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「できないことをさらけ出して甘えてみる」 ベンチャー経営者が語る、大企業のリソースの引き出し方

「できないことをさらけ出して甘えてみる」 ベンチャー経営者が語る、大企業のリソースの引き出し方

アクセラレータープログラムと社内新規事業創造プログラムの運営を手がけるゼロワンブースター主催のイベント「01Booster Conference」。新規事業創造に携わるキーパーソンが集まり、大企業からのイノベーション創出のノウハウや考え方を共有しました。セッション「アクセラレータープログラムの成果 -事業創出・社内改革・人材育成-」では、アクセラレータープログラムに関わる大企業の新規事業担当者とベンチャー企業の経営者が登壇し、大企業とベンチャーの連携について語りました。

シリーズ
01Booster Conference > アクセラレータープログラムの成果 -事業創出・社内改革・人材育成-
2017年12月5日のログ
スピーカー
森永製菓株式会社 執行役員 新領域創造事業部部長 大橋啓祐 氏
株式会社オマツリジャパン 代表取締役 加藤優子 氏
株式会社学研プラス 取締役 北居誠也 氏
株式会社ウィライツ 代表取締役 村上竜一 氏
【モデレーター】
株式会社ゼロワンブースター 共同代表 合田ジョージ 氏

大手企業のリソースの引き出し方

合田ジョージ氏(以下、合田) では今度は、加藤さんと村上さんに聞きたいと思います。お二人はアクセラレーターを通じていい成長をされたと思うんですが、大手企業を普通に待っていたら多少支援はしてくれるかもしれないですけど、やはり自分でアクションしないと動かないじゃないですか。どうやって大手企業さんのリソースを引き出したんですかね? コツではなくてたぶん生き様そのものかもしれませんけど、やはりけっこう差が出るじゃないですか。なにが違うんですかね? 加藤優子氏(以下、加藤) 私はアクセラレーター3つ採択されていますけど、確かに比較してみるとすごい支援を受けられている会社とそうではない会社があると思います。比較するのもあれですけど、私たちの場合はもうけっこういろいろ求めましたね。要望を常にしてましたね。 一番最初に第一勧信さんに「理事長と飲みたいです」と言ってこっそりセッティングしていただいたのもきっと私たちしかいないと思いますし、常にいろいろ求めていたので、逆に「そろそろ、オマツリさん、なにかほしいんじゃないの?」みたいな話をしてくれるところもありましたし、けっこう私、頼りましたね。 合田 キリンさんにはどんなふうに頼ったんですか? 加藤 やはりいろいろ大企業さんとつながりたかったので、お祭りと大企業をつなげるといいビジネススタイルができるんじゃないかと思っていて、キリンの社内もそうですし、いろいろな社外の方を紹介していただいたりしましたね。 合田 それはけっこうやってくれたんですね。 加藤 はい。かなりやってくれました。 合田 でもそれ、働きかけないで向こうからしてくれた? それとも自分がある程度働きかけたんですか? 加藤 いや、両方でしたね。やはり大企業、私も最初どういうの身のこなし方をすればいいのかわからなかったんですけれども、キリンさんの場合はご担当の方がついていただいて「そろそろこういうのどう?」ということを言ってくださったので、そこは非常にありがたかったなと思います。「そういうふうに聞けばいいんだ」と。 最初、キリンさんに要望書みたいなものを書くんですけど、「ビール800本ください」ということを書いたりして「それはダメです」みたいな。「それはダメなんだ」「これはダメなんだ」というふうに1個1個変な要望とかもいろいろ10個ぐらいバーっと並べて、「これはダメなんだ。これはいいんだ」みたいなところで頼っていましたね(笑)。 合田 微調整してましたね。 加藤 そうそう。微調整して「これは聞いていいんだ」「これは聞いちゃダメなんだ」みたいな。800本ほしかったんですけどね(笑)。

