大企業の人事がなかなか変われない理由
富樫憲之氏（以下、富樫）：ちなみに外部からというか、端から見ていて「成功してるな」と思うプログラムって、どういう観点で成功していると思いますか？
光村圭一郎氏（以下、光村）：やっぱりそれは、それぞれの会社の課題解決なり、もしくはその事業を生むことに対してちゃんと道筋がつながってるように見えるかどうか。外からフェアに見た時に、その会社が持ってる強みがちゃんと活かされているかどうかですよね。
思いつきとか、ばったり会ったから、という以上のマッチングができてるところはそうだし、そうじゃないところはなにか気まぐれでやったんだろうなとしか思えないという。見ててそういうのが出てくるんじゃないですか。
そこから先、本当に実るかどうかは、最後は手練手管で、その担当の方々の力によるところが大きくて。まぁ要はそういうことなのかなぁと僕は思ってます。
（一同笑）
富樫：じゃあ、次は「オープンイノベーション担当者への求められる能力や望ましい体制」について。
光村：この問題が、まさにオープンイノベーション専門職を置くかどうかみたいな奥の深い話になっちゃいますよね。
大企業で難しいなと思うのは、いきなり人事評価制度を変えられないんですよ。既存事業をオペレーションするのに最適な方法を何十年と編み上げてるから、簡単には変えられない。あれはあれでひとつの合理性でもあるんです。
例えば、新規事業向けに評価制度をつくって「そこの部門だけ適用します」と言っても、自由に手を挙げて移動できる権利がないにも関わらず、そういうことになったら、明らかに不平等というのはおきたりするし。小手先じゃ変えられない話だと正直思いますね。
富樫：（光村さんへ）先ほど人事にすごい苦労されてらっしゃるというお話がありましたけど、新事業部に人を入れようとか評価制度とか、そういう制度的なもので取り組んでることってありますか。
光村：今のところうちはまだないですね。
富樫：そうなんですか？
光村：ええ。やっぱり、今の人事が見てる喫緊の課題は生産性向上とか残業削減とかですね。表面的な働き方改革にいっちゃってて、人事も考えてないわけではないと思うんだけど手が回ってない状態があると思います。たぶん人事は「突破もんが勝手にやってくれ」と投げてる気がしてならないですね。
富樫：逆に言うと、そこはもう任せてもらってというか、担当側で（体制構築を）進めたほうが良いということですか。
光村：さっき僕が言った外向きイントレプレナーの立場の人は、空気を読まずに自然発生するのを待つしかないかなと思ってるし、制度的にやったからといってアルゴリズムは生めないような気がするんですよね。
既存の人事評価制度は少しずつ変わってきている
富樫：NTTデータさんは、担当者への求められる能力や望ましい体制についてどうでしょうか？
残間：おっしゃるとおり、そう簡単に全社の人事制度は変えられないですね。その中でどのように工夫するかという意味で、様々なチャレンジをしています。例えば、一部の部門では、イノベーター表彰というのを創ったり、ビジネスコンテストで優勝した人材にビジネス推進の稼動を3割与えたり、現場の工夫で乗り越えようとする機運は高まっていますね。
光村：評価というか、ワークシェアの調整とかで勝手にやってくしかないのかな、という感じがしますよね。
富樫：その既存の事業部で新しいことをやりたい人がいた時、やりたい本人の上司からの反対ですとか。既存事業部の方からの抵抗はなかったですか。
残間：最初の頃はなかなか理解をいただける人は少なかったですが、世の中の雰囲気が変わってくるに従ってどんどん変わってきています。時代の流れとして、やっぱりそういうのやらなきゃいけないんだということが世の中に認知されてきた気がしますね。
富樫：逆に、この取組みをやり続けたことで、みなさんが知るようになってきたからこそ、文化やマインドが若干変わってきた？
残間：ちょっとずつ変わってきたということですね。
光村：満足するスピードじゃないけど変わっている、というのが現状かと思います。
残間：そうですね、そういう実感はありますね。
光村：5年前とかに比べれば、明らかに変わってますよ。
残間：違いますよね。やっぱり世の中のムーブメントにもなってるところがあるし、違いますね。
光村：だけど、「本当はそれを1年で変えなきゃいけないんじゃないの？」なんて言い出すと、空気読めない感じになっちゃいますよね（笑）。
残間：本当に（笑）。でも、まだ変わりかけてる感じで。
光村：完璧に自己満足の話で、「世の中が変わるスピードよりも遅かったら、常に劣位しているわけだからだめじゃん」というのは正当性がある論破だと思ってるけど、社内相手に論破だけしてもしょうがないんですよね。
オープンイノベーションでフラッグシップはつくれるのか？
富樫：日本郵便さんはそのあたりの体制や人事はどうですか。
福井崇博氏（以下、福井）：いやあ、それは本当にもうこれからですね。うちでいくと社内副業制度といって、いわゆる15パーセントルールみたいなチャレンジ制度ができたんですけど、1年くらい経って、いくつか課題も出てきたので、いま社内で改善策の検討をしています。
