バーバリーは日本の大衆を捨てた？
堀潤氏（以下、堀）：このコーナーは、専門分野に長けた論客の皆様に独自の視点で今、知るべきニュースを角度をもって思う存分お話いただきます。
榎本麗美氏（以下、榎本）：では、改めてゲストをご紹介します。矢野経済研究所・代表取締役社長の水越孝さんです。お願いします。
水越孝氏（以下、水越）：よろしくお願いします。
榎本：そして、Bloomberg特派員で、北アジア速報チーム責任者のガロウド・リーディーさんです。お願いします。
ガロウド・リーディー氏（以下、ガロウド）：よろしくお願いします。
堀：それでは早速ですが、水越さんからテーマの発表お願いします。
水越：これです。
（テーマ「バーバリー（英）、日本の大衆を捨てた？」について）
榎本：アパレル大手の三陽商会が、英国の高級ブランド、バーバリーと結んでいた日本での販売契約を6月30日に終了しました。
堀：さて。まず、三陽商会の打開策。1970年の契約締結後、45年間に渡って人気を集めた主力ブランドを失うことになって、主に百貨店内にあるおよそ360店のうち100店を閉めて、約260店を7〜9月にかけて別ブランドの店に切り替えることになりました。三陽商会にとっては非常に痛手でしょうか。
僕は、学生の頃に、バーバリーといえばマフラーをみんなつけてましたよ。
水越：はい、バーバリーは三陽商会の売上の約半分を占めていたので影響は甚大です。今期、2015年12月期の決算予想では、前期に比べると当期利益はなんと98%減、1億円です。まさに大きな痛手です。
ライセンスビジネスというのは、欧米の企業が商標の利用権を日本の企業に与えて、日本の企業がそれを製造販売するものです。日本の企業にとっては、自分でブランドを育てるよりもリスクが低い。
欧米の企業にとっては、在庫リスクがないまま手数料収入がもらえる。日本のファッション市場は、とりわけ欧米ブランドへの憧れが強いので、非常に大きなマーケットを作ってきていました。
ライセンスビジネスに伴う契約解除のリスク
水越：そういう中で、「バーバリー」は、もっとも成功した事例の1つです。主力はもちろん三陽商会のアパレルで、婦人服、紳士服、スポーツウェア、子供服です。この他にも堀さんがおっしゃられたマフラーも含めて、多くのアイテムで展開されていました。
堀：小物類などですね。
水越：はい、靴下もあれば、ハンカチもあれば、レインウェアもあって。これが全体で1000億円を超えるような大きなライセンスビジネスになっていました。
堀：バーバリーって、なんとなくおしゃれで、ブランド力もあって、なおかつ、お値段的にもそれほど高くない、手が届く範囲ってことで。非常に大衆的にブランド力がある。
水越：その大衆的なところを三陽商会は、「百貨店」と二人三脚で創ってきた。いわゆるバーバリーだけではなく、若者向けのブラックレーベルとか、若い女性向けのブルーレーベルなど、背伸びの範囲内のベターゾーンを開発して市場を拡大してきたんですね。
堀：バーバリーにとってみたら、結構功労者ですよね。
水越：そうですね。まさにその通りです。
一方、三陽商会は、バーバリーとの関係において、常に契約を打ち切られるというリスクを持っていたと言えます。2009年にもともと20年あった契約を15年に短くされて、それが、最終的に「更新はしないよ」ということになって、6月30日に契約が切れたわけなんですね。
こうした契約解除のリスクは、ライセンスを受けている日本のメーカーには付き物で、過去にも多くの事例があります。有名なのが、デサントがやっていたアディダスです。こちらも、28年間デサントが日本のマーケットで育ててきて、大きくなったところで契約を解除されて、本国出資のアディダスジャパンへ事業が移管しました。
堀：ということは、育ててもらって「自力で日本市場でいけるな」と思ったら、自前に切り替えて……。わぁ、捨てられちゃったと。