自分ができないことをさらけ出して甘えてみる

合田 村上さんどうですか? 村上 私は本当に今のお話と同じで、私の場合、本当にもう甘えるということしかできないんですよね。 起業してみて、うすうす自分でも気づいていたんですけど、びっくりするぐらいなにもできないんですよね。自分が経験してきた領域については誰にも負けないほどの知見があるという自負があるんですけど、それ以外のことはまったくなにもできないんです。 当たり前のようにコピー用紙が届いているとか、当たり前のように数字が出てきた、表が完成されている、手元に出てきて「どうしよう?」みたいな分析をしたり、それが一切合切ないので。 定例の打ち合わせのときなどに「そういえば、これは今どうなってるの?」と言ったら「できてません」「わかりません」とか言っているうちにだんだん数字の部分は経理部の方が見てくださったりだとか。 あとは学童側の方から「こういう研修をやってほしいんですよね」と言われたときに「いいですね、やりましょう」と言った手前、「どうやってやるんだろうな?」と思って、品質保証の方に相談したら「じゃあ品質保証で培ってきたものを研修でやってみましょうか」とか。 学童に対して営業するときに、「なにかサンプリングみたいなことできないですかね?」と言って「じゃあこういう商品をたまたま出すのでやってみましょうか」というかたちで、自分ができないことをさらけ出すということで、いろいろ……。 合田 甘えてみる、みたいな。 村上 甘えてみるということで。 加藤 これですね。さらけ出しましたね。そうですよね。 合田 なるほど、そうですよね。すてきですね。

「できる・できない」を明確にする

合田 逆に大橋部長と北居さんに聞きたいんですけど、ベンチャーさんがいろいろなことを言ってくると思うんですよね。そのときに「こういうリクエストはけっこう聞きやすいんだけど、こういうリクエストは困るな」ということはありました? 逆に言うと、「こういうふうに言ってもらえるとけっこうやりやすいんだよね」ということはあります? 大橋 あまりそんなに「これはダメ、あれはダメ」と言ったつもりではないんですけれども、そもそもアクセラレータープログラムで一緒にビジネスをやっているということは、とくに村上さんにはうちで出資もしているので、村上さんのビジネスが大きくなること=うちにも返ってくることなので、村上さんのビジネスが大きくなるための協力であれば、別にどういう協力でも(する)。 出資をしているということは、そもそも会社はどういう協力も惜しまないという姿勢になっているという裏付けでもあるんですね。 村上さんから「工場見学に学童のお子さんを連れていきたいんです」という工場見学の依頼があって。うちの工場見学はけっこう人気があっていっぱいだったんですけども、広報の人間に言って、「でも村上さんのためにこんなに空けるんですか」と言われたときに、「だって出資先ですよ」と言ったら「そうですよね」と社内で腑に落ちる。 合田 なるほど。 大橋 なので、なにかアクセラレータープログラムにおいて、別に出資の金額が大きい小さいではなくて、出資をしているということは、やはり会社対会社の関係で、しかも別に売り買いの関係ではないという、すごく意味のあることかなと思っています。 あとは頼まれて困るということはないんですけれども、お互いに「それはできない」ということを明確にしておかないと、あとあとお互いに齟齬や誤解が生まれることがあるのかなという気がするので、「こう言っちゃダメ、ああ言っちゃダメ」というよりも、お互いにできないことはできないとはっきり言うということが実は大事なのではないかと思っています。 合田 そうですね。わかりました。北居さんはどうですかね? 北居 困ったことはあまり思い浮かばないんですけど、要望があってそこのリソースやグループ会社のリソースを使いたいという場合に、やはり話が折り合わない場合も当然ありました。だから困りはしないんですけど、結果としてなかなか全部が全部お応えできるという結果にはならなかったなとは思います。 合田 そうですね。やはりできる・できないというところをある程度明確にする。ベンチャーさんに期待されていることを言われてやれないというのが一番つらいじゃないですか。ということは、これをできる・できないと言うことはある意味愛情ですよね。それを持つのはすごく重要なのかなと思います。本当おっしゃるとおりですね。