おっしゃったように評価制度ってなかなか難しいと思うので、チャレンジした人を勝ち組にしたり、スポットライトを当てたりしていくことで、彼らの自己効力感とか自己肯定感を高めて社内ブランディングをしてあげる。そうしてチャレンジする人を増やして、そういう部署に行きたい人を増やすという、文化形成みたいなところから入っていくのが最初なのかな、とは思ってます。
富樫：なるほど、了解しました。
（光村氏退室）
じゃあ、最後の質問よろしいですか。「今後、御社のオープンイノベーションとして目指すところとは？」。これからやりたい企業などへのアドバイスもあればお願いします。残間さんから、今後どうしていきたいかとアドバイスなどありますか？
残間：そうですね、ここ4～5年やってきて、オープンイノベーションの事例って10件くらい出てきてるんですよ。
それは2つのタイプに分かれていて、ひとつは我々のプラットフォームを活用して、さらに付加価値を高めてもらうというコラボレーション型。もうひとつはディスラプティブ型というかっこいい名前をつけてるんですが、ベンチャーと当社が組み合わせることによって、今までになかった新しいビジネスが生まれてきている。
この2つの方向性が、実績として出ているので、そういう意味ではこれを続けてく意義があるんだろうな、と思いますね。ただ、その中でミリオンダラーのビジネスというのはまだ生まれてないわけですよね。ここが生まれないとフラッグシップにならない。やっぱり「ちっちゃいビジネスばっかりやってんじゃん、お前ら」と。
でも、イノベーションはニッチから始まるから、スケールするまでに時間かかるじゃないですか。ここがけっこう大きな課題感ですね。ですから、継続することによってそういった芽がすこしずつ生まれて、それを醸成していくことが必要なのかなと思います。
課題を共有することで革新的なイノベーションを生み出す
残間：我々はこの間、国連が定めた世界の解決すべき17の課題SDGs を解決するプログラムをやり始めてまして。JIN（Japan Innovation Network）さんというところと提携したんですけど、ベンチャーさんって大義名分がある人が多いじゃないですか。パッションを持って会社を辞めたりしている人ですから、世界に溢れる課題をビジネスで解決しようとしている人ってたくさんいるんですよね。
でも、一方で、大企業の中に入った人はもともとは大義名分をもって入ったんだけれども、与えられた仕事ばっかりやってると忘れちゃうんですよね。また、世の中的には、SDGs的な話は、ボランティアやCSR的に捉えられていることが多い。
なので、今回のコンテストを、「世界の17の課題を、オープンイノベーションというビジネスで本当に解決しよう！」というメッセージを明確に出すことで、われわれの目指すコンセプトである“さあ、ともに世界を変えていこう！”を、社内外により具現化した活動として打ち出すこととしたんです。
大きなグローバルな視点に立って、そこから見えた課題感をみんなにも見てもらうことで、さらにおもしろい革新的なイノベーションが出てくる、という感じにしていきたいなと思ってるところです。
富樫：個人的に、スタートアップ側の目線ですごい興味があるテーマなんですが。御社内で「ビジネス的にどうなの？」みたいな話は出てこなかったですか。
残間：反対じゃないんですけど、勘違いされちゃうんですよね。「CSRなの？」とか言われちゃうんですよ。社会解決プログラムNPO法人とかになってしまうけど、そうじゃない。
それこそ、「イノベーションのビジネスで解決することです」ということはこれからいろいろ説得していかないと駄目かなと思います。
ビジネスとして世界の新しいプラットフォームを創る
残間：現場でやってるビジネスと、世界の食料問題を課題解決するというのはすごく離れてるように見えるじゃないですか。でも実は道筋としてつなげることによって世界中へのスケール方法や、より革新的なものが必要になってくる。その道筋感というか、ビジネスとして世界の新しいプラットフォームを創るんだということを浸透させたい思いは強いですね。
富樫：先ほどおっしゃっていた既存の事業売上はすごい規模のものがお有りですと。そして今回、新規事業部として立てられる売上は、まだまだこれからっていうお話なんですが、そのうえでSDGsですとか、なかなかビジネスにつながりにくいんじゃないか、そういうことは上の方の理解はあったんですか？
残間：そうですね、完全に伝えきれたかはわかりません。また、新しい取り組みなので正解かどうもはわかりませんので、まずはチャレンジしてみて、その中からリーンに取り組みを繰り返し検証していきたいと考えています。
ただ現場感からすると、現場の、ある意味事業部の長の人たちも「一緒に新しいものをつくっていこうぜ、ビジネスにしてこうぜ」というウィルはどんどん生まれてきているので、そこを促進していくことはできるんじゃないかなという気はしてはいるんですよ。
なかには本当に地べたについたこれまでのビジネスも大事だという方もいますが、その二つの方向性があってもいいのかな、と思っています。
富樫：じゃあ割と現場の方だけでなく上の方ミドル層、役員の方もだいぶマインドが変わってきたと。
残間：ええ。そんな気がしています。