水越：裏切り的な打ち切りもあるし、友好的に卒業なんていう打ち切りもあるんでしょう。いずれにせよラルフローレンとオンワード、古くはカネボウとディオールも同じような関係ですね。
バーバリーが1000億円のマーケットを捨てる理由
水越：ただ、今回のこれが違うのはですね。バーバリーの本社は、三陽商会たちが作ってきた1000億円のマーケットを引き継ぐわけではないんですね。奪うわけではない。「捨てる」という判断をしたというところがポイントなんですね。
堀：これ、どうしたんすか？ バーバリーの経営判断は。
水越：イギリスのバーバリーのコートっていうのは、それこそ20万円とか30万円もするんですね。
堀：超高級ラインナップ。
水越：そう、若者が手を伸ばしても手が届かないような超高級品。彼らは、そうした限定的な富裕層に対するビジネスを行っているわけなんですけれども。中国や東南アジアをはじめ、富裕層そのものが世界的に増えてきた。つまり、富裕層というニッチなマーケットの母集団が大きくなってきたんですね。そうなった時に。
堀：ブランド力が低下しちゃう……。
水越：例えば、ニュースになっている中国の爆買いじゃないですけど、中国の富裕層の方が日本に来ると、バーバリーが2分の1、3分の1の値段で買える。そう、三陽商会製のバーバリーを安く買えるんですね。
こうなると、1つは、富裕層の実需を日本市場に奪われてしまうといった懸念と、もう1つ、ブランドイメージの世界統一戦略という意味でバーバリー本社の思惑とずれてきた。
そういう中にあって、バーバリー本社は1000億円の日本のマーケット、日本の中間層に向けたマーケットを捨てて、さきほど店舗数が出てましたけど、360店くらいの売り場を捨てて、直営の16店、売上規模で約40億円のビジネスに絞り込む経営判断をしたわけです。
堀：なるほどねぇ……。
水越：富裕層っていうのは、全体の4〜5%と言われていますので、日本の1000億を捨てて、40億を取るということは、世界の4％のマーケットを選択したということです。
堀：そうか……。ブランド力も維持しながら、売上も確保できる市場がそこにあると。
日本と海外の間に生まれたブランド戦略のズレ
堀：今、Twitterで「kouje」さん。
「バーバリー、日本での販売契約終了の件。外国の方が日本のバーバリー見ると『何でこんなに安いの？』って驚くみたいですね。」って話ですね。
水越：はい、そうですね。つまり、マーケットがグローバル化する中で世界市場におけるブランド戦略と日本市場とのズレが無視できないほど大きくなってきたということです。
堀：これ、三陽商会だけじゃなくて。今、例えば、アパレルでいうと、ワールドとかも、人員削減を始めていたりとか。日本のアパレルメーカーなども、ちょっと構造が変わってくるんでしょうね。
水越：その通り。ですから、最初の表で見ていただいたようにライセンスのマーケットって縮小しているんですね。一方で、インポートのほうは、これと逆のカーブを描いている。特に、インポートは、超高級品はもちろん、GAPだとかH&Mだとか、そういったグローバル・ファストファッションというのも入ってきている。市場構造そのものが少しずつ変わってきているということです。日本国内の中間層とともに拡大してきたバーバリーのライセンスビジネスの終焉はまさにそうした変化の象徴と言えます。
堀：冒頭、小さい声で「時間があれば……」って言っていましたけど、あれはちなみに何の話だったんですか？
水越：はい、今回の話の問題点の1つは、三陽商会製バーバリーはホンモノか、コピーか、といった問題も浮き彫りにするわけです。「本物とライセンス品とコピー」のちがいについて、ギターのブランドを例に語ろうかと思っていたんですけれども、これを語り始めると、あと1時間ぐらい……。
（スタジオ笑）
水越：今日はやめます！
堀：気になるな、ギター（笑）。ありがとうございました。