日本は自前主義をやめていくべき

合田 みなさんにおうかがいしたいんですけど、別にそう思わなかったらいいんですが、日本は大手企業とベンチャー企業だとか、地域もそうですけど、ある意味バラバラなわけですよね。でも本来は日本も非常に厳しい状況なのでもっと協力すべきだと思うんですよ。 みなさんどうですかね。別にコーポレートアクセラレーターが答えではなく、社内起業でもなんでもいいと思うんですけど、日本は自前主義はやめていくべきではないかと思うんですよね。このあたりはどうですか、大橋部長。自前主義をやめてもっと、アクセラレーターにかぎらず、外部と連携しあうことが必要なのではないかと。 大橋 「自前主義をなくして」という、そのなくすというところの感覚が実はなかなかわからないのかなという気がします。私もアクセラレータープログラムをやってみて、出資することの意味がものすごく大きいんだなと感じたんですね。というのは、「なんでこの人たちを応援するんだ?」というところで。 要は「アクセラレータープログラムをやってベンチャーの方を応援します」「え、そもそもなんで応援するの?」というところで、「だってそこはもしかして大きくなるかもしれないから出資をしておけばいいじゃないですか」という、その出資を入れるか入れないかではぜんぜん意味が違ってくると思うんですね。 それで出資をしていると、結局それは自前主義をやめることと裏腹かもしれないですけど、「結局自分に返ってきますよね」という感じです。すぐ手元になにかお金が入ってくるということではないけれども、結果としてそれはお金が入ってくることになりますよね、という感覚を私はそこではじめて持てたと思っています。 なので、会社のあらゆるリソースを使ってサポートをしていくことにものすごく意味があるということが、そこではじめてわかった気がするんですね。なので、それがわからなかったら「そもそもなんでこんなことやってるんだっけ?」というまま終わってしまったかなと思います。 自前主義、なんでも自分でやるということと、常に自分のところにお金が集まってくることを期待しすぎてしまうというか。その構造を幅広く理解できていないと、「そんなに人を応援してどうするの?」「人に金を出してどうするの?」という感じになってしまうのかなと。そこが腹落ちできないから自前主義になってしまうのかなという気がします。 合田 なるほど。わかりました。ありがとうございます。

大企業がベンチャーと組むことで社内はどう変わる?

合田 今度は北居さんの前に加藤さんと村上さんに先に聞きたいと思います。大手企業さんと組んでやられているなかで、自分たちが支援をされてある程度伸びた、今後も伸びられると思うんですけど、社内の方を見ていて組むことによって変わった部分はありますか? 例えば組むことによって、最初はやり方がわからない大手企業さんがどんどん前向きになっていったとか。2人が支援を受けながら大手企業さんのインパクトを感じたことってあります? ずっと最初から最後まで一緒だったのか、それとも自分たちと関わることで社内がなにか変わったか。 村上 変わったということの前に、先ほどあったいい人と強い人の話じゃないですけど、大手の方ってやはり優秀な方がすごくたくさんいらっしゃって、10-100ってやはりすごく大変なことなんですよね。 なので、0-1に携わっていただいたことで「10-100もやっぱり大変だよね。すごいことやってるんだよね」というところは再認識されたんじゃないかなと思っています。 0-1でやっていくなかで変わったというよりは、たぶん非日常的のなかでけっこういろいろと事業を作っていく。怒られることもあれば失敗することもある。そういったなかでけっこうおもしろいと少しは思ってもらえたんじゃないかなと思います。そこは変わったというか、一緒に作っていくなかでもしかしたら芽生えていただいた気持ちの1つなのではないかと思っていますね。 合田 なるほどね。加藤さん、なにかありますか? 加藤 大企業と組むことによってある程度緊張感が生まれましたね。最初に私1人でやっていた時から、KIRINアクセラレーターやTOKYO アクセラレーターが1人でやっていたときあるんですけれども。1人でやるのではなくて大企業さんと組んでいるというところで「ちゃんとしなきゃ」みたいな。 今までずっとサークルのような感じでやっていたんですよ。オマツリジャパンって私とサポーターと呼ばれるボランティアスタッフが250人ぐらいいるんですけど、ある意味ではそういったゆるいつながりなのでサークルっぽかった。でも、大企業と関わることによって会社の体制になっていったということがありますね。今ではしっかり取締役もいて、仕組みも作れて、やはりあれは大企業が関わったおかげかなと思っています。 合田 そうですよね。大手企業さんはいろいろな意味で社内がすごくしっかりしていますよね。 加藤 そうですね。 合田 どうですか、北居さん。これは別にベンチャーに限らず他社さんも含めて、もっと日本は積極的にいろいろなところと組んでいくべきじゃないかと私は思うんですけれど、どう思われますかね。 北居 そう思いますね。やはりもうすでに日本の落日がわりと見えてきているなかで、ひょっとしたらもう数年も経てば中国で作るより日本のほうが安いという時代になって、そのなかで我々がアイデンティティを保っていくなり付加価値を向上させていくためには、ある程度独立が必要だと思います。 ということになると、現状ある既存の我々のような組織の人間に限らないなにかを作っていかなければいけないのであれば、自前は無理かなと思うので、非常に企業業績がいいらしいので内部留保を吐き出させるような税制とか(笑)、いろいろ考えたほうがいいのではないかとは思います。

