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「心理的安全性」を高めた組織が結果を出す グーグルの研究でわかった、最強のチームの特徴

「心理的安全性」を高めた組織が結果を出す グーグルの研究でわかった、最強のチームの特徴

2017年11月19日、「Tokyo Work Design Week 2017」のなかで公式プログラム「最強の”チームの法則” ~ Yahoo!アカデミア学長と楽天大学学長によるBIG2対談~」が行われました。セッションには日本中で3000人以上のリーダーを指導してきた伊藤羊一氏と、約4万5,000社の経営をサポートしてきた仲山進也氏が登壇。「リーダーシップ開発」という領域を専門とする2人が、最強のチームづくりについて語ります。本パートでは、参加者がポストイットに書いた質問に両名が回答。強固な組織をつくるためのメソッドを明らかにしました。

シリーズ
Tokyo Work Design Week 2017 > 最強の”チームの法則” ~ Yahoo!アカデミア学長と楽天大学学長によるBIG2対談~
2017年11月19日のログ
スピーカー
ヤフー株式会社 Yahoo!アカデミア学長/株式会社ウェイウェイ代表取締役/グロービス経営大学院 客員教授 伊藤羊一 氏
楽天株式会社 楽天大学学長/仲山考材株式会社 代表取締役 仲山進也 氏

「チームの自立」がキーワード

IMG_5367 伊藤羊一氏(以下、伊藤) なるほどね。(質問)いっぱいあるね。これ全部に答えるのは不可能なので、楽しそうなものとか、しゃべれそうなものを仲山さん、選びます? おもしろいね、「お互いに相手に嫉妬する部分を教えてください」って(笑)。 仲山進也氏(以下、仲山) もうちょっとチームっぽい話からいったほうがよさそうですね(笑)。 伊藤 「チームビルディングするうえで一番のポイント」「最高のチーム、最低のチーム」「最高のチームを作り出せる組織の条件」「チームがひとつになりやすい環境のお題の設定の仕方」。 仲山 「社外でチームを組むときにうまくいくコツ」「悪い雰囲気のチームを変える」。そういったあたりですかね。 この質問、「自立したチームは自立した個人の延長なのか?」というところで、僕ちょっと印象的なエピソードがあって。2000年ぐらいに楽天がM&Aでインフォシークにグループ会社になってもらって。 そのとき、インフォシークはまだ黒字が出ていませんでした。普通、単純に考えたらポータルサイトのビジネスモデルってページビューを増やして広告を売れるようにするということなので、手っ取り早く黒字にしようと思ったら楽天のお客さんをインフォシークに流せばいいですよね。逆にいうと、インフォシークの人としてはたぶんそれを期待すると思うんです。 でも、三木谷(浩史)さんは「単独で黒字になるまでは楽天から一切のアクセスは送らない」ということを言ったんです。だからやっぱりグループ会社として、シナジーが出るかたちのチームになるためには、お互いが自立をしている必要があると。依存の関係で一緒にやっても、依存された側の動きがただ重くなるだけだという、たぶんそんなイメージがあるんでしょうね。 伊藤 なるほどね。やっぱり自立ってけっこうキーワードなんですか? 仲山 だいぶキーワードだと思います。 伊藤 そうですね、要は最高のチームにするために……まあ「要は」って一言で言うことってなかなかないと思うんですけれども、「どうすりゃいいの? 自立って重要なの?」みたいなところだと思います。

「One for all, All for one」という言葉の意味

伊藤 チームに関しては非常にいろいろあると思うんですけれども、僕はチームを作るうえで、チームマネジメントをするうえで重要にしているのはみなさんご存じだと思うんですが、「One for all, All for one」という言葉です。 「One for all, All for one」というのは3つの要素があると思っていて、Oneというのは自立した個人という意味ですね。「1人がみんなのために、みんなは1人のために」って言う人もいるけれども、ラグビーの用語では「1人がみんなのために。みんなは1つの目的のために」というのが、ラグビーの世界での定義なんです。 最初の「One」という言葉と、「all」という要素と、それから最後の「one」という言葉があって。だから自立した個人というところからはじまると。その「One」がみんなのために、みんなが一人ひとりのことを考える、「One for all」というのはそういうことだと思っています。 この「みんなのために」というのは、なにか曖昧な「みんな」ではなくて、「One for All」というのは「自立した個人がみんな一人ひとりのために」というイメージを持っていて。だからチームというのは曖昧なものじゃなくて、チームって、10人なら10人、100人なら100人という個人の集まりだと思っていて、その自立した個人は「“その”みんな」のために、というのがまず1つ要素としてあると。 それから「All for one」というのは、その「みんな」は「1つの目的のために」ということで、「みんな違ってみんないい」だと本当にばらばらになっちゃうんだけど、目的は合わせると。 ただ、価値観はばらばらですと。ここがなんか、すごくチームで勘違いを、僕も昔はしてたんですけれども、「価値観もそろえて目的もそろえるのがいいチーム」だと勘違いしてたんだけど、そうじゃない。 「一人ひとりがみんな違ってみんないい」というか、みんな違うんだから、そこは違いを認めて、ただ目的は1つのためにということで、共有するという、そんなことかなと僕自身は思っています。

