プレイングマネージャーとは？　増加の理由・求められるスキル・最適な業務比率を紹介

プレイングマネージャーとは？

プレイングマネージャーとは、プレイヤーとしての現場業務と、チームを管理するマネージャーとしての役割を兼任する管理職のことを指します。個人の成果を追求しながら、同時にチーム全体の目標達成にも責任を負い、メンバーの育成や指導、経営層と現場をつなぐ橋渡しの役割も担うなど、その職務は多岐にわたります。

プレイングマネージャーが増えている理由・背景

近年、多くの日本企業でこのプレイングマネージャーが増加傾向にありますが、その背景には歴史的、社会的な要因が複雑に絡み合っています。

エール株式会社の篠田真貴子氏は、プレイングマネージャー増加の背景を歴史的な観点から分析しています。もともと日本の職場には、師匠と弟子のような職人的な関係性が根づいており、現場で自ら手を動かして課題を解決できるプレイヤーが優秀であると見なされる文化がありました。その結果、優れたプレイヤーがそのままマネージャーに昇進するという流れが定着したと指摘します。

さらに、経済の低成長期に入ると、かつての年功序列制度が崩壊し、管理職でありながらプレイヤーとしての業務もこなす人材が出現しました。そして、バブル崩壊後の株主資本主義とコストカットの潮流の中で組織のフラット化が進み、プレイングマネージャーという存在が一般化し、現在に至るという流れを解説しています。

また、コミュニケーションプランナーの松浦シゲキ氏は、日本特有の「現場をわかっている人が信頼される」という意識が、プレイングマネージャーを生み出す土壌になっていると述べています。マネージャーもプレイヤーの延長線上で評価されやすいため、管理業務と実務を同時に抱える構造が生まれやすいのです。

実際に、リクルートワークス研究所の調査によれば、管理職の約9割が何らかのプレイング業務を担っているというデータもあり、プレイングマネージャーはもはや特殊な存在ではなく、現代の多くの組織における標準的な管理職の姿であると言えるでしょう。

プレイングマネージャーに必要な「セルフマネジメント」スキル

プレイングマネージャーが持続的に高いパフォーマンスを発揮するためには、他者やチームを管理する以前に、まず自分自身を適切に管理する「セルフマネジメント」のスキルが不可欠です。多忙な業務に追われる中で、意識的に自分を整える時間を確保することが、心身の健康を保ち、冷静な判断力を維持するためのカギとなります。

時間を確保するための第1歩は、その重要性を認識し、意図的にスケジュールに組み込むことです。エール株式会社の篠田真貴子氏は、「休みを自分でスケジュールに入れること」「燃え尽きないために何が必要かをわがままに考えて、押し通すこと」の重要性を説きます。これは単なる休息ではなく、パフォーマンスを維持するための戦略的な時間確保と捉えるべきです。

筑波大学の池田めぐみ氏は、より具体的に「マネージャーの仕事を15パーセント減らす」ことを提案しています。例えば、自身が発言していない会議への参加を取りやめたり、「自分のほうがうまくやれるが、部下でもできる仕事」を積極的に手放したりすることで、1日1時間程度の時間を捻出することは可能です。この時間を、目の前のタスク処理ではなく、現状を改善するための思考や行動に充てることが、悪循環を断ち切るきっかけとなります。

自分を整える時間を確保することは、決して自己満足や怠慢ではなく、チーム全体の資産であるマネージャー自身のコンディションを維持するための、極めて重要な職務の一部なのです。

プレイングマネージャーの権限委譲の重要性

多くのプレイングマネージャーが陥りがちな思考の罠に、「自分がやったほうが早い」という考え方があります。特に、プレイヤーとして優秀な実績を上げてきた人材ほど、この思考に囚われやすく、結果として部下への権限委譲が進まず、チーム全体の成長を阻害してしまうケースが少なくありません。

この問題は、短期的な業務効率と長期的な組織力の強化という、相反する視点の間で生じるジレンマと言えます。

研修トレーナーの伊庭正康氏は、プレイングマネージャーが陥りがちなこの思考がもたらす落とし穴について、警鐘を鳴らしています。職場の慢性的な人手不足や、目標達成へのプレッシャーといった状況下では、「自分がやったほうが早いし、安心だ」という考えに傾きやすくなるのは自然なことです。

確かに、マネージャーはメンバーよりも経験やスキルが豊富なため、目先のタスクを処理するスピードは速いかもしれません。しかし、この考え方に固執し続けると、深刻な問題を引き起こします。