how toを聞くよりも「やっちゃいなよ」

合田 わかりました。ありがとうございます。ではそろそろ時間が来ましたので最後のまとめに入りたいと思います。 どちらかというと今日は会社の方が多いと思うので、会社の方、あるいは支援家の方、もしくは一部ベンチャーの方もいらっしゃるかもしれないですけど、もっとこういうことをやっていくべきだということを、ラフで構いませんので、大橋部長から順に村上さんまで簡単に一言ずついただいてもいいですかね。みなさんに対する贈る言葉ということで。大橋部長から。 大橋 そんなに偉そうなことはなかなかお話できないんですけれども、うちの会社もアクセラレータープログラムを3回やってきているので、わりと「『新規事業はどういうふうに進めていけばいいですか』とか『上司をどういうふうに説得すればいいですか』ということをお聞かせいただけますか?」というお問い合わせをけっこういただいたりするんです。 実はそれは、そんなの100社あれば100社の会社のカラーがあって、上司の方が100人いれば100通りの説得の仕方があると思うんですけれども。たぶんどうしても「どうやればいいですか?」というhow toのお話がすごく多い気がして。 実はそんなことよりも「やっちゃいなよ」という感じかなと私は思っています。私どもはある意味それはゼロワンさんにうまく騙されてしまったのかもしれないんですけども。 合田 そうなんですかね(笑)。 大橋 動き出した車に「乗っちゃいな」みたいな感じで言われて、乗っちゃったら進んでいったという感じだったんですね。なので正直あまり疑いもせず乗っちゃった感じだったんですけども。 そうしたらなんとなく自分たちにも腹落ちしてきた部分が非常に多かったので、実はそのhow toをいろいろな人に聞いたり、そういうときのリスクはどうなんだということをいろいろ検証されるよりは、もしかしたらやってしまったほうが本当に身になることが多いのかなと思います。 合田 ありがとうございます。加藤さん、お願いします。 加藤 自分を振り返ってみると、大企業さん、あとほかの会社さんのみなさんに助けられてここまできたなという思いで今日は話していました。 それはそうなんですけれども、子どもは1人じゃ大きくなれないんだなというのを改めて感じると同時に、ゆくゆくは私も早く大きくなっていろいろなベンチャーと協業したり助け合ったりして。そうやってくるくる日本は回っていくんじゃないかなと思いますので、みなさんも一緒に日本を盛り上げましょう。わっしょい!

「責任を取ります」と言えばぐうの音も出ない

合田 ありがとうございます。では北居さんお願いします。 北居 私もよく「どうやって会社内で……」という話はされるんですけど、最近部下にもよく言ったりするんですけど、「責任を取ります」と言えばいいというだけかなと。そしたらぐうの音も出ませんので。「わかった」と言うしかない(笑)。 実際、責任を取ると言ったって、腹をかっさばくわけでもなんでもなく、ただ給料が下がるかボーナスが多少下がるかぐらいなので、さして影響はないということでやればいいんじゃないかなと思っています。 合田 ありがとうございました。では村上さんお願いします。 村上 私はずっとサラリーマンというか、わりと管理職的なことをやってきて、手堅く石橋を叩くという感じだったんですけど、一応起業してみて、本当に部長がおっしゃったように「やっちゃえばいいじゃん」と思います。失敗を恐れて「手堅くやろう」と机上でやっているといつまで経っても進まないんですよね。 なので、失敗覚悟でまずやってみて、その失敗のなかから次にどうリカバリーして、また違うサービスを始めたり、サービスの質をより高めていくかを考えればいいという発想になっています。なので、本当にいろいろ頭の中で考えるよりは、まずは踏み出すというところが一番いいのかなと思っています。 とは言いながらも、大手の方も失敗が許される文化がなかったりするところもあると思うので、そういったときに私どものようなベンチャーを出島的に使っていただいて、その出島の中で一緒になにか協業してまた新しいものを生み出していくということもぜひやっていただけたらうれしいなと思っています。 合田 ありがとうございます。最後にまとめたいんですが、本当にどうもありがとうございました。みなさん、4人に大きな拍手を。 (会場拍手) 私が最後に言いたいのは、いろいろあると思うんですけど、事業を起こすことが重要であって、やり方はまあいいと。 そのときに1つ思うのは、世界というのはいろいろな人と連携しているのが普通で。日本というのは良かれと思って閉じてきたわけです。でもこれからもう1回開かなければいけないときがきたと思うので。 たぶんここにいらっしゃる方は、少なくとも事業を起こしたい。なにかのかたちで集まっていらっしゃると思うんですね。どんな立場でもいいです。なので、僕らはそういうみなさんがチームだと思っているので、このチーム全体に大きな拍手で。今日は本当ありがとうございます。 (会場拍手)

  
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