ジグソーパズルのイメージでチームを考える

伊藤 そんなことを意識しながらやってたりするんですが、仲山さんは、チームについてどう考えていますか。 仲山 チームの考え方は、ジグソーパズルのイメージを持っています。ジグソーパズルをするときのイメージをしてもらいたいんですけど。 IMG_5340 パズルを買ってきます。箱を開けてバラバラっとやって、裏返ってるピースを表にひっくり返して、そのあと4辺の真っ直ぐな部分があるピースをより分けていって、そのときに色とか柄が似ているやつをいくつか仮置きのグループにして、そこから「はじめますか」といって、凸と凹が合わさるピースを探していく。そして、はまっていって完成という、そういうプロセスだと思うんです。 人の組織にそれを当てはめるとすると……営業職募集や事務職募集みたいな感じで、最初から役割が決まったかたちで採用をする。中途採用のイメージですけど。面接で「今までどんな感じでやってたんですか?」とか話して、「じゃあ、明日からうちで今までの経験を生かして活躍してください」って、営業部に配属されて、「あなたの仕事はこの数字をやることなので、じゃあ、あとはがんばってください」と、そういう感じで働き始める。そういうことって往々にしてある働き方だと思います。 その状態って、さっきのパズルでいうと、似たような色と柄のやつを仮置きした状態で、「あとはそれぞれがんばってください」といって1つずつのピースがばらばらなまま、がんばってるという状態と似てるんじゃないかなと思っていて。凸と凹を組み合わせる作業をやらないまま時間だけが経ってる、そんなイメージがあります。 IMG_5349 この図は、いつもチームを考えるときに使っている「チームの成長法則」で、タックマンモデルというものが元になっています。 タックマンモデルが好きすぎて、いろいろ自分なりにアレンジを加えて使っているやつです。

いいチームができるまでの4つのステージ

仲山 最初の「フォーミング(形成期)」というのは、サッカーに例えると、日本代表チームの監督が新しい人になって、代表メンバーを選んで初めて合宿をやるときが典型パターンです。 お互いのことがよくわからないし、前でしゃべってる監督がどんな人なのかもよくわからなければ、どんなサッカーをしようとしてるのかもわからない。自分がレギュラーになれるかどうかもわからないし、なれたとしてもいつものポジションで出れるかどうかもわからないし、そういうわからないことだらけの状態です。 そういうときは、人は不安になったり緊張をしやすくて、かつ、なにか思ったことがあったとしても、ここでうかつに意見を言って「変なやつ」と思われたらイヤなので、「とりあえず空気を読んで遠慮して黙っておこう」「言われたことをやっておこう」と、そういう依存的な態度を取りやすい。それがフォーミング期の特徴です。 そこからみんなのコミュニケーションが取れてきて、お互いのことがわかってくると、「このメンバーだったらこのぐらいまで言ってもよさそうだな」というラインが見えてきて、はじめて自分の意見を場に出せるようになると第2ステージ「ストーミング(混乱期)」です。 そこで意見のすり合わせがうまく行われることで成功体験ができてきて、「自分たちのやり方」がだんだん見えてくると第3ステージ「ノーミング(規範期)」です。 第2ステージでは意見の対立があって、イラッとしたり、モヤッとしたりすることも多いので、この状態になったときに多くの人が「チームの雰囲気が悪くなってきた」と思って第1ステージに戻してしまうということがあります。 とくに日本人は「フォーミング体質」な傾向があって、空気を読んで言いたいことを我慢しやすいし、対立が生じたら「まぁまぁ」と言って仲裁しちゃって、元に戻しがち。 あとはヒエラルキー好きじゃないですか。上の人の言うこと、先生の言うこと、監督の言うこと、命令には従うものという、そういう関係性で物事を進めていくやり方が好き。たぶん、ストーミングしなくて済むほうがやりやすいんでしょうね。でも、ストーミングを超えないと本当のチームにはなれません。 伊藤 グループからチームに。 仲山 はい。個々がバラバラな「グループ」が、「ストーミング」を経て「チーム」になるという見方です。

