部下から嫌われる上司の特徴・共通点　尊敬されるための具体的な改善アクションも紹介 [1/2]

嫌われる上司がやりがちな「マイクロマネジメント」

上司のマネジメント手法の中で、特に部下から嫌われやすいものが「マイクロマネジメント」です。この手法をとる上司は、部下の業務に過度に干渉する傾向があり、仕事の進め方についても「このやり方でないとダメだ」と、プロセスの一つひとつにまで介入します。

一見すると、丁寧な指導や品質管理のように見えるかもしれませんが、この過度な干渉は、部下の自律性を著しく損なう危険性をはらんでいます。マイクロマネジメントには、具体的に典型的な4つのパターンが挙げられます。

1. 過度な指示・介入
必要以上に細かく指示を出し、常に自分の指示どおりに実行させようとします。これにより部下は自ら考える機会を失い、単なる「作業者」になってしまいます。

2. 過剰な報告要求
「あれ、どうなった？」「今、何しているの？」といった確認を頻繁に行い、細かな進捗報告を何度も求めます。これは部下の業務を中断させ、集中力を削ぐ原因となります。

3. 部下の判断を許さない
「まずは自分に確認をとって」「勝手に進めないで」と部下の意思決定を認めず、すべての判断を上司が行おうとします。これでは部下は責任感を持つことができず、成長の機会を奪われます。

4. 過度な失敗防止
ミスを極端に恐れるあまり、「ちょっと見せて。そのやり方だと失敗するから」と常に先回りして口出しや手出しをします。失敗から学ぶという重要な経験を部下から奪ってしまいます。

こうした統制が強すぎるマネジメントの下では、部下は「この上司は面倒くさい」と考えるようになります。結果として、部下の創造性や挑戦心は、まるで消しゴムで消されるかのように失われていくのです。

パーソル総合研究所の調査データによれば、マイクロマネジメント型の管理下では、そうでない場合と比較して部下の離職率が1ポイント高く、個人のパフォーマンスも組織のパフォーマンスも低下するという結果が出ています。

もちろん、新入社員や未経験者への指導、ミスが許されない高精度の業務、緊急時の対応など、マイクロマネジメントが一時的に機能する場面もあります。しかし、経験豊富な社員やクリエイティブ性が求められる業務、そして何より部下の長期的な成長を促したい場面においてはその効果は限定的であり、むしろ弊害のほうが大きくなることを認識しておく必要があります。

株式会社PDCAの学校の宮地尚貴氏は、マイクロマネジメントが部下や組織に与える影響について次のように述べています。

マイクロマネジメントをやっていくと、表面上は部下が指示どおり動くとか、統制が取れるとか、業務への取り組み姿勢が若干上がっているように見えます。ただ実際は、本来は不要な社内調整に時間がかかってしまったり、影で「あれもこれも言われて大変なんだよ！」と不満や批判を口にするようになって、統制が利いているようで利いていない、みたいなことが起きてしまっています。

なので、結果的にその管理職がいないと成り立たない職場になってしまいますので、能動的に動いている部下が育たない。イコール、組織パフォーマンスが低下していく。

それでストレスと不満が蓄積をして離職につながったり、人間関係が破綻してしまうと、「ハラスメントだ！」といった問題も別で浮上してしまう可能性があります。なので、要は使い分けが重要なのかなと思っています。

引用：部下が「ここで働きたくない」と思う“上司のNG行動”4選　離職にもつながるマイクロマネジメントの弊害とは（ログミーBusiness）

教えすぎる上司も部下から嫌われる

部下から質問された際に、すぐに上司が答えを教えてしまう行為は、一見すると親切で効率的なように思えます。しかし、「教えすぎること」も、部下から嫌われてしまうことになる原因の1つです。上司が部下に「教えすぎる」ことは、部下の思考力を著しく低下させ、組織全体の成長を阻害する大きな要因となり得ます。

白潟総合研究所株式会社 ファウンダー会長の白潟敏朗氏は、35年間で1万2,700社ほどの会社と関わってきた中で、多くのリーダーが部下からの質問に安易に答えてしまうことで、「思考停止病患者」を増殖させていると警鐘を鳴らしています。部下は常に上司から答えをもらって動くことに慣れてしまい、完璧な指示待ち人間になってしまうのです。

