、「本当に必要なので続けてください」という声をいっぱいいただくんですね。

なのでクライアントさんのためにも続けないといけないし、絶対サービス終了のお知らせを送りたくないなと思っています。

そのためには今やるべきことと、やらないことをちゃんと分けて、できることを地味に積み上げていくしかないかなと思ってます。

大見：リクルートさんって、立ち上げから多産多死がどれくらい……。うちは最近だと「チラシル」というチラシの情報をアグリゲートしていくサービスのクローズが決まったんですけど。あれは一応3年ぐらいやっていてわりと長い。短いと半年でクローズになるんですけど。

麻生：相当多産多死型だと思うんですよ。

大見：じゃあけっこうサイクルが早い？

麻生：そうですね。僕がメディアテクノロジーラボに着任する前月に、何10個か同時に閉じてるんで。

大見：すごい（笑）。

麻生：まとめて閉じたというのもあるんですけど。

平田：すごいシビアなので。「どうしたら継続できるか？」とか、「どうしたらKPIが達成できるか？」という。

大見：リアルに半年ごとに諦めが入るみたいな？

平田：サービスによって時期は違うんですけど。

麻生：言った目標にいってるのが一番いいんですけど、いってなかったとしても、1年前と比較したときに、明らかに伸びてるとかいうのがないとやっぱり……。

大見：そうですね。ダメってことですよね。

新谷：達成の目標は掲げるんですけど、先ほども言ったように、それが正しいかどうかというのは正直わからないですよね。

どれぐらい伸びてるかというのを評価する側も、現場に行って、直接マーケットの声を聞くとか、そういうことをやっていくと、その数字がもともと想定してたものより低かったとしても、高かったとしても、その確からしさというのは見通しがつくんじゃないかなという感覚はあります。

麻生：そうですね。ありがとうございます。

大企業にもイノベーションのチャンスが増えている

じゃあ最後に、企業内で新規事業を立ち上げられているお三方なので、ベンチャーに転職してからスタートアップをやったほうがいい人、もしくはお三方のように企業内で立ち上げるという道もあるなかで、「そういう道も選んでみたら？」みたいなキャリアの話について一言ずつメッセージをいただきたいと思います。

大見：やっぱり、ちょっと大きめの企業でイノベーションが起きるチャンスが増えてきているのかなという気はしています。

とくにリアルな社会に影響を及ぼすようなサービスとなると、わりと長く投資しないといけなかったり、先行投資をがばっとしないといけないというのがあって。

うちのDeNAオートモーティブでやっているロボットタクシー株式会社という、自動運転技術を使った旅客運送サービス、あれも事業計画が有り得ないことになっていて、5年後ぐらいにやっと売上が立ちますみたいな（笑）。

麻生：そもそも4年間売り上がらない計画を書いてるんですね。

大見：ざっくりそんな感じですね。

麻生：すごいですね。

大見：「vs Google」とか言っちゃうぐらいなので。投資規模も数百億で、「それで大丈夫？」みたいな。一応そういう世界の話ができるというのは、大きい企業での社内新規事業の醍醐味かなと思います。

逆に先ほども話したような、社内の目標設定といういろいろなノイズが入って失敗するトラップが多い。ユーザーさんに向き合うんじゃなくて、事業計画に向き合っちゃって、「いったんマーケットでやることをやったので、上司はどうですか？」みたいなコミュニケーションになると、やっぱり事業責任者やメンバーの魂が乗ってこないし。そうなるとだいたい2、3年で閉じるみたいな。ありがちなパターンに陥りがちなので。

本当に魂を込めて、かつそういう大手企業的な投資規模が必要じゃないんだとしたら、基本的には独立してやったほうが気持ちも乗るし、本当にゆくゆくのグロースに近づいてるかという意味で言うと、より最短ルートいけるんじゃないかなという気がしています。

麻生：なるほど。骨太で大きいことをやるんだったら、トラップが多い中で乗り越えて大企業でやってもいいシーンもあるよと。

大見：そうですね。

大企業とベンチャーのメリット

麻生：ありがとうございます。お二方どうでしょう。

平田：はい。私は新卒でスタートアップに入っていて。

麻生：そうだよね。

平田：今はリクルートという大企業で新規事業をやってるんですけれども。そのときに自分が「こんなの作りたいです」とか、「こんな世界を描きたいです」という思いさえあれば、私はどっちでもいいと思っています。

社内ですることにはすごい意味があると思っていて、リクルートという会社でするのであれば、そのリクルートという会社の強みがすごく活用できるので。

もし自分がこういう世界を描きたいと思っていて、それですごくリクルートと合いそうだと思うんだったら、リクルートでやる価値があるかなと思います。

もちろん社内でやるので、KPIの設定もすごくシビアですけれども、それは結局スタートアップでやっていても、投資家の方と変わらないので。社内でやることでなにかいいリソースが得られるのであれば、私は社内をおすすめします。

麻生：なるほど。やりたいことに活用できるリソースがあるかどうかで考えたらいいんじゃないのかと。

平田：はい。

麻生：ありがとうございます。では最後に、新谷さんお願いします。

新谷：テーマによるのかなと思います。社会課題や社会インフラを目指した新規事業を計画するのであれば、大きい企業でやるほうがいいんじゃないかと思います。

実際に私たちの活動も、先ほど言ったいろんな課題に対して、社内に専門部署がたくさんありますので、そういったところと連携しながら、迅速にできるという部分もメリットとしてはあります。

ベンチャーのほうになりますと、当然投資家とのコミュニケーションに始まり、我々で言う専門部署みたいなところがないなかで、まずそこを見つけてくるというところが、相当大変なんじゃないかなと思います。

逆にもっと軽くアプリから入って、まずはやってみようというような、自分でもっとディシジョンをクイックにしていきたいというのであれば、おそらく企業よりは外に出てベンチャーされるほうがいいんじゃないかと思います。

ご想像のとおり大企業のほうが、企業ロジックがありますので、1つの物事を通すためにも、社内で決裁規定というものがあります。そこをちゃんと熟知しないと、迅速に進めることはできないです。

私自身は、たまたま本社管理部門のスタッフもやったことがあって、その辺を熟知しているので、それがうまくできるというところがあったのも1つのポイントだったと思います。

これも含めて、自分が企業のなかで、キャリアのなかでどういうスキルを持っているのか？　どう立ち振る舞うことができるのかによって、やれることやれないことといった視点が見えてればいいのかなと思います。

麻生：ありがとうございます。じゃあこのあたりでパネルディスカッションをクローズできればと思います。45分間お付き合いいただいてありがとうございました。お三方に盛大な拍手をお願いします。

（会場拍手）