伊庭氏は、その先に待つ未来として「1年後、2年後に果たして人材は育っているのか」という問いを投げかけます。マネージャーがプレイヤー業務を抱え込み続けることで、メンバーは経験を積む機会を奪われ、結果的にチーム全体の力が低下していくのです。

また、「自分がやる」という選択は、人手不足といった根本的な問題に対する一時的な対症療法に過ぎず、業務プロセスの見直しや分業体制の構築といった本質的な解決策から目を背けることにもつながります。

この罠から脱却するためには、意識の転換が不可欠です。エール株式会社の篠田真貴子氏は、自身の経験から、マネージャーとしてやるべきことの幅が広すぎると認識することで、部下に任せるという考え方に自然と移行できたと語ります。

優秀なプレイヤーであった人ほど、マネージャーとして「本当に自分がやるべきことは何か」に意識を集中させ、プレイヤー業務に割いている時間はないのだと、自らの優先順位を意図的に変えることが有効だと提案しています。

単に仕事を丸投げするのではなく、具体的な判断基準を伝え、段階的に任せていくことが、結果的に部下の成長とチーム力の向上につながるのです。

プレイングマネージャーが真のマネージャーに成長するために

プレイングマネージャーが直面する数々の課題を乗り越え、真のリーダーへと成長するためには、マネジメントに対する根本的な意識の変革が求められます。株式会社圓窓の澤円氏は、「マネージャーの仕事は管理することではなく、チームメンバーを助けるために存在する」と断言します。この考え方は、特にプレイングマネージャーにとって重要な示唆を与えます。

プレイヤーとしての業務に追われる中で、マネジメントが単なる進捗管理や業務の割り振りになってしまいがちですが、本来の役割はそこにはありません。メンバーが最大限のパフォーマンスを発揮できるよう、障害を取り除き、必要なリソースを提供し、彼らの成長を後押しすることこそが、マネージャーの最も重要な仕事なのです。

澤氏は、デジタルトランスフォーメーション（DX）が叫ばれる中で、最も変革されるべきは、このマネジメントの意識であると強調しています。

この「助ける」という視点は、チームのあり方そのものにも影響を与えます。筑波大学の池田めぐみ氏が提唱する「チームレジリエンス」は、困難な状況から回復し、学び、次に備えるチームの能力を指しますが、これはまさにメンバーを助け、チーム全体で困難に立ち向かうマネジメントの姿勢と合致しています。

また、マネージャー1人にすべての負担を集中させないための工夫も重要です。池田氏は、事業推進を担う「事業リーダー」と、人材育成を担う「組織リーダー」の2人体制や、正式な役職者ではない「インフォーマルリーダー」を立てて役割を分担するなど、リーダーシップを分散させるアプローチを提案しています。

これは、マネージャーが1人ですべてを管理するのではなく、チーム全体でリーダーシップを共有し、互いに助け合う「シェアードリーダーシップ」の考え方に通じます。

株式会社中尾マネジメント研究所（NMI）代表の中尾隆一郎氏は、プレイングマネージャーの業務比率に関する調査結果を紹介しています。それによると、チームの業績が最も高くなるのは、マネージャーの労働時間のうちプレイング業務が3割程度の状態であり、それ以上プレイングの比率が増えると、逆に業績は低下していく傾向があることがわかっています。

この3割のプレイング業務も、メンバーができる仕事を肩代わりするのではなく、事業に変革を起こしたり、難易度の高い顧客を担当したりといった、マネージャーにしかできない付加価値の高い業務に充てられるべきです。

中尾氏は、プレイングマネージャーに関する書籍を執筆する過程で、多くの専門家と議論を重ね、その中で得られた気づきは、この問題が単なる個人のタイムマネジメントの問題ではないということだったと言います。

プレイングマネジャーがいて、プレイングマネジャーの上司がいて、みなさんのような人事がいて、さらに経営者がいると思うんですけど。たぶんこのプレイングマネジャーだけだと解決できないんじゃないか。これがもともとの僕の仮説だったんです。それでいろいろと相談して、調べました。

引用：マネージャーは「プレイング3割」が適切　チームの業績を上げるためのマネジメントと業務の比率（ログミーBusiness）

この仮説が示すように、プレイングマネージャーの課題解決には、個人の意識変革だけでなく、組織全体のサポート体制や評価制度の見直しが不可欠です。「マネージャー自身のコンディションもチームの資産である」という認識を本人だけでなく組織全体が共有することが、持続可能で健全なマネジメントを実現するための土台となるのです。