チームに必要な「心理的安全性」

仲山 最近、グーグルが発信した「心理的安全性」という言葉が話題になっていますが……聞かれたことがある方はどのぐらいいらっしゃいますか? (会場挙手) やっぱり多いですね。グーグルが何年かかけて、社内のイケてるチームを分析して共通の要素を分析する「プロジェクト・アリストテレス」という研究をやりました。最初に、「引っ張っていくリーダーがいる」とか「メンバーみんなの仲が良い」とか、うまくいってるチームに共通していそうな仮説を立てるんだけど、ことごとく全部のチームに当てはまる項目がなかったと。 最後にようやく行き着いたのが、「メンバーが自分の言いたいことを言える心理的安全性があることだけが共通点だった」というのが、心理的安全性の話です。 なので、ほとんどの組織は、チームになるためになにが必要かというと、心理的安全な関係性を作るというところからやらなきゃいけないと。 伊藤 それは、要するに言いたいことを言い合える状況? 仲山 はい、言いたいことを言い合える。 伊藤 「配慮はするけど、遠慮はするな」ってやつですね。 仲山 「自分が言ったアイデアで失敗したら自分の評価が下がるんじゃないか?」というのが怖いなら、心理的安全ではない。 伊藤 本当はマネジャー職じゃない人はいっぱいいろいろと言いたいんですよね。ただ、言ったらなんか「お前、言ってる前にやれよ」とかって言われて、(それ以上)言えなくなっちゃってるということでいうと、マネージャーの責任ってけっこう大きいですよね。 仲山 大きいですね。

あえてチャレンジングなことに取り組む

仲山 あとは取り組むお題が、「マネージャーが正解を知っているもの」だとストーミングは起こりません。みんなが意見を言っても自分が持ってる答えが一番正しいんだったら、指示してやったほうが手っ取り早いので。 ストーミングが起きやすくするためには、「メンバーが誰もやったことがなくて、できるかどうかもよくわからないお題」が大事になります。 伊藤 混乱をさせる? 仲山 あえてチャレンジングなことに取り組まないと、みんなでアイデアを出し合う感じにはなりにくいので。昨年対比3パーセントアップなら、「各自がちょっとがんばればいけるだろう」みたいになって、ストーミングは起きにくくなります。 伊藤 チーム全体としてはその流れのなかで、やっぱりマネージャーのコントロールがあまりに激しくなるとストーミングって起きないじゃないですか。そういう意味でいうと、仲山さんが考えるマネージャーの役割ってどうだと思われます? 仲山 マネージャーの役割というか、そもそもお題をやっているうちに、「マネージャー的な作業が得意な人は、この人」というのがわかってきて、「じゃあ、このマネジメントの業務はあなたにお願いしたい」「私はこっちの作業が得意だからやります」みたいな、そういう強みベースで役割分担の決まっていくステージがノーミング(第3ステージ)なんですよね。 最初から役割が決まっていてアイデアを出し合うと、それぞれの立場があるのでポジショントークになってしまいますよね? なので、役割が曖昧な状態で、みんなで「どうする?」「どうする?」って言いながら役割分担が決まっていく、そういう物事の進め方がみんなで共有できているといいのかなと。

マネージャーの役割はコントロールすることではない

伊藤 そうですね。でも、組織を考えるうえで、組織のメンバー、一人ひとりの人もいれば、そもそもマネジメントの職位にある人もいて、その人って「どうチームをマネジメントしていったらいいだろうか?」って悩んだりするわけですよ。それたぶん全然おかしくて。今の話で言っても、コントロールしようとしたらこういうストーミングって生まれないわけですよね。 仲山 生まれないですね。 伊藤 だから自然にいろいろやっていく。リーダーにしてもマネージャーにしてもそうだと思っていて、例えば今、この瞬間に大地震が起きましたと。(セッション会場の)ヒカリエの方はさておき、それ以外のここにいらっしゃる方や僕ら、それからスタッフですね。 大地震が起きたときに、そこで手を挙げて「ちょっと今ここで待て」「椅子の下に隠れろ」って、まあ椅子の下に隠れるって無理だと思うんだけど(笑)、そういうことをやろうという話は、ここのスタッフだからリーダーシップを発揮するんだと思うかもしれないけど、そうじゃなくて。やっぱり非常の局面、非常事態におけるリーダーは自然に出てくる、結果として出てくるということだと思うんですよね。 これはマネジメントにしてもそうだと思っていて、そういうのが得意な人がマネジメントをやっていくということ。そのためには前提として、仲山さんが言うように、やっぱり一人ひとりが問題意識を持って主体的に動かなきゃいけないということなんです。 じゃあ問題は「でも、職位として、ポジションとして、マネージャー職にある人はどうしたらいいの?」ってことなんですが、職位としてマネジメントにある人がどうにかして自分の言うことを聞かそうとしたら、ここばかりやっちゃうわけですね、このフォーミング。だから、イケてる組織にならない。 僕がマネージャーに対して思うのは、要はマネージャーの役割は、みんなをコントロールすることじゃなくて、一人ひとりのよさを引き出すことだと、定義として、そう思ってるんですよね。 だから、一人ひとりの良さを引き出すために、いろんな人がいろんなことを言いやすい環境を作るとか、みんな配慮はするけど遠慮しないとか、そんなことをお膳立てしてやるというのがいいマネージャーの役割なんだなと思ってたんですけれども。 今の仲山さんの話を聞いていて、やっぱりここ(第2ステージ)を人為的に起こすとか、みんなが言いやすいこと言うとか、後ろに立って一人ひとりの良さを引き出すというような、そんな役割をマネージャーが負うと、もっといいチームになってくるのかなという感じがしました。

  
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