日本の休み方の課題とは？　海外における働き方の考えと照らし合わせて紹介 [2/2]

「休みを固定する」新発想

日本の長時間労働と低い生産性の問題を解決するカギとして、働き方に対する根本的な考え方の転換が求められています。その中で、一般社団法人日本リカバリー協会 代表理事／株式会社ベネクス執行役員の片野秀樹氏は、一般的に使われる「ワークライフバランス」という言葉自体に問題があると指摘しています。

この言葉は、「ワーク」が先に来てしまい、仕事が終わった後の残り時間で「ライフ」とのバランスを取ろうという発想になりがちです。慢性的な疲労状態や残業が常態化すると、ワークの割合がどんどん拡大し、ライフの時間が圧縮されても意識しにくくなります。

結果として、睡眠時間を削ってなんとか回復しようとするものの、十分な回復は得られず、さらなる慢性疲労につながるという悪循環に陥ります。

この問題に対する新しい考え方として提唱されているのが、「勤務間インターバル」です。これは、勤務終了時刻から翌日の勤務開始時刻までの間の時間を指し、この「オフ」の時間を先に固定（フィックス）するという発想です。

EUでは1993年に法制化され、連続11時間以上の休息時間を勤務間インターバルとして確保することが義務付けられています。例えば、深夜0時まで残業した場合、翌日は午前11時以降でなければ出社できないというルールです。

この「オフ」の時間を固定することの重要性について、片野秀樹氏は次のように述べています。

みなさん、オンのタイムマネジメントはしますが、オフのタイムマネジメントはしないんです。ですから、オフのタイムマネジメントをし始めると、何時間寝て、どのくらい1人の時間があるか。どのくらい通勤時間があって、どのくらい家族との時間があって……と、どのようにやったら一番効率的なオフが取れるのか、マネジメントするようになるわけですよ。

今の日本って、仕事が忙しい時に「残業したらいいや」と、オンをどんどん後ろ倒ししますよね。残り時間で寝ればいいかと考える。

だから残業したら、翌日までの勤務間インターバルが短くなるわけですよね。これが1日だけならいいですけども、毎日続いて、勤務間インターバルの時間を圧縮してしまうと、翌日の仕事に響くわけです。本来持っている能力が発揮できない中で働きつづけ、慢性疲労につながります。

なので、オフを先に考える。あるいはオフをフィックスする。この発想をぜひみなさんには持っていただきたいと思います。

引用：日本人より「休み」も「収入」も多いドイツ人　残業を減らし生産性を上げるコツ（ログミーBusiness）

勤務間インターバルという考え方を取り入れると、労働者は限られた勤務時間内に仕事を終わらせるために、生産性を高める意識を持たざるを得なくなります。残業をすればするほど翌日の休息時間が短くなり、パフォーマンスが低下して、さらに仕事が終わらなくなるという負の連鎖を断ち切ることができるのです。

この考え方は、すでに日本の運輸業界などで導入が始まっており、法制化も進んでいます。オンライン化によって24時間働ける環境が整ってしまった現代において、仕事の時間（オン）ではなく、休息の時間（オフ）を先に確保するという発想の転換は、日本の働き方を健全化するための、極めて重要な視点と言えるでしょう。

休み方の意識を変える、経営層からの組織風土づくり

日本で長期休暇を定着させるためには、制度を導入するだけでなく、誰もが気兼ねなく休める組織文化を醸成することが不可欠です。そして、その文化を作り出す上で最も重要な役割を担うのが経営層です。トップが率先して休み、休むことの重要性を組織全体に示すことが、改革の第1歩となります。

その好例が、書籍『休暇のマネジメント 28連休を実現するための仕組みと働き方』で紹介されている、老舗食品メーカーの石井食品です。同社では、もともと長期休暇制度は存在したものの、ほとんど運用されていませんでした。そこで石井智康社長は、まず役員に対して「必ず長期休暇を取ってください」と業務命令を出し、最低1週間の休暇取得を指示したと言います。

当初、役員からは「休んでも何をしたらいいかわからない」といった戸惑いの声が上がったそうですが、社長は「まずはその自分を受け入れてください」と促しました。

この取り組みは、単なる福利厚生の推進ではありません。社長は、「あなたが突然いなくなることは大いにあり得るので、その時の予行演習として、前もって休んでおいてください」と説明し、これをリスクマネジメントの一環と位置づけたのです。

特定の人物がいなければ業務が滞る「属人化」は、組織にとって非常に高いリスクです。担当者が突然不在になる可能性を常に織り込み済みで業務を回す体制を構築するためにも、上層部から計画的に休むことが重要だという考え方を元に行われた取り組みと言えます。

「人生は仕事だけじゃない」という価値観が浸透しつつある現代において、経営層や上級管理職が自らの働き方を見直し、休むことの価値を体現することが、組織全体の休み方改革を成功に導くカギとなる、良い例でしょう。

トップの強い意志と具体的な行動が、形骸化した制度に命を吹き込み、組織文化を変革する力を持つことを示していると言えます。

個人の意識改革が組織を変える

組織や制度の改革と並行して、働く個人一人ひとりの意識改革も極めて重要です。特に、会社が直接介入することが難しい「オフ」の時間、つまりプライベートな時間をどのようにマネジメントするかという視点が、これからのビジネスパーソンには不可欠となります。

重要なのは、オフの時間を主体的に管理し、その結果としてオンタイム（勤務時間）で最高のパフォーマンスを発揮するというプロフェッショナルな意識を持つことです。

この考え方は、プロアスリートの姿勢から学ぶことができます。例えば、大谷翔平選手は約10時間もの睡眠時間を確保していると言われています。彼らにとって、トレーニングや練習だけでなく、十分な休息や栄養摂取といったオフの時間の過ごし方も、試合で結果を出すための重要な「仕事」の一部なのです。最高のコンディションで本番に臨むために、オフをどう過ごすかを真剣に考え、徹底的に自己管理しています。

しかし、多くのビジネスパーソンは、自分にとって最適な睡眠時間や、何時間前に食事を済ませるのがベストかといった、自身のコンディションを最適化するための問いに即答できません。これは、オフの時間を戦略的にマネジメントするという意識が欠如している証拠です。

この「オフのマネジメント」という意識が個人に芽生えれば、組織全体にも良い影響が波及します。一人ひとりが、活力を最大限に高めた状態で仕事に臨むようになれば、自然と短時間で成果を出すための工夫が生まれます。

例えば、「この会議はもっと効率化できるのではないか」「この業務プロセスには無駄がある」といったように、生産性向上への意識が職場全体に浸透していくでしょう。

組織の意識を変えるだけでなく、個人の意識も共に変えていくこと。これこそが長時間労働の是正と生産性向上という、組織が抱える大きな課題を解決する原動力となり得るのです。