例えば、目標が達成できない部下が「どうすればいいですか」と尋ね、上司が「こうしなさい」と指示する。このやり取りが繰り返されると、部下は自ら原因を分析し、解決策を考えることをやめてしまいます。それはまるで「伝書鳩」のような状態です。

この問題は、AIの台頭によってさらに深刻化しています。AIもまた、人間が求める答えを瞬時に提供してくれます。上司とAIの両方から答えを与えられる環境では、部下はますます自分で考える必要性を感じなくなり、思考停止に陥ってしまうでしょう。上司がこの状況を理解し、部下に考えさせる環境を意図的に作らない限り、組織の成長は見込めません。

上司が答えを教えてしまう背景には、「質問に答えるのは上司の務めだ」「部下に考えさせるのは面倒だ」「冷たい上司だと思われたくない」といった心理が働いています。優しさとしてこの行動をしている上司も含め、これらの「良かれと思って」の行動が、結果的に部下を考えないロボット同然にしてしまうのです。

この「教えすぎ」のサインは、会議の様子に顕著に現れると白潟氏は指摘します。上司が「何か意見はあるか？」と問いかけても誰も発言せず、しびれを切らした上司が自らの考えを述べると「最高ですね！」と賛同の声が上がる。このような会議では、部下が自発的に意見を述べることはなくなり、結局は上司と一部の優秀な部下だけが発言する場となってしまいます。

上司は、部下を導く上で「方針はトップダウン、やり方はボトムアップ」という原則を心に留めておくべきです。進むべき大きな方向性はリーダーが示しつつも、そこに至る具体的な方法については部下に考えさせ、任せることが重要です。

「自分に甘い」上司はチーム全体からの信頼を失う

リーダーとして部下を導く立場にありながら、自分自身に対して甘い態度は部下から嫌われるだけに留まらず、チーム全体からの信頼を著しく損なう原因となります。部下は上司の言動を冷静に、そして厳しく見ています。

自分に甘い上司が見せがちな行動には、いくつかの共通点があります。その1つが、時間や約束に対するルーズさです。例えば、朝礼や会議に当たり前のように遅れてきたり、「先にやっておいて」と途中から参加したりする行為です。

リーダーだから許されるという特権意識は、部下の心に不信感を植え付けます。「リーダーは誰よりも厳密に時間を守る」という姿勢を見せることで、初めてチーム全体の規律が保たれるのです。

また、「今度またミーティングしよう」といった小さな約束を忘れ、そのまま放置してしまうことも信頼を失う一因です。部下は、そうした些細な言動から上司の本気度や誠実さを測っています。

もう1つの深刻な問題は、自分のスタイルを変えようとしない頑固な姿勢です。「私は人見知りなので」「私のキャラ的に、褒めると周囲が戸惑うと思う」といったように、自分の性格やキャラクターを理由に、部下や組織が求める変化に対応しようとしないのは、単なる「自分への甘え」に他なりません。

リーダーの役割は、自分のやり方に固執することではなく、チームの成果を最大化するために、相手のニーズに合わせて自らを変えていくことです。もし、現在の自分のスタイルが部下のニーズに合っていないのであれば、それは合理的な選択とは言えません。リーダーは常に周囲からその役割を全うできているか審査されているという感覚を持つことが重要です。

さらに、プレイヤー時代の経験を過信し、それを笠に着る態度も部下から嫌われる要因になります。「もともと私も営業をやっていたのでわかってる」といった発言は、現在の現場の状況を軽視していると受け取られかねません。

過去の経験は貴重ですが、市場や環境は常に変化しています。自分の経験は数ある事例の1つに過ぎないという謙虚さを持ち、現場の部下と積極的にコミュニケーションをとり、学ぶ姿勢が不可欠です。

部下の悪口を平気で言う上司も同様に「自分に甘い」と言えます。自分の基準を絶対視し、それに満たない部下を批判するのは、相手のレベルに目線を合わせる努力を怠っている証拠です。

人を育てるためには、自分の高い基準を一方的に押し付けるのではなく、相手の成長段階に合わせて目線を変動させ、導いていく柔軟性が